【文章內(nèi)容簡介】 階段，而是可以有任意個階段。 B ．康柏的每一產(chǎn)品都 具有非凡的生命力。 C ．產(chǎn)品壽命周期確實可以歸納為四個階段。 D ．計算機(jī)產(chǎn)品的壽命周期所包含的階段和其他產(chǎn)品有所不同。 5 ．某君針對福利分房制度這樣評論說：“年輕人對分到的住房普遍不滿意，原因并不單純是因為房子面積過小。一個剛畢業(yè)參加工作的人，在國外若不靠貸款能買得了自己的房子嗎？可有人年紀(jì)不大，最近就從小兩居調(diào)到了大兩居，居然還不滿意，真難以處理 ! ”具體就此類“不滿意”的緣由，該君引用激勵理論給予了多方面分析。例如：福利分房在當(dāng)今中國已成為一個“保健因素”；年輕人的不滿是“相對不 滿”，是與資歷較老但貢獻(xiàn)不大的人所享受的優(yōu)厚待遇比較后產(chǎn)生的；認(rèn)為居住面積不夠的人，如果不是福利分房“不要白不要”，而是自己辛辛苦苦掙了錢后好不容易才購買的，他就不會如此“看輕”兩居室的住房條件了。試問上述三條分析中，依次各反映了哪種激勵理論的主張？（ ） A ．雙因素理論、公平理論、需要層次理論 B ．需要層次理論、公平理論、期望理論 C ．雙因素理論、公平理論、期望理論 D ．均為公平理論 6 ．我國不少實行承包經(jīng)營責(zé)任制的企業(yè)，為完成承包期的指標(biāo)，出現(xiàn)了拼設(shè)備而不愿多投資的行為短期化現(xiàn)象。在公司制企業(yè)中，經(jīng)理人員的行為激勵措施不當(dāng)，也同樣會引發(fā)短期行為。以下何種激勵手段最有利于促進(jìn)經(jīng)營行為的長期化？（ ） A ．工資 B ．獎金 C ．獎金和股權(quán) D ．股權(quán)和股票期權(quán) 7 ．在某產(chǎn)品的量本利關(guān)系圖中，如果先是產(chǎn)品單價遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變，然后再是固定費用遞增而其他生產(chǎn)經(jīng)營條件保持不變。在這樣的情況下，盈虧均衡點 Q 的變動會是： A ．先左移，后右移 B ．先左移，然后再左移 C ．先右移，然后再右移 D ．先右移，后左移 參考答案： 華東理工大學(xué) 2021 年碩士研究生入學(xué)考試試題 考試科目：管理學(xué)原理 考試代碼： 47l 一、簡述題（每題 5 分，共 15 分） 1 ．企業(yè)開展全面有效的管理控制的主要困難與對策是什么？ 答：（ 1 ） 控制是為了保證企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)適應(yīng)的管理職能?？刂剖枪芾磉^程不可分割的一部分是企業(yè)各級管理人員的一項重要工作內(nèi)容。主要內(nèi)容包括確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差。按照規(guī)定的計劃、命令或者工作標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)工作的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差找出原因，采取糾正措施的管理活動；或者是根據(jù)外 部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，自覺調(diào)整企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有效運用企業(yè)的人力、物力、財力和信息等資源按照規(guī)定的計劃或組織做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。 （ 2 ）企業(yè)開展全面有效的管理控制的主要因難有： ①控制的阻力 。 這里所說的控制阻力主要是指人的因素。實施計劃的組織從控制的角度來看就是一個控制系統(tǒng)。這個系統(tǒng)由施控者、受控者和施控作用過程、反饋作用過程構(gòu)成。最常見的控制系統(tǒng)可用圖概括如下： 控制作用 施控者 受控者 反饋作用 由上圖可知，在一個控制系統(tǒng)中，不僅施控者對受控者具有控制作用，受控者對施控者也有反饋作用。在控制過程中，常常因缺乏反饋機(jī)制而難以提高控制效率，從而也就無法進(jìn)行全面而有效的控制，也就難以增強(qiáng)組織功能，推動組織發(fā)展。在管理活動中，有時作為施控者的管理者不重視反饋機(jī)制，聽不進(jìn)下屬的意見，堵塞言路，這樣發(fā)展下去的話必須導(dǎo)致控制失效和失誤。 ②業(yè)績難以衡量。標(biāo)準(zhǔn)是控制的依據(jù)，但控制標(biāo)準(zhǔn)必須實事求是，科學(xué)可行。而這“科學(xué)”二字就比較困難。