【文章內容簡介】 么事情不在自己的職責范圍，因而不敢大膽工作，影響工作效率，延緩決策程序 ? 職責不清造成管理和決策中增加人為因素和隨意性 ? 部門之間職責不清和功能重疊交叉會使工作失去重點，形成有些事情大家都做，而有些事情大家都不做 組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) ? 中、高級管理人員的職責雖然有一個大概的劃分，但沒有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出職責不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出 ? 員工對于自己職責范圍和所擔負的工作在整個公司經(jīng)營中的地位不是十分清楚 ? 部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生產計劃，營銷規(guī)劃部也制定產品開發(fā)計劃。營銷規(guī)劃部的定價，市場調查又與銷售公司重疊。又如技術中心的品質管理部和洗衣機廠的質量檢測部門之間的職責劃分也不是很清楚 169。 Andersen Consulting 2020 II16 尚未建立規(guī)范和明確的報告關系及管理流程。 報告關系及管理流程 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 當公司規(guī)模持續(xù)擴大時，缺乏明確的匯報關系和管理流程會使管理陷于混亂，制約業(yè)務的發(fā)展 ? 會降低制度的權威，增加管理和決策過程中的人為因素和隨意性，影響員工積極性 ? 不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應 ? 我們的調查發(fā)現(xiàn)員工對公司的文化，銷售業(yè)績，品牌形象和公司最高領導層多持肯定態(tài)度，而對于公司的上、下級匯報關系不是十分肯定，對管理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資源分配和溝通等方面 ? 越級匯報和越級指揮的現(xiàn)象時有發(fā)生 ? 銷售公司，分公司和洗衣機廠等下屬部門自有一套職能功能，股份公司的職能部門對它們的管理功能不強 ? 總部各職能部門一般而言仍以事后反應，匯總，計劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒有得到強化 組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 Andersen Consulting 2020 II17 公司整體沒有建立客觀有效的績效評估體系。 績效評估 對公司發(fā)展帶來的影響 ? 不利于建立規(guī)范化的獎勵機制和晉升制度以調動員工的積極性 ? 不利于員工超越對領導者個人的認同而達到對公司事業(yè)的認同 ? 好的管理體制得不到有效的貫徹 ? 不利于留住優(yōu)秀人才 組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) ? 目前雖然存在一些部門范圍內的績效評估制度，如財務部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整的績效評估體系，也沒有一個職能部門來負責這方面的工作 ? 績效評估和定期考核還未與員工報酬密切掛鉤。在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接管理者和沒有人事權，不但會對同一個員工產生不同的考核結果，而且考核與獎勵也不互相關，如財務部對銷售分公司財務人員進行考核，但對分公司財務人員的工資、獎金和升遷沒有直接的權力 169。 Andersen Consulting 2020 II18 組織現(xiàn)狀的調查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵機制、業(yè)務流程等方面所存在的問題。 其它問題 ? 員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導致技術 /知識性人員流失 ? 公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能的建立 ? 缺乏系統(tǒng)的，有針對性的人員培訓，影響人才培訓的有效性 ? 公司整體尚未建立起有效的員工激勵機制 組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) 169。 Andersen Consulting 2020 II19 目錄 ? “ 十五 ” 發(fā)展戰(zhàn)略對組織的要求 ? 組織現(xiàn)狀調查的主要發(fā)現(xiàn) ? 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2020 II20 ? 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作 ? 實施集團范圍的核心業(yè)務與非核心業(yè)務的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展核心業(yè)務 ? 整合核心業(yè)務的市場營銷體系，以實現(xiàn) “ 以市場為導向，以客戶為中心 ” 的經(jīng)營理念 ? 明確管理職責權限的劃分，建立授權制度 ? 建立規(guī)范的報告關系和管理流程 ? 在公司范圍全面建立客觀有效的績效評估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調查分析，項目小組提出組織策略及設計的原則及建議，以便指導我們下一步的工作。 組織策略與設計原則 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2020 II21 ? 公司高層管理應盡快明確股份公司的定位。小天鵝應考慮以股份公司為主整合集團所有的核心業(yè)務。非核心業(yè)務部分應考慮通過資產重組的方式向集團公司轉移，由集團公司統(tǒng)一協(xié)調管理 ? 為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應當盡快改變 “ 一套班子、兩塊牌子 ” 的現(xiàn)狀，逐步做實集團總部職能中心，使其發(fā)揮綜合管理集團整體業(yè)務并提供資源共享服務的功能 ? 應逐步將股份公司和集團的資產、管理活動和人員進行分離 ? 在目標組織架構中，股份公司的管理人員 (包括高層管理人員 )都應獨立于集團公司并只為股份公司所雇用 ? 對于服務和行政管理功能，集團與股份公司可共同設置發(fā)揮綜合效應的管理功能和共享式服務組織 ? 集團與股份公司之間的交易 (包括共享式服務 )都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務、質量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎 ? 在集團和股份公司分離后，集團和股份公司及其事業(yè)部之間的有關貨物或服務的交易應遵循自愿和協(xié)商的原則，不可采用行政手段 盡快明確股份公司的組織定位，實現(xiàn)集團公司與股份公司總部功能的分離和獨立運作。 股份公司定位 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2020 II22 集團董事會 集團的組織功能 非核心業(yè)務 小天鵝 股份公司 (核心業(yè)務 ) 在目標組織架構中，集團公司功能應當做實，主要為協(xié)調管理小天鵝非核心業(yè)務部分，并考慮為集團各項業(yè)務提供共享職能服務。 非核心業(yè)務資產 集團 職能中心 集團業(yè)務規(guī)劃 小天鵝品牌形象 集團財務 ... 集中采購 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consulting 2020 II23 核心業(yè)務和非核心業(yè)務需要不同的組織與管理模式來創(chuàng)造最大效益。 核心業(yè)務 現(xiàn)況與特征 組織與管理模式重點 ? 以洗衣機為例： 99年銷售收入為 26億 6千萬元，其利潤占公司利潤總額的 %* ? 核心業(yè)務為企業(yè)發(fā)展的關鍵，并且具市場潛能和競爭力 ? 核心業(yè)務間因市場客戶極為相似，在生產技術、銷售渠道、運輸、品牌形象、定價與促銷上，有資源共享的綜合效應 ? 為使各核心業(yè)務能快速反應其所在市場的發(fā)展和客戶需求，各核心業(yè)務必須具備獨立的市場發(fā)展和管理機制 ? 總部職能中心提供關鍵性管理機制： ?策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調 ?人力資源政策制定及關鍵管理人員任命 ?財務集中管控 ?集中物資采購 ? 各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營決策應不受總