【文章內(nèi)容簡介】 平的商業(yè)旅行者服務(wù)，從而創(chuàng)造了新的低成本價值鏈以滿足這些旅行者的特殊需求。 (2)產(chǎn)品集中。佳能、理光和薩文專門在小型普通紙復印機上向施樂（ Xerox）挑戰(zhàn)。 （ 3）銷售渠道集中。在鏈鋸產(chǎn)業(yè)中，斯第爾針對霍姆賴特和麥克庫羅奇專門通過提供服務(wù)的經(jīng)銷商向要求服務(wù)的買主銷售。 集中一點戰(zhàn)略的優(yōu)勢往往在于使領(lǐng)先者很難實施報復而又不損害自己的戰(zhàn)略。它把領(lǐng)先者的報復推遲到 挑戰(zhàn)者已經(jīng)在產(chǎn)業(yè)中獲得安全的據(jù)點時為止。另外，進攻領(lǐng)先者的集中一點此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 戰(zhàn)略可以成為序貫戰(zhàn)略的一部分?？梢杂羞@樣的序貫戰(zhàn)略：挑戰(zhàn)者最初利用集中一點進攻領(lǐng)先者，然后，隨著時間的推移，擴大自己的范圍與領(lǐng)先者全面競爭。在諸如電視機。摩托車等行業(yè)中，日本生產(chǎn)者就采用了這種戰(zhàn)略、在每種情況下，他們都從產(chǎn)品等級的低端開始并逐步擴大他們的產(chǎn)品系列。耐克公司在跑鞋上也用這種方法對付阿迪達斯，開始專門為剩余市場服務(wù)，然后利用在這部分市場上取得的聲譽向下擴大自己的產(chǎn)品系列。序貫戰(zhàn)略的制訂以局部市場之間存在相互聯(lián)系為前提，它使占據(jù)了一 個局部市場的公司能在其它局部市場上獲得競爭優(yōu)勢。序貫戰(zhàn)略還有在這一過程早期不激起領(lǐng)先者報復的附加優(yōu)勢。 一體化或退出一體化。挑戰(zhàn)者可能利用“體化或退出一體化作為進攻領(lǐng)先者的一種手段。后向或前向一體化有時能降低成本或促進別具一格。例如，在甜酒行業(yè)中，加羅對制瓶的一體化是其成本優(yōu)勢的一個重要組成部分。麥戈羅斯之所以形成瑞士主要的食品零售商要部分地歸功于對產(chǎn)品和包裝實行后向一體化給它帶來的戲劇性的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。環(huán)境的變化還可能使退出一體化成為獲取競爭者優(yōu)勢的手段，退出一體化是針對實行一體化的領(lǐng)先者的。 重新確定地域。某種地區(qū)性或全球性戰(zhàn)略有時可能成功地打擊在一個或很少幾個國家中經(jīng)營的領(lǐng)先者。挑戰(zhàn)者擴大市場邊界以借助地理上的相互影響取得成本或別具一格優(yōu)勢，使許多國家價值鏈一體化并協(xié)同的全球戰(zhàn)略，可能提供生產(chǎn)或產(chǎn)品開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟，可能創(chuàng)造更好地為世界范圍的用戶服務(wù)的能力以及另一些優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)的全球化已經(jīng)成了許多產(chǎn)業(yè)中挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略獲得成功的重要原因，這樣的產(chǎn)業(yè)有汽車（豐田和日產(chǎn)對通用汽車） 摩托車、自卸卡車、電視機以及各種類型的醫(yī)療設(shè)備等。 然而，對于許多國家都有的產(chǎn)業(yè)來說，地區(qū)性國家差別意味著全 球戰(zhàn)略是不符合生產(chǎn)率要求的。