【文章內容簡介】 設備上。、 25 . 2 . 3 . 2 取貨 該物流公司每天大約從 90 家供應商取貨。 33 ％的零部件直接從供應商送往整車廠，余下 66 ％的零部件按照每次 2 一 3 家供應商循環(huán)混裝的方式運往交叉轉運中心，整個循環(huán)混裝需要 6 ? 12 小時。貨物在交叉轉運中 』 自停留 1 一 12 小時以后發(fā)往整車廠。 25 . 2 . 3 . 3 運輸 物流公司向 整車廠的發(fā)運需要消耗 3 小時，其中到達、卸貨、裝貨、離開的時間為 1 . 5 一 2 小時。發(fā)運頻率為間隔每 2 小時，在途庫存相當于 3 小時的安全庫存量，以應對意外事件的發(fā)生。 25 . 2 . 3 . 4 問題分析 1 ）受到供應商工作時間的影響，取貨時間受到較多的限制，導致交叉轉運中心在下午和晚上的庫存達到頂峰。 2 ）整車廠短期生產品種的變化和每天產量的波動會導致運輸計劃出現(xiàn)問題。 3 ）在貨物進人交叉轉運中心之前消耗了大量的卡車能力。 可能的解決方案包括： 1 ）開放整車廠的生產系統(tǒng) ，確保物流公司可以及時了解需求的變動并且可以提前對運輸能力進行優(yōu)化。 2 ）提高料箱的標準化水平，減少紙板箱的使用，從而提高堆垛效率和卡車空間填充率。 25 . 2 . 4 分析比較 下面將對上述三種方案的提前期和效率進行比較，其目的是找出潛在的對人廠物流有利的因素和不利的因素。 25 . 2 . 4 . 1 信息傳遞方式與響應提前期 表 25 一 1 給出了對三個案例在數(shù)據(jù)源和響應提前期方面的對比情況。 案例 Aes －一整車廠主導的人廠物流 B 卜一引人第三方物流的人廠物流 C—— 集成的人廠物流案例分析 數(shù)據(jù)源 整車廠 供應商 供應商 物流公司 整車廠 物流公司 物流公司 供應商 整車廠將同樣的數(shù)據(jù)發(fā)給物流公司和供應商 取消送貨與改變送貨數(shù)量的響應提前期 1天 5~12天 實時，小時 改變運輸路徑的響應提前期 1天 5天 1個月 1 ）案例 C 采用了集成的數(shù)據(jù)傳遞方式，物流公司和供應商同時獲得相同的數(shù)據(jù)；案例 A 是供應商推動的形式，由供應商通知物流公司何時取貨；案例 B 中供應商是通過物流公司獲得信息的。 2 ）在取消或更改送貨數(shù)量方面，案例 A 幾乎是在取貨時才得到通知，只有案例 C 會由物流公司提前在系統(tǒng)上更新，而案例 B 則最不靈活，由于計劃和路徑都是固定的，取貨單每周發(fā)送 1 次給供應商，而實際的取貨可能會在 12 天以后，因此對于取貨數(shù)量的取消或修 改需要較長的響應提前期。 3 ）案例 A 在改變運輸路徑上最為靈活，主要的原因是供應商只提前 1 天通知物流公司取貨，運輸路徑完全由物流公司決定，這種靈活的反應帶來的是效率的損失。案例 C 在改變與取消送貨的提前期方面十分靈活，可以做到在線數(shù) 小時更新計劃，但是運輸路徑和取貨時間卻只能每月更改一次。 25 . 2 . 4 . 2 發(fā)運提前期 從圖 25 一 9 可以發(fā)現(xiàn)，案例 A 和 C 的發(fā)運提前期的最小值和最大值十分類似，而案例 B 的最大值最高，原因是在地區(qū)倉庫耗費了額外的處理時間，但是最小值最低，原因是交叉轉運距離工廠較近。 在上一張表里的要貨通知的響應提前期和這里的最高的提前期之間存在差異，從而給供應商靈活的緩沖時間進行準備。可以想像，如果計劃不充分而臨時調整計劃沒有給供應商足夠的準備時間，供應商將無法對臨時的變化按時做出響應。 