標(biāo)準(zhǔn)不能太低，低的標(biāo)準(zhǔn)缺乏壓力，不利于調(diào)動員工的積極性。更值得注意的 是，標(biāo)準(zhǔn)也不能過高過嚴(yán)。若標(biāo)準(zhǔn)過高，下級和員工經(jīng)過努力之后仍然不能達(dá)到，就會產(chǎn)生抵觸情緒。如果用過嚴(yán)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行控制，施控者和受控者往往會產(chǎn)生對立情緒控制也將失去作用。 （ 3 ）對策 : ①明確控制的目標(biāo) 。進(jìn)行控制活動必須要有明確的目標(biāo)，它是采取各項控制措施的依據(jù)，控制目標(biāo)必須服從于組織的總目標(biāo)。管理者需要明確分析組織活動完整的目標(biāo)體系，并對有關(guān)成果指標(biāo)的完成情況進(jìn)行考核和控制。 ②選擇好關(guān)鍵控制點 。 由于經(jīng)營活動很復(fù)雜，管理人員不可能專注于所有問題，必須選擇關(guān)鍵的問題予以觀察，并以此來對工作的進(jìn)展進(jìn)行控制。俗話說 ，“牽牛要牽牛鼻子”，控制住了關(guān)鍵點，實際上也就控制了全局。 ③制定控制標(biāo)準(zhǔn)。制定控制標(biāo)準(zhǔn)最簡單的方法是，把計劃過程中形成的可考核的目標(biāo)直接作為控制標(biāo)準(zhǔn)。但在現(xiàn)實中，我們往往需要通過一些科學(xué)的方法將某一計劃目標(biāo)分解為一系列具體可操作的控制標(biāo)準(zhǔn)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)兩大類。定量標(biāo)準(zhǔn)便于工作于度量和比較，是控制標(biāo)準(zhǔn)的主要表現(xiàn)形式。對于難以定量表達(dá)的控制對象，如有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量組織形象等方面的衡量一般都采用定性的標(biāo)準(zhǔn)盡管定性標(biāo)準(zhǔn)具有非定量性質(zhì)，但實際工作中為了便于工作于掌握這些方面的工作績效，有時也 盡可能地采用一些可度量的方 法，例如產(chǎn)品等級、合格率、顧客滿意度等指標(biāo)就是對產(chǎn)品質(zhì)量的一種間接衡量。 ④深入分析偏差產(chǎn)生的原因 。偏差的出現(xiàn)表明工作未能按預(yù)期進(jìn)展。為了能從根本上解決問題，管理者必須把精力集中于查清問題的原因上，既要查內(nèi)部的因素，也要查外部環(huán)境的影響，尋找問題的本質(zhì)，以求治標(biāo)治本之策。其實，問題之中孕育著機(jī)會，查明問題原因本身就代表著成就。 ⑤采取有針對性的糾正措施 。 在對實際工作進(jìn)行評價，并依據(jù)念頭的程度和性質(zhì)，分析其產(chǎn)生的原因后，管理者要采取相應(yīng)的措施：或維持現(xiàn)有關(guān)方面，或矯正偏差，或修改標(biāo)準(zhǔn) 。 2 ．一個單品種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，在其產(chǎn)品壽命周期不同階段建設(shè)有區(qū)別的組織文化的必要性和基本措施是什么？ 答： （ 1 ） 產(chǎn)品壽命周期，是指市場上新老產(chǎn)品的新陳代謝的過程。這一過程指產(chǎn)品從進(jìn)入市場開始，直到最終退出市場為止所經(jīng)歷的全部時間。換言之，產(chǎn)品壽命周期指的是產(chǎn)品的市場壽命，而不是使用壽命。產(chǎn)品只有經(jīng)過研究開發(fā)、試銷、然后進(jìn)入市場，它的市場生命周期才算開始。產(chǎn)品退出市場，標(biāo)志著壽命周期的結(jié)束。產(chǎn)品壽命周期由需求與技術(shù)的壽命周期決定。典型的產(chǎn)品生命周期一般可分為四個階段：介紹期（或引入期）、成長期、成熟期 和衰退期。 （ 2 ）所謂組織文化是指在組織長期的生存發(fā)展中逐步生成和發(fā)育起來的日趨穩(wěn)定的、為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的、獨特的企業(yè)價值觀、企業(yè)精神及以此為核心所生成的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、企業(yè)風(fēng)俗、傳統(tǒng)、習(xí)慣等，以及在此基礎(chǔ)上生成的企業(yè)經(jīng)營意識、經(jīng)營指導(dǎo)思想、經(jīng)營戰(zhàn)略等。 （ 3 ）一個單品種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，在其產(chǎn)品壽命周期不同階段建設(shè)有區(qū)別的組織文化的必要性 ： 這是由于 產(chǎn)品壽命周期各階段企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境及戰(zhàn)略重點不同。 一般來說，一個組織的文化相對來說應(yīng)該是長期穩(wěn)定的，但是對于一個單品種產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)來說，該組織的組織文化應(yīng)該隨著組織生命周期的變化而變革。組織文化應(yīng)與組織發(fā)展步調(diào)相適應(yīng)。公司發(fā)展的不同階段應(yīng)有不同的組織文化來適應(yīng)。二者有效的配合將會極大的促進(jìn)公司發(fā)展的速度，但如果不相適應(yīng)也會阻礙公司的發(fā)展和壯大。因此，組織文化不應(yīng)是一成不變的，應(yīng)隨組織生命周期做出適當(dāng)變革，如下圖所示。 （ 4 ） 基本措 施： ① 注重組織變革； ② 突出企業(yè)文化建設(shè)重點。 1 ）切實提高領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識。先進(jìn)的企業(yè)文化，是先進(jìn)文化的重要組成部分。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不僅應(yīng)當(dāng)成為企業(yè)文化建設(shè)的積極倡導(dǎo)者，更應(yīng)成為企業(yè)文化的先進(jìn)代表，用自己的實際行動為員工做出表率，也成為企業(yè)精神和企業(yè)形象的代言人。同時，要認(rèn)識到企業(yè)文化建設(shè)不僅與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系，對企業(yè)的社會形象、長遠(yuǎn)發(fā)展等都有至關(guān)重要的影響。把企業(yè)文化建設(shè)提到戰(zhàn)略高度，通過企業(yè)文化建設(shè)培養(yǎng)核心競爭力。 2 ）認(rèn)真進(jìn)行總體規(guī)劃。企業(yè)文化建設(shè)是一項浩大的工程，不可能一蹴而就，而要做好 詳細(xì)的規(guī)劃，通過長期 的努力和整體的提高逐步實現(xiàn)目標(biāo)。時間方面，制定長期目標(biāo)和中期目標(biāo)，以及分階段實施的計劃；制度方面，著眼于各部門協(xié)同和全體員工的努力，規(guī)定相應(yīng)崗位職責(zé)，并制定獎懲措施，以制度保證落實；廣度方面，專門培訓(xùn)與日常教育緊密結(jié)合，涵蓋每位員工的一言一行，通過員工的行為展現(xiàn)企業(yè)風(fēng)采，體現(xiàn)文化建設(shè)成果；深度方面，研究如何將工作做細(xì)做實，做好長期堅持不懈的準(zhǔn)備；針對性方面，考慮到各級員工的實際情況，以員工喜聞樂見的形式廣泛深入開展企業(yè)文化建設(shè)。 3 ）努力形成合力。企業(yè)文化建設(shè)牽涉面廣，不僅需要企業(yè)中每個職工的積極參與，更需 要各部門發(fā)揮不同的作用，協(xié)同努力，共同建設(shè)好企業(yè)文化。 3 ．簡述決策行為與管理職能的關(guān)系。 答： 所謂決策，就是為了實現(xiàn)某一目的而制定行動方案并從若干個可行方案中選擇一個滿意方案的分析判斷過程。 決策行為與管理職能的關(guān)系： （ 1 ） 決策滲透在各項管理職能中，是管理職能的主要活動之一。 首先，計劃工作的每一個環(huán)節(jié)都涉及決策，如目標(biāo)的確立、預(yù)測方法和分析方法的選取、行動方案的選擇等都離不開決策；其次，組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的發(fā)揮也離不開決策，如組織結(jié)構(gòu)形式、領(lǐng)導(dǎo)方式的選取以及如何控制等，都需要通過決策來解決。所以 ，決策滲透于管理的每個職能之中，正如西蒙所言：管理就是決策。 （ 2 ） 管理職能促進(jìn)決策工作的科學(xué)性，是決策執(zhí)行的重要保證。 我們知道，決策是一系列的科學(xué)過程：識別機(jī)會或診斷問題→識別目標(biāo)→擬定備選方案→評估備選方案→作出決策→選擇實施戰(zhàn)略→監(jiān)督和評估。在此過程中，決策者既要制定周密的實施計劃及應(yīng)變計劃，又要組織各部門的實施、領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)人員完成目標(biāo)，又要根據(jù)職能部門反饋的信息，及時追蹤方案的實施情況，對與既定目標(biāo)發(fā)生偏離的部分，采取有效措施，以確保既定目標(biāo)的順利實現(xiàn)；對客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標(biāo)確實無法實現(xiàn)的， 則要重新尋找問題或機(jī)會，確定新的目標(biāo)，重新擬定可行的方案，并進(jìn)行評估、選擇和實施。