在這樣的產(chǎn)業(yè)里，采用全球戰(zhàn)略的領(lǐng)先者容易受到以逐個國家為戰(zhàn)略基地的挑戰(zhàn)者的打擊。卡斯特羅公司在汽車用油方面已經(jīng)成功地運用了這種戰(zhàn)略。即便是在全球產(chǎn)業(yè)里，也存在著某些局部市場允許持續(xù)運用以一國為中心的戰(zhàn)略，雖然該產(chǎn)業(yè)的其它局部市場需要全球戰(zhàn)略。在這兩種情況下，退出一體化可以是一種進攻領(lǐng)先者的途徑。 在許多產(chǎn)業(yè)里，公司為了戰(zhàn)勝全國甚至全球的競爭者而收縮到一國的某個城市或地區(qū)。然而，在存在著地區(qū)性競爭者的地方，競爭優(yōu)勢可能來自某種全國性戰(zhàn)略。甘尼特公司（ Gant）的《今日 美國》正試圖在報業(yè)這樣做。 橫向戰(zhàn)略。挑戰(zhàn)者可能利用經(jīng)營部門之間的相互關(guān)系作為擴大競爭范圍的另一種手段。相互關(guān)系可能給經(jīng)營相關(guān)產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)的公司帶來競爭優(yōu)勢。挑戰(zhàn)者采用包含相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向戰(zhàn)略可能成功地打擊在更窄或不同產(chǎn)業(yè)范圍經(jīng)營的領(lǐng)先者。例如，在個人計算機業(yè)， IBM用與自己其它經(jīng)營部門的相互關(guān)系壓倒了蘋果公司（ Apple） 和坦迪（ Tandy）這樣的早期領(lǐng)先者。 多項重新確定。重新確定的四種模式并不相互排斥。挑者可以把它的戰(zhàn)略全球化并同時利用相互關(guān)系，就像松下公司在消費電子設(shè)備產(chǎn)業(yè)中做過 的那樣。松下公司采用了共同制造、批發(fā)渠道和其它橫跨許多消費電子設(shè)備產(chǎn)品的價值活動。它還使其世界范圍的戰(zhàn)略一體化和協(xié)調(diào)起來，該戰(zhàn)略壓倒了單一產(chǎn)品、單一國家的競爭者。 挑戰(zhàn)者還可以把一個方向的窄范圍和另一個方向的寬范圍結(jié)合起來。挑戰(zhàn)者可以在進行全球競爭（地理上的范圍）的同時利用在局部市場（產(chǎn)業(yè)內(nèi)的范圍）上集中力量進攻領(lǐng)先者。此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 公司還可能在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)集中一點而在相關(guān)產(chǎn)業(yè)中利用相互關(guān)系，這是把寬范圍和窄范圍結(jié)合起來的另一種例子。同時以幾種方式重新確定競爭范圍已被證明是競爭優(yōu)勢的一種重要源．因為競爭優(yōu)勢來自各種 重新確定的疊加。 第四章 進攻戰(zhàn)略 —— 瞄準出頭鳥 () 三、純投資 進攻領(lǐng)先者的最后的、風險最大的方式是通過純投資，而不是用重新組合或重新確定來進行。純投資涉及用低定價、加強廣告等方法進行獲取市場份額、總銷售量或商標知名度的投資。借助充分投資．挑戰(zhàn)臺尋求獲得足夠的市場份額、銷售量或聲譽以便在相對成本地或別具一格方面 領(lǐng)先。挑戰(zhàn)者不能在任何方面比領(lǐng)先者做得不同或更好，但卻簡單地靠資源或更強烈的投資欲絕壓倒了領(lǐng)先者。 這種抵消領(lǐng)先者的優(yōu)勢的方法往往是代價高并易失敗。