【文章內容簡介】 的方式得到回饋 。 2. 好市多 與大潤發(fā)內湖店近在咫尺的好市多 (Costco)，定位在量販店俱樂部，并且向 會員收取辦卡費用，一開始就走區(qū)隔化策略。賣場商品只有約 4000 種， 40%是 進口品，并利用國際性大量采購能力，將成本控制在一定的水準，以平價的名牌 商品吸引顧客。 好市多的策略是盡量將經(jīng)營成本降到最低，省下的成本都反應在商品售價。 譬如，第一次來店的顧客常覺得好市多怎么像個大倉庫，一點也不豪華，雖然好 市多不重裝潢，近五千坪的賣場，不見清潔人員到處走動，但滿坑的商品卻沒有 落塵，而一般賣場每天可能需要二十人清掃數(shù) 小時。原因即是好市多的賣場設計 完全比照美國，以空氣清新機運轉替代人力清理。 好市多的個人會員占總會員數(shù)的百分之六十，超越商業(yè)客戶，顯示一般消費 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 27 頁 者對量販店俱樂部的概念頗能接受，但另一方面，占不到 40%的零售商或公司行 號客戶，卻占了營業(yè)額的 60%，例如臺灣經(jīng)營星巴克咖啡連鎖店的統(tǒng)一超商，曾 到好市多采購進口自西雅圖的咖啡豆，或是店內數(shù)套十七支裝的高爾夫球具，價 值一百多萬元，被體育專賣店的商家一次買走。 由此可見，好市多堅持自己的量販店俱樂部定位，并強調成本的節(jié)省，對消 費者而言，具有成本效益的優(yōu)點，問題 在于消費者把好市多當成假日購物樂趣 時，倉庫化的賣場是否會成為負的效益，仍有待觀察。另外雖然好市多有會員卡 的制度，卻沒有用以發(fā)展忠誠計畫，完全只拼外顯單位效益，除非消費者認為好 市多的效益成本非常棒，否則不一定能永遠留住顧客。 3. 愛買吉安 吉安 (Casino)系由法國第二大零售商 Casino 與香港怡和集團之國際牛奶公司 合資成立，以綜合量販店為定位，于 1999 年底在臺中開幕，因 Casino 進入臺灣 市場較晚，擴點不易，迄 2020 年初僅有二家分店，為提高采購量及增加與供應 商的談判籌碼， Casino 于 2020 年 3 月與全省擁有八家量販店的遠東愛買合并為 12 「愛買吉安」。 愛買吉安的優(yōu)勢在于地點貼近都會區(qū)，對消費者而言更加方便，且強調美麗 裝潢，然而價格卻因此較貴，問題在于消費者如何評估成本 /效益，更何況比方 便，愛買吉安拼不過便利商店，比價格又不及其他量販店，消費者是否認為愛買 吉安提供的效益大于成本 ?且由于集中采購較無法因應消費者需求做快速回應， 是否會影響到消費者對效益的評估 ?另外，愛買吉安似乎并沒有一套具體的忠誠 計畫留住顧客。 4. 特易購 特易購（ TESCO）為英國最大的食品零售 商，全球分店約八百家，其中英 國有 646 家、約占英國食品市場 %；亞洲地區(qū)分別在泰國擁有 24 家分店 (與 卜蜂集團合資 )與南韓擁有 3 家分店 (與三星集團合作 )。在臺觀察數(shù)年后，特易購 于 2020 年 9 月起承接萬客隆位于桃園南崁臺茂店。特易購現(xiàn)階段亦積極與各土 地開發(fā)與量販店等業(yè)者洽談，藉由透過并購，達到五年內展店 20 家之目標。 據(jù)特易購公司表示：臺灣量販店市場乍看之下似有飽和現(xiàn)象，但剔除許多裝 潢不夠明亮干凈、貨架陳列混亂及服務水準參差不齊的業(yè)者，具有實力競爭者不 多，對特易購而言，臺灣市場仍大 有可為。依其市調指出，產(chǎn)品售價并非消費者 選擇購物場所之首要選擇，產(chǎn)品的品質與價值才是消費者的優(yōu)先考量。因此，特 易購除在賣場裝潢上規(guī)劃提供視障與肢障人士無障礙設施與服務外，在商品結構 上，以發(fā)展自有品牌聞名的特易購，居于采購成本與本土化考量，約八成的商品 將在臺采購，其余擬引進部分英國制商品，同時逐步將自有品牌透過國內業(yè)者代 工，達到本土化的經(jīng)營目標。 