如果零部件能夠直接從供應商送到整車廠，無疑提前期將會縮短，但是可以直供的供應商的數(shù)量對于不同的方案存在差別。方案 A 的直供率最低（ 20 % ) ，原因是其很多的供應商分散在各地，由于無法滿載，所以較多地采用循環(huán)混裝方式。方案 B 和 C 的直供率分別是 40 ％和 33 ％。 25 . 2 . 4 . 3 裝載效率 裝載的效率取決于每家供應商供應的數(shù)量、取貨的頻率、包裝的效率以及有效地對路徑進行計劃的能力。圖 25 一 10 給出了前面三個案例的供應商總數(shù)、每次取貨的供應商的對比。 隨著取貨頻率的增加，將會有更多的未填滿的裝載，需要考慮循環(huán)混裝來降低成本。盡管案例 C 的要貨通知提前期最短，但是仍然可以做到每次循環(huán)混裝的供應商數(shù)量很少，這可能是因為讓供應商只給一家總裝廠供貨的效果，而在案例 A 中為了給很多的整車廠工廠供貨，需要交叉轉運在交付點之間分割裝載。案例 A 和 B 也從很多供應商那里取貨 。 裝載的效率也取決于包裝，合適的包裝既可以滿足重量的限制，也可以充分利用貨車里的空間。通常，零部件的數(shù)量決定了裝載的能力，但是在裝運一些諸如發(fā)送機、電池等零部 件時，重量也有可能是決定性的因素。如果使用了標準的包裝尺寸，卡車空間的有效利用就取決于正確的堆放和有效的填充。金屬或塑料制成的料箱或料架，通過牢固的盒子或框架，可以用來盛放零部件，并且在尺寸相同的情況下可以堆疊起來。但是，從表 25 一 2 可以發(fā)現(xiàn)，這種堆疊方式更多情況下只是一種理想，現(xiàn)實情況中料箱或料架有很多種類型，并且紙板箱也在被大量 使用。紙板箱的強度不足以支撐堆疊方式，但是它通常被新的供應商采用，原因是在供貨關系尚未真正穩(wěn)定之前供應商不愿投資定制料箱或料架。 表 25 一 2 表明，標準包裝的百分比有助于在計劃和執(zhí)行時，通過模塊化的方式最大化貨柜的利用率。顯然，案例 C 在標準包裝和紙板箱使用率兩個指標上都是最好的。案例 B 的貨柜裝載效率為 63 % ? 73 % ，而案例 c 則達到了 70 % ? 80 % ，其原因已經不言而喻。 25 . 2 . 4 . 4 結論 案例 C 代表了在三個案例中最佳的出廠物流 業(yè)務方式，表現(xiàn)在：． ? 信息幾乎是以實時的方式在整車廠、供應商和物流公司之間交換和集成；． ? 信息系統(tǒng)被集成到了整車廠的系統(tǒng)中，可以實現(xiàn)可靠和快速的信息交換，甚至可以對零部件進行跟蹤，從而大大提高了信息的透明度； ? 需要取貨的供應商地點較少，取貨數(shù)量較大，取貨頻率高，響應速度快；． ? 發(fā)運到一個制造設施的方案簡化了系統(tǒng)，允許滿載的貨車直接交貨；． ? 盡管運輸路徑較少變更，但是卻獲得了最高的能力利用率，原因是料箱料架的標準化以及從每個供應商取貨的零部件數(shù)量較多， 這三個案例共同的關鍵問題是：． ? 供應商的上班時間受到了限 制，引起了在交叉轉運點的擁擠和效率的損失； ? 整車廠不靈活的交貨時間段導致了貨車裝載效率的損失； ? 來自整車廠或供應商的臨時的 更改，雖然有可能做到提前給物流公司通知，但還是會影響裝載效率； ? 并不是所有的整車廠的取貨計劃都只是針對一家總裝廠。在多總裝廠的情況下，會大大增加復雜性，由于給不同總裝廠的零部件需要分開裝載，因此直接發(fā)運的可能性減少，同時提前期也會增加，原因是需要更大的循環(huán)混裝來覆蓋更多的部分裝載和交叉轉運。對于那些運輸點分散、數(shù)量零散的整車廠，在運輸提前期許可的前提