典型的情況是當領(lǐng)先者有成他優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢時，它往往何足夠的財務(wù)資源來抵抗這種戰(zhàn)略。領(lǐng)先者通常有足夠的愿望為保護自己的地位而大量投資。純投資風險的一個特別生動的例子是石油公司進人化肥和化學品產(chǎn)業(yè)的多種經(jīng)營，盡管擁有巨大的財務(wù)資源，但由于沒有很好地利用重新組合或重新確定來獲取競爭優(yōu)勢．這些石油公司取得的成績總的來說是不盡人意的。 挑戰(zhàn)者熟練得利用 財務(wù)資源或領(lǐng)先者無意在產(chǎn)業(yè)內(nèi)投資是純投資獲得成功的基礎(chǔ)。即便是財務(wù)實力強大的領(lǐng)先者也可能驕傲、麻木不仁、有其它優(yōu)先考慮目標或承受著母公司要求獲取現(xiàn)金的壓力．因此．在領(lǐng)先者規(guī)模小、資本不足的產(chǎn)業(yè)，純投資表現(xiàn)得最成功。這些產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先其雖然有某種競爭優(yōu)勢，但卻無力實施足以挫敗挑戰(zhàn)者的報復。 純投資本身仍然是進攻領(lǐng)先者最不愿使用的方法，但對以重新組合或重新確定為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略來說，強烈的投資愿望往往是個重要補充。例如，在罐頭食品業(yè)，當美國罐頭公司和大陸罐頭公司兩家企業(yè)正在收獲時，皇冠公司進行了大規(guī)模投資，從而通 過采用更現(xiàn)代的設(shè)備加速了它取得成本優(yōu)勢的過程。 第四章 進攻戰(zhàn)略 —— 瞄準出頭鳥 (3) 第三節(jié) 阻止領(lǐng)先者的報復 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 獲得成功必挑戰(zhàn)者還必須發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造阻擋領(lǐng)先者報復的方法。這些方法要能削弱領(lǐng)先者的自然優(yōu)勢并且降低挑戰(zhàn)者加強進攻的成本。有很多因素能阻止領(lǐng)先者對挑戰(zhàn)者的報復： 1．混和動機 如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略 給領(lǐng)先者創(chuàng)造出混和動機．那么，這個戰(zhàn)略就能抑制領(lǐng)先者的報復能力。當領(lǐng)先者碰到混和動機時，它如果要與挑戰(zhàn)者競爭或?qū)μ魬?zhàn)者作出反應(yīng)就必然損害自己的原有戰(zhàn)略。所以．已經(jīng)在服務(wù)上確立了競爭優(yōu)勢的領(lǐng)先者如果對挑戰(zhàn)者使服務(wù)可有可無的戰(zhàn)略作出反應(yīng)，就將使它好不容易得到的聲譽失去作用。因此，領(lǐng)先者可能轉(zhuǎn)而選擇維持原有戰(zhàn)略并承受市場份額的損失 。 BIC 公司對廉價、一次性鋼筆的推銷給出了另一個案例。BIC 公司這一行動給吉列公司的紙品伴旅分部創(chuàng)造了混和動機。紙品伴旅艱難地樹立了質(zhì)量形象，與 BIC 競爭將損害這一形象。因此，紙品伴族 最終引人了全新的商標（書寫兄弟）來對抗 BIC。 領(lǐng)先者與其母公司其它經(jīng)營部門之間的任何相互聯(lián)系也可能成為創(chuàng)造混和動機的基礎(chǔ)，因為相互聯(lián)系可以包括成本固定性。相互聯(lián)系限制阻塞了使領(lǐng)先者能作出反應(yīng)而又不傷害其姐妹經(jīng)營單位的途徑。