【文章內(nèi)容簡介】 的方式得到回饋 。 2. 好市多 與大潤發(fā)內(nèi)湖店近在咫尺的好市多 (Costco)，定位在量販店俱樂部，并且向 會員收取辦卡費用，一開始就走區(qū)隔化策略。賣場商品只有約 4000 種， 40%是 進口品，并利用國際性大量采購能力，將成本控制在一定的水準，以平價的名牌 商品吸引顧客。 好市多的策略是盡量將經(jīng)營成本降到最低，省下的成本都反應在商品售價。 譬如，第一次來店的顧客常覺得好市多怎么像個大倉庫，一點也不豪華，雖然好 市多不重裝潢，近五千坪的賣場，不見清潔人員到處走動，但滿坑的商品卻沒有 落塵，而一般賣場每天可能需要二十人清掃數(shù) 小時。原因即是好市多的賣場設(shè)計 完全比照美國，以空氣清新機運轉(zhuǎn)替代人力清理。 好市多的個人會員占總會員數(shù)的百分之六十，超越商業(yè)客戶，顯示一般消費 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 27 頁 者對量販店俱樂部的概念頗能接受，但另一方面，占不到 40%的零售商或公司行 號客戶，卻占了營業(yè)額的 60%，例如臺灣經(jīng)營星巴克咖啡連鎖店的統(tǒng)一超商，曾 到好市多采購進口自西雅圖的咖啡豆，或是店內(nèi)數(shù)套十七支裝的高爾夫球具，價 值一百多萬元，被體育專賣店的商家一次買走。 由此可見，好市多堅持自己的量販店俱樂部定位，并強調(diào)成本的節(jié)省，對消 費者而言，具有成本效益的優(yōu)點，問題 在于消費者把好市多當成假日購物樂趣 時，倉庫化的賣場是否會成為負的效益，仍有待觀察。另外雖然好市多有會員卡 的制度，卻沒有用以發(fā)展忠誠計畫，完全只拼外顯單位效益，除非消費者認為好 市多的效益成本非常棒，否則不一定能永遠留住顧客。 3. 愛買吉安 吉安 (Casino)系由法國第二大零售商 Casino 與香港怡和集團之國際牛奶公司 合資成立，以綜合量販店為定位，于 1999 年底在臺中開幕，因 Casino 進入臺灣 市場較晚，擴點不易，迄 2020 年初僅有二家分店，為提高采購量及增加與供應 商的談判籌碼， Casino 于 2020 年 3 月與全省擁有八家量販店的遠東愛買合并為 12 「愛買吉安」。 愛買吉安的優(yōu)勢在于地點貼近都會區(qū)，對消費者而言更加方便，且強調(diào)美麗 裝潢，然而價格卻因此較貴，問題在于消費者如何評估成本 /效益，更何況比方 便，愛買吉安拼不過便利商店，比價格又不及其他量販店，消費者是否認為愛買 吉安提供的效益大于成本 ?且由于集中采購較無法因應消費者需求做快速回應， 是否會影響到消費者對效益的評估 ?另外，愛買吉安似乎并沒有一套具體的忠誠 計畫留住顧客。 4. 特易購 特易購（ TESCO）為英國最大的食品零售 商，全球分店約八百家，其中英 國有 646 家、約占英國食品市場 %；亞洲地區(qū)分別在泰國擁有 24 家分店 (與 卜蜂集團合資 )與南韓擁有 3 家分店 (與三星集團合作 )。在臺觀察數(shù)年后，特易購 于 2020 年 9 月起承接萬客隆位于桃園南崁臺茂店。特易購現(xiàn)階段亦積極與各土 地開發(fā)與量販店等業(yè)者洽談，藉由透過并購，達到五年內(nèi)展店 20 家之目標。 據(jù)特易購公司表示：臺灣量販店市場乍看之下似有飽和現(xiàn)象，但剔除許多裝 潢不夠明亮干凈、貨架陳列混亂及服務水準參差不齊的業(yè)者，具有實力競爭者不 多，對特易購而言，臺灣市場仍大 有可為。依其市調(diào)指出，產(chǎn)品售價并非消費者 選擇購物場所之首要選擇，產(chǎn)品的品質(zhì)與價值才是消費者的優(yōu)先考量。因此，特 易購除在賣場裝潢上規(guī)劃提供視障與肢障人士無障礙設(shè)施與服務外，在商品結(jié)構(gòu) 上，以發(fā)展自有品牌聞名的特易購，居于采購成本與本土化考量，約八成的商品 將在臺采購，其余擬引進部分英國制商品，同時逐步將自有品牌透過國內(nèi)業(yè)者代 工，達到本土化的經(jīng)營目標。 