特易購強調其定位不在于低價格，而是高品質、好服務，定位有些類似百貨 公司。然而量販店的消費者對價格的容忍度有多高，很難說清楚，一般消費者因 為便宜才去量飯 店，提供太好的服務，卻忽略價格因素，不一定能提高消費者的 效益成本。因此，特易購的做法有一些風險，更何況其第一家分店在桃園，桃園 的居民是否真的比較不重視價格而較重視品質？尤其相較于臺北市，臺北市的居 民不是更符合特易購的定位嗎？回歸到消費者對成本效益的知覺來討論，究竟消 費者要的是可接受的價格搭配較好的服務，還是可接受的服務搭配較低的價格？ (三 )各家競爭者目標市場與定位總整理 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 27 頁 由表四可知，萬客隆與好市多的主要客群是零售商、公司行號，買者必須辦 會員卡、多量購買，因此與家樂福定位已不同，較無正面競爭。而與 家樂福定位 最像的是大潤發(fā)，大潤發(fā)為了趕上家樂福的家數(shù)，正積極展店，展店區(qū)位與家樂 福的藍店相同，且賣場也布置得舒適明亮，并且強調服務更好、種類更多，去年 13 也成為市場第二名，僅次于家樂福，是家樂福目前最大的競爭者。其他如愛買吉 安、特易購，走的是更高品質的服務，愛買區(qū)位更近市區(qū)，地租貴，因此價格較 貴，在價格上較無競爭力，且其雖強調裝潢，但事實上并沒有在裝潢上明顯具有 優(yōu)勢。而特易購剛進入臺灣，店數(shù)少，仍在觀察中。 表四 各競爭者定位分析 目標市場 定位 策略 家樂福 一般家庭消費 者、上班族 天天都 便宜 大、小包裝、舒適的 賣場、提供中品質產(chǎn) 品 利用藍綠策略、不斷展店取 得良好區(qū)位及規(guī)模經(jīng)濟 大潤發(fā) 一般、家庭消費 者 大、小包裝、產(chǎn)品種 類齊全的舒適賣場 利用購并展店、不斷增加品 項、利用會員卡進行行銷活 動 好市多 公司行號、小賣 店負責人 品項少、價實的量販 店俱樂部 小眾市場、 為目標市場盡量降低成本 萬客隆 公司行號、零售 店 低價、多量之量販店 緊守批發(fā)商角色 愛買吉 安 家庭主婦、一般 消費者 綜合量販店 (與超 級市場競爭 ) 利用購并提高采購規(guī)模、集 中采購 特易購 家庭消費單位 高 品質與多樣化的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 27 頁 超大型賣場 透過購并展店、產(chǎn)品來自英 國、歐洲及東南亞各國 (四 )各家競爭者 4P 總整理 表五詳細區(qū)分各競爭者的差異。量販店的 4P 與消費者生活型態(tài)、消費偏好 有很大的關系，由于消費者日常生活用品的消費行為朝向「便利」與「一次購足」 兩個方向發(fā)展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次購足的就是量販店， 且因為大量購買生活用品的消費者最重視低價格，因此量販店莫不以低價格、種 類齊全吸引消費者。因為目標市場不同，好市多與萬客隆較不重視賣場的裝潢， 欲以成本的節(jié)省反映在價格上。 不過針對家庭、個 人消費者的量販店，在價格之外，也以「提供服務」來彼 此競爭，顯示量販店認為消費者花幾個小時來量販店，將會愈來愈重視「消費經(jīng) 驗」，各賣場嘗試創(chuàng)造消費者更美好的消費經(jīng)驗，來贏得回客率的提升，包括裝 潢明亮、現(xiàn)場人員協(xié)助、售后服務等。為了差異化，家樂福、特易構、萬客隆有 發(fā)展「自有品牌」，然而消費者是否真的會因為自有品牌而產(chǎn)生對公司的忠誠度 14 則有待討論。另外消費者是否在乎用信用卡消費，也是問題。 