企業(yè)文檔鐵路施工企業(yè)外來勞務(wù)人員架子隊管理模式調(diào)研報告microsoftword文檔(編輯修改稿)
2025-02-26 01:15 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 勞務(wù)人員的進(jìn)場審批、技術(shù)培訓(xùn)、過程考核、退場審簽等全過程管理。 成本管理得到明顯加強(qiáng)。采用架子隊模式管理后，取消了包工頭，消除了中間環(huán)節(jié)，降低了因工程施工中部分施工隊伍單方中途退場造成工期、經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險；通過制定 各項成本考核指標(biāo)，使架子隊能夠充分挖掘潛力，降低損耗，減少費用支出，節(jié)約了施工成本。 加強(qiáng)了項目整體管控能力。采用架子隊管理模式后，質(zhì)量、工期、安全、成本管理能得到完全掌控，現(xiàn)場管理水平明顯提高。 勞資糾紛明 顯減少。項目經(jīng)理部采用工資卡和現(xiàn)金相結(jié)合的方式發(fā)放勞務(wù)用工工資，做到足額、及時發(fā)放。同時，建立了勞務(wù)工工資保證金制度，指派財務(wù)人員到現(xiàn)場對勞務(wù)公司勞務(wù)工工資的發(fā)放進(jìn)行監(jiān)督，確保了勞務(wù)人員的合法權(quán)益。 拉近了企業(yè)職工與勞務(wù)人員的關(guān)系，便于創(chuàng)建和諧施工環(huán)境，有利于培育長期合作戰(zhàn)略伙伴，達(dá)到與企業(yè) “榮辱與共 ”，增強(qiáng)勞務(wù)工的主人翁意識和責(zé)任感，同時，通過激勵方式，提高了架子隊主要管理人員及勞務(wù)人員的積極性，為創(chuàng)優(yōu)質(zhì)工程打下了良好基礎(chǔ)。 三、架子隊管理模式實施 過程中普遍存在的問題 架子隊管理人員素質(zhì)不足，影響架子隊生產(chǎn)效率 受國家政策影響，近年來，我公司的施工任務(wù)大幅度增長，既有工作經(jīng)驗又有工作能力的管理人員緊缺，造成管理人員的素質(zhì)及發(fā)展跟不上企業(yè)發(fā)展趨勢，部分單位利用工作經(jīng)驗有限或新招聘的大學(xué)生擔(dān)任架子隊管理人員，其現(xiàn)場施工經(jīng)驗有限，管理經(jīng)驗不足，協(xié)調(diào)能力不足，很容易造成架 子隊管理散亂，影響架子隊生產(chǎn)效率。 架子隊管理模式推廣流于形式 根據(jù)調(diào)研結(jié)果顯示，部分項目部為不得罪上級管理部門，表面上響應(yīng)公司推行當(dāng)前架子隊管理模式的號召，背 后卻只是簡單地把專業(yè)分包、切塊分包的施工承包合同改為勞務(wù)合同，把專業(yè)承包企業(yè)的管理人員編為架子隊管理人員，施工結(jié)算依然按照綜合單價方式結(jié)算。其實只是形式上變化了，但本質(zhì)仍然是專業(yè)承包，使得架子隊管理模式流于形式，其優(yōu)越性蕩然無存。 “包工頭 ”隱匿于架子隊 個別沒有勞務(wù)公司的包工隊，直接被項目部編入架子隊，并聘任 “包工頭 ”擔(dān)任架子隊管理人員，其勞務(wù)費的結(jié)算還是以包工頭直接結(jié)算為主，勞務(wù)費未直接發(fā)送到勞務(wù)人員手中，易出現(xiàn) “包工頭 ”不按時發(fā)放工資，或許克扣工資的風(fēng)險，同時也加大了企業(yè)勞務(wù)糾紛風(fēng)險。
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