特易購強調(diào)其定位不在于低價格，而是高品質(zhì)、好服務，定位有些類似百貨 公司。然而量販店的消費者對價格的容忍度有多高，很難說清楚，一般消費者因 為便宜才去量飯 店，提供太好的服務，卻忽略價格因素，不一定能提高消費者的 效益成本。因此，特易購的做法有一些風險，更何況其第一家分店在桃園，桃園 的居民是否真的比較不重視價格而較重視品質(zhì)？尤其相較于臺北市，臺北市的居 民不是更符合特易購的定位嗎？回歸到消費者對成本效益的知覺來討論，究竟消 費者要的是可接受的價格搭配較好的服務，還是可接受的服務搭配較低的價格？ (三 )各家競爭者目標市場與定位總整理 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 12 頁 共 27 頁 由表四可知，萬客隆與好市多的主要客群是零售商、公司行號，買者必須辦 會員卡、多量購買，因此與家樂福定位已不同，較無正面競爭。而與 家樂福定位 最像的是大潤發(fā)，大潤發(fā)為了趕上家樂福的家數(shù)，正積極展店，展店區(qū)位與家樂 福的藍店相同，且賣場也布置得舒適明亮，并且強調(diào)服務更好、種類更多，去年 13 也成為市場第二名，僅次于家樂福，是家樂福目前最大的競爭者。其他如愛買吉 安、特易購，走的是更高品質(zhì)的服務，愛買區(qū)位更近市區(qū)，地租貴，因此價格較 貴，在價格上較無競爭力，且其雖強調(diào)裝潢，但事實上并沒有在裝潢上明顯具有 優(yōu)勢。而特易購剛進入臺灣，店數(shù)少，仍在觀察中。 表四 各競爭者定位分析 目標市場 定位 策略 家樂福 一般家庭消費 者、上班族 天天都 便宜 大、小包裝、舒適的 賣場、提供中品質(zhì)產(chǎn) 品 利用藍綠策略、不斷展店取 得良好區(qū)位及規(guī)模經(jīng)濟 大潤發(fā) 一般、家庭消費 者 大、小包裝、產(chǎn)品種 類齊全的舒適賣場 利用購并展店、不斷增加品 項、利用會員卡進行行銷活 動 好市多 公司行號、小賣 店負責人 品項少、價實的量販 店俱樂部 小眾市場、 為目標市場盡量降低成本 萬客隆 公司行號、零售 店 低價、多量之量販店 緊守批發(fā)商角色 愛買吉 安 家庭主婦、一般 消費者 綜合量販店 (與超 級市場競爭 ) 利用購并提高采購規(guī)模、集 中采購 特易購 家庭消費單位 高 品質(zhì)與多樣化的 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 13 頁 共 27 頁 超大型賣場 透過購并展店、產(chǎn)品來自英 國、歐洲及東南亞各國 (四 )各家競爭者 4P 總整理 表五詳細區(qū)分各競爭者的差異。量販店的 4P 與消費者生活型態(tài)、消費偏好 有很大的關(guān)系，由于消費者日常生活用品的消費行為朝向「便利」與「一次購足」 兩個方向發(fā)展，因此除了最便利的便利商店之外，最能一次購足的就是量販店， 且因為大量購買生活用品的消費者最重視低價格，因此量販店莫不以低價格、種 類齊全吸引消費者。因為目標市場不同，好市多與萬客隆較不重視賣場的裝潢， 欲以成本的節(jié)省反映在價格上。 不過針對家庭、個 人消費者的量販店，在價格之外，也以「提供服務」來彼 此競爭，顯示量販店認為消費者花幾個小時來量販店，將會愈來愈重視「消費經(jīng) 驗」，各賣場嘗試創(chuàng)造消費者更美好的消費經(jīng)驗，來贏得回客率的提升，包括裝 潢明亮、現(xiàn)場人員協(xié)助、售后服務等。為了差異化，家樂福、特易構(gòu)、萬客隆有 發(fā)展「自有品牌」，然而消費者是否真的會因為自有品牌而產(chǎn)生對公司的忠誠度 14 則有待討論。另外消費者是否在乎用信用卡消費，也是問題。 