表五 競爭者 4P 總整理 家樂福 大潤發(fā) 愛買吉安 特易購 好市多 萬客隆 價格 比市價低 25~50% 比市 價低 25~50% 比市價低 15~30% 比市價 低 比市價 低，幅度 不一 比市價低 30~50% 區(qū)位 工業(yè)區(qū)、商業(yè) 區(qū) 商業(yè)區(qū) 次級都會 區(qū) 與購物 中心結 合 工業(yè)區(qū) 次級工業(yè) 區(qū)、交通要道 品項數(shù)目 13000~22020 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 27 頁 種 16000 種 約 20200 種 超過 60000 種 約 4000 種 10000~12020 種 包裝 大、小皆有 大、小皆 有 小包裝、 較精致 大、小 大包裝 (奢侈品 除外 ) 大包裝 外國貨 有 無 無 有 有 有，占 15% 自有品牌 有 無 無 有 無 有 產(chǎn) 品 賣場布置 空間大小不 一，但裝潢明 亮、貨架整齊 活潑 裝潢明 亮、貨架 整齊活潑 空間很 小，賣場 較擁擠， 但非常重 視裝潢 仿照百 貨公 司，重視 裝潢、無 障礙空 間設計 力求簡 單 力求簡單 接受信用 卡 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 27 頁 是 只接受聯(lián) 名卡 只接受聯(lián) 名卡 只接受 聯(lián)名卡 只接受 聯(lián)名卡 只接受聯(lián)名 卡 服 務 人員協(xié)助 重視 非常重視 重視 非常重 視 不重視 不重視 電視廣告 有，非常重視 有 有 無 無 無 行 銷 促銷活動 非常多 非常多 有 有 普通 普通 四、家樂福與供應商和消費者的交換關系 家樂 福為綜合零售業(yè)，在供應商和消費者間扮演著通路商的角色，除了處理 和消費者的交換問題之外，家樂福還需要處理與上萬種商品的供應商的問題。接 下來要以 4C 的架構，來個別分析家樂福與供應商和消費者的關系，以及目前的 行銷作法，并且融入 SWOT 分析的精神，一并探討其競爭對手的作法。 15 (一 )與供應商的交換關系 一般而言，量販業(yè)主要是以大量采購的方式來達到降低單位成本的目的，所 以對家樂福而言，采購量越大議價能力越強，越能降低商品的外顯單位效益成 本，這對供應商而言，不但可以有個穩(wěn)定的銷售通路，且它會希望長期能 與家樂 福維持良好交易的關系，以降低本身的內隱交換成本?，F(xiàn)行作法如下： 1. 快速展店以達到規(guī)模經(jīng)濟 由于家樂福展店策略運用得宜，在工業(yè)區(qū)開批發(fā)形式的綠店，在商業(yè)住宅區(qū) 開零售形式藍店，多年下來已經(jīng)達到 26 家店的規(guī)模，為量販店第一名，加上統(tǒng) 一集團旗下的 7eleven、統(tǒng)一超商和康是美，集體向供應商議價的能力超強，能 降低相當大的外顯單位效益成本，形成強勢通路、弱勢廠商的局面，所以「快速 展店」一直是各個量販店的主要目標。在目前的競爭對手中，大潤發(fā)是展店策略 運用最靈活的業(yè)者，目前擁有 20 家做集體采購 的實力，其主要運用策略如下： (1) 運用關系事業(yè)的據(jù)點，再以委托經(jīng)營的方式交由大潤發(fā)來經(jīng)營管理。 (2) 與地主合作的方式籌設量販店。 (3) 大潤發(fā)自行找地興建、設立量販店，但基于法規(guī)的限制，好店面難求， 目前大潤發(fā)自行開發(fā)的量販店只有臺中店。 (4) 購并。大潤發(fā)直接購并亞太量販店。 (5) 策略聯(lián)盟。大潤發(fā)與臺中中揚建設所設立的大買家量販店進行相互投 資、策略聯(lián)盟，潤泰持有大買家九％的股權，雙方共用采購系統(tǒng)。 所以迅速擴點搶占市場已是后進品牌取得贏面的便捷法門，意在于擴大影響 力、提高采購談判的籌碼 ，正因為旨在擴點，大潤發(fā)并不在乎是否全部都掛同一 個品牌。大潤發(fā)的策略對家樂福而言是一個的很大的威脅，不過家樂福應有足夠