從上面的一系列過程可以看出，要保證決策工作的順利進(jìn)行，離不開管理的各項職能，這些計劃、組織、協(xié)調(diào)、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能是決策執(zhí)行的重要保證。 二、選擇題（每題 4 分，共 60 分） 1 ．某公司總裁經(jīng)過接受社會上新的管理模式的系統(tǒng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，覺得深受啟發(fā)，回到自己的公司后，為了進(jìn)一步提高公司的管理水平，成功地實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，力排眾議，在短短的兩周內(nèi)對自己所在公司的管理模式進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。首先，縮減管理層次，使得接受總裁直 接領(lǐng)導(dǎo)的人員從原來的 3 個副總，變成了 3 個副總再加上 5 位總經(jīng)理助理；第二，合并與減少職能部門，使得接受部門經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)從原來的 7 — 8 人猛增到近 20 人；第三，對公司的辦公室進(jìn)行改造，使之成為多人共享的開放式辦公室。結(jié)果調(diào)整過后不到 3 個月，發(fā)現(xiàn)效果不佳，只好重新改回原來的管理模式。對于這一案例，存在著這樣幾種分析結(jié)論，你認(rèn)為哪一種最切中要害？（ B ） A ．這一管理模式本身可能還不夠科學(xué)，否則就不可能實施失敗。 B ．該管理模式與公司內(nèi)部人員素質(zhì)、文化氛圍等具體情況不符。 C ．該總裁沒有學(xué) 好該模式就盲目應(yīng)用，而且后續(xù)跟進(jìn)措施不力。 D ．該總裁的調(diào)整沒有成功，主要由于半途而廢而沒能堅持下去。 2 ．某集團(tuán)公司正在召開董事會，審議集團(tuán)“十五發(fā)展戰(zhàn)略”。原定會議計劃是從五個戰(zhàn)略方案中選取 1 — 2 個作為集團(tuán)的下一個五年規(guī)劃的重點，董事會成員主要由集團(tuán)下屬企業(yè)或公司的董事長或總經(jīng)理組成，大家“屁股指揮腦袋”，更多地從本企業(yè)或本公司的發(fā)展出發(fā)來審議整個集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。會議整整開了三天，還是毫無結(jié)果，根本達(dá)不成什么決議。最后只得采納董事長提出的折衷方案，將集團(tuán)的資源平均安排到五個戰(zhàn)略方案上，待 實施一 年后再根據(jù)各方案進(jìn)展情況決定取舍。對于如何從根本上杜絕此類問題的出現(xiàn)，存在以下幾種說法，你最贊同哪一種？（ A ） A ．董事會的成員構(gòu)成應(yīng)該有一定比例的外部技術(shù)、管理專家。 B ．進(jìn)一步加強(qiáng)董事會成員集團(tuán)整體觀念，減少本位主義傾向。 C ．事先給各董事會成員分發(fā)資料，使大家對各戰(zhàn)略方案利弊有充分的了解。 D ．這種性質(zhì)的會議應(yīng)該臨時吸收幾位外部技術(shù)及管理專家參與。 3 ．某單位長期以來形成了非常尊重領(lǐng)導(dǎo)的傳統(tǒng)。在該單位里，凡是職務(wù)后帶“長”字的人都可以對比自己級別低的人 作指示，而下級即使有異議一般也會先執(zhí)行了再說。從管理的角度來說，你認(rèn)為這種現(xiàn)象最主要是破壞了以下哪一管理原則？（ D ） A ．責(zé)任權(quán)力對等 B ．下級服從上級 C ．組織創(chuàng)新學(xué)習(xí) D ．命令統(tǒng)一協(xié)調(diào) 4 ．企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化速度的加快，使得企業(yè)中長期計劃制定的難度不斷加大，并且不斷需要調(diào)整。鑒此，有人提出以下幾種建議，以應(yīng)付不確定且經(jīng)常出現(xiàn)重大突發(fā)事件的經(jīng)營環(huán)境。請問：你最贊同其中哪一條建議？（ C ） A ．計劃一旦制定就應(yīng)保持其嚴(yán)肅性，可采取以不變應(yīng)萬變的做法。 B ．一旦環(huán)境發(fā)生了變化，就應(yīng)該主動放棄原計劃而制定新計劃。