當領(lǐng)先者正實施結(jié)合戰(zhàn)略時，混和動機也能增加。領(lǐng)先者可能允許挑戰(zhàn)者獲得最合適的份額而不愿實行非一攬子戰(zhàn)略，因為這會引起整個產(chǎn)業(yè)解體。 2．高領(lǐng)先者反應(yīng)成本 如果挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略使領(lǐng)先者承受高反應(yīng)成本，那么，領(lǐng)先者可能避免進行報復。例如，領(lǐng)先者較大的市場份額可能阻止它采 取全面削價和增加保修服務(wù)之類高成本的報復行動。當領(lǐng)先者有不合適的或過時的機構(gòu)、設(shè)備和勞工合同時，反應(yīng)成本也可以較高。 3．不同的財務(wù)優(yōu)先目標 當領(lǐng)先者有不同于挑戰(zhàn)者的財務(wù)優(yōu)先目標時，它肯定不會對挑戰(zhàn)者的進攻作出反應(yīng)。例如，強調(diào)短期利潤的領(lǐng)先者將把份額棄給愿意放棄短期利潤的挑戰(zhàn)者。類似地，如果報復需要大量再投資，希望得到高現(xiàn)金流的領(lǐng)先導一定不會進行報復。塔木帕克斯公司提供了一個領(lǐng)先者財務(wù)優(yōu)先目標不同與挑戰(zhàn)者而招致進攻的例子。保持婦女衛(wèi)生用品的超額利潤似乎已經(jīng)成了該公司內(nèi)部的偏見，這導致該公司對 頻繁的進攻幾乎毫無反應(yīng)，直到最近這種局面才有了變化。財務(wù)優(yōu)先目標的差別也成了許多外國公司戰(zhàn)勝美國領(lǐng)先者的基礎(chǔ)。 4. 業(yè)務(wù)量限制 如果領(lǐng)先者的任務(wù)和注意力已經(jīng)轉(zhuǎn)向其它產(chǎn)業(yè) ,它就不可能進行報復。母公司能夠限制經(jīng)營部們的資源或為它們規(guī)定目標。例如，被母公司當作“現(xiàn)金?！眮韺Υ念I(lǐng)先者不可能得到資源以抵擋挑戰(zhàn)者的進攻。類似地，積極追求多種經(jīng)營的領(lǐng)先者可能不再密切監(jiān)視和防守其核心產(chǎn)業(yè)。例如，皇冠公司能戰(zhàn)勝美國罐公司和大陸罐公司在一定程度上是由于這兩個領(lǐng)先者企圖采用其它包裝形式進行多種經(jīng)營。 5．規(guī)章限制的壓力 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 如果領(lǐng)先者認為由于規(guī)章限制的壓力而不能采取行動，那么它就不可能進行報復。反壟斷調(diào)查、安全標準、污染管理條例以及其它許多規(guī)章制度都能抑制領(lǐng)先者的反應(yīng)。一些觀察者認為從華盛頓發(fā)出的制瓶商特許制度干擾了可口可樂對百事可樂挑戰(zhàn)的反應(yīng)；而現(xiàn)在，當ATT 碰到新競爭時，對規(guī)章限制的恐懼正困擾著它。 6．盲點 在解釋產(chǎn)業(yè)狀況時，領(lǐng)先者可能受錯誤假設(shè)或盲點之害。例如，如果領(lǐng)先者對買主的真正需要或產(chǎn)業(yè)的重要性有錯誤的感覺，挑戰(zhàn)者就可能在領(lǐng)先者行動之前采取措施而改善地位。此外，領(lǐng)先者可 能自信地認為挑戰(zhàn)者的行動是不妥的、無關(guān)大局的，直到挑戰(zhàn)者確立了足夠強大的市場地位時為止。 盲點已經(jīng)在許多挑戰(zhàn)者取得的成功中起了重要作用。哈利戴維森錯誤地理解了對小型摩托車的需求，因而在本田公司（ Honda）建立生產(chǎn)能力時袖手旁觀。