表五 競爭者 4P 總整理 家樂福 大潤發(fā) 愛買吉安 特易購 好市多 萬客隆 價格 比市價低 25~50% 比市 價低 25~50% 比市價低 15~30% 比市價 低 比市價 低，幅度 不一 比市價低 30~50% 區(qū)位 工業(yè)區(qū)、商業(yè) 區(qū) 商業(yè)區(qū) 次級都會 區(qū) 與購物 中心結(jié) 合 工業(yè)區(qū) 次級工業(yè) 區(qū)、交通要道 品項數(shù)目 13000~22020 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 14 頁 共 27 頁 種 16000 種 約 20200 種 超過 60000 種 約 4000 種 10000~12020 種 包裝 大、小皆有 大、小皆 有 小包裝、 較精致 大、小 大包裝 (奢侈品 除外 ) 大包裝 外國貨 有 無 無 有 有 有，占 15% 自有品牌 有 無 無 有 無 有 產(chǎn) 品 賣場布置 空間大小不 一，但裝潢明 亮、貨架整齊 活潑 裝潢明 亮、貨架 整齊活潑 空間很 小，賣場 較擁擠， 但非常重 視裝潢 仿照百 貨公 司，重視 裝潢、無 障礙空 間設(shè)計 力求簡 單 力求簡單 接受信用 卡 中國最大的管理資源中心 (大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 27 頁 是 只接受聯(lián) 名卡 只接受聯(lián) 名卡 只接受 聯(lián)名卡 只接受 聯(lián)名卡 只接受聯(lián)名 卡 服 務 人員協(xié)助 重視 非常重視 重視 非常重 視 不重視 不重視 電視廣告 有，非常重視 有 有 無 無 無 行 銷 促銷活動 非常多 非常多 有 有 普通 普通 四、家樂福與供應商和消費者的交換關(guān)系 家樂 福為綜合零售業(yè)，在供應商和消費者間扮演著通路商的角色，除了處理 和消費者的交換問題之外，家樂福還需要處理與上萬種商品的供應商的問題。接 下來要以 4C 的架構(gòu)，來個別分析家樂福與供應商和消費者的關(guān)系，以及目前的 行銷作法，并且融入 SWOT 分析的精神，一并探討其競爭對手的作法。 15 (一 )與供應商的交換關(guān)系 一般而言，量販業(yè)主要是以大量采購的方式來達到降低單位成本的目的，所 以對家樂福而言，采購量越大議價能力越強，越能降低商品的外顯單位效益成 本，這對供應商而言，不但可以有個穩(wěn)定的銷售通路，且它會希望長期能 與家樂 福維持良好交易的關(guān)系，以降低本身的內(nèi)隱交換成本。現(xiàn)行作法如下： 1. 快速展店以達到規(guī)模經(jīng)濟 由于家樂福展店策略運用得宜，在工業(yè)區(qū)開批發(fā)形式的綠店，在商業(yè)住宅區(qū) 開零售形式藍店，多年下來已經(jīng)達到 26 家店的規(guī)模，為量販店第一名，加上統(tǒng) 一集團旗下的 7eleven、統(tǒng)一超商和康是美，集體向供應商議價的能力超強，能 降低相當大的外顯單位效益成本，形成強勢通路、弱勢廠商的局面，所以「快速 展店」一直是各個量販店的主要目標。在目前的競爭對手中，大潤發(fā)是展店策略 運用最靈活的業(yè)者，目前擁有 20 家做集體采購 的實力，其主要運用策略如下： (1) 運用關(guān)系事業(yè)的據(jù)點，再以委托經(jīng)營的方式交由大潤發(fā)來經(jīng)營管理。 (2) 與地主合作的方式籌設(shè)量販店。 (3) 大潤發(fā)自行找地興建、設(shè)立量販店，但基于法規(guī)的限制，好店面難求， 目前大潤發(fā)自行開發(fā)的量販店只有臺中店。 (4) 購并。大潤發(fā)直接購并亞太量販店。 (5) 策略聯(lián)盟。大潤發(fā)與臺中中揚建設(shè)所設(shè)立的大買家量販店進行相互投 資、策略聯(lián)盟，潤泰持有大買家九％的股權(quán)，雙方共用采購系統(tǒng)。 所以迅速擴點搶占市場已是后進品牌取得贏面的便捷法門，意在于擴大影響 力、提高采購談判的籌碼 ，正因為旨在擴點，大潤發(fā)并不在乎是否全部都掛同一 個品牌。大潤發(fā)的策略對家樂福而言是一個的很大的威脅，不過家樂福應有足夠