施樂似乎對小型復印機有錯誤理解，齊尼斯則不顧設(shè)計和自動化生產(chǎn)技術(shù)的改進而抱住手工裝配的電視機不放。實際上，只要細心分析競爭者的假設(shè)，這類盲點就能顯現(xiàn)出來?！? 7．錯誤定價 領(lǐng)先者可能根據(jù)平均成本定價，而不是根據(jù)把特定產(chǎn)品送到特定買主手里的成本定價。如果挑戰(zhàn)者 以價格過高的產(chǎn)品或承受過高價格的買主為目標，并且以更低的價格提供相應(yīng)產(chǎn)品，那么，領(lǐng)先者要過很久才會認識到自己產(chǎn)品的真實成本因而就不愿意減少自己的總價格余額。對這類戰(zhàn)略，領(lǐng)先者的反應(yīng)往往是從一個接一個的局部市場上退卻，直到挑戰(zhàn)者成了領(lǐng)先者為止。 8．競爭中的紳士風度因素 如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是一場紳士間的比賽，那么領(lǐng)先者的反應(yīng)可能很遲緩。在這類產(chǎn)業(yè)中，由于害怕破壞自己與對手之間的關(guān)系，領(lǐng)先者往往感到不能對挑戰(zhàn)者進行報復。最近的情況表明、可口可樂作為軟飲料業(yè)的悠久歷史似乎有助于可口可樂對百事可樂實施 溫和性報復，在該產(chǎn)業(yè)中其它公司過去總是遵守可口可樂制定的規(guī)則。 阻止領(lǐng)先者報復的行動由各種不同的潛在原因引起。某些阻止行動以混和動機或資源配置優(yōu)先目標這類真實因素為根據(jù)，而另一些則基于領(lǐng)先者的感覺差錯，像盲點、錯誤定價等情況。當有阻止領(lǐng)先者報復的切實措施時，挑戰(zhàn)者的成功機會最大。多種因素復合成的阻止措施常給領(lǐng)先者帶來困難。例如，瑞士手表公司在對蒂瑪克斯作出反應(yīng)時就有涉及蒂瑪克斯銷售日常隨意使用型手表能力的盲點。由于瑞士手表工廠存在著既定的勞動密度，它們在與蒂瑪克斯的自動化設(shè)備競爭時反應(yīng)成本就高。此外 ，如果它們仿效蒂瑪克斯進人雜貨店銷售渠道，還要碰到疏遠珠寶的混和動機問題。 重新組合和重新確定戰(zhàn)略經(jīng)常利用阻止領(lǐng)先者報復的措施。這些戰(zhàn)略往往創(chuàng)造混和動機、高反應(yīng)成本或者該戰(zhàn)略本身被領(lǐng)先者錯誤理解。不過，純投資戰(zhàn)略的困難之一在于它與其它兩種進攻途徑不同，很少可能與阻止領(lǐng)先者報復的措施聯(lián)系在一起。純投資戰(zhàn)略在領(lǐng)先者有不同的財務(wù)優(yōu)先目標因而不愿意與挑戰(zhàn)者投資活動競爭的情況下才最有效。 此資料來自 企業(yè) ()，大量的管理資料下載 第四章 進攻戰(zhàn)略 —— 瞄準出頭鳥 (4) 第四節(jié) 領(lǐng)先者脆弱性的信號 進一步的討論將給出標志領(lǐng)先者易受攻擊的信號。這些新信號分成兩組 — 一產(chǎn)業(yè)上的信號和領(lǐng)先者特性上的信號。 一、產(chǎn)業(yè)信號 結(jié)構(gòu)變化也許能提供領(lǐng)先者可能易受攻擊的最強信號，發(fā)源于產(chǎn)業(yè)外部的結(jié)構(gòu)變化是領(lǐng)先者脆弱性的非常重要的征兆，因為歷史悠久的領(lǐng)先者往往錯誤解釋這些變化。 某些領(lǐng)先者脆弱性的重要產(chǎn)業(yè)信號包括： 1．突發(fā)的技術(shù)變革。突發(fā)的技術(shù)變革 增加了戰(zhàn)勝領(lǐng)先者競爭優(yōu)勢的可能性。例如，在輪胎行業(yè)中，輻射狀輪胎的出現(xiàn)造成了使米士林能向古德伊爾公司和火石公司挑戰(zhàn)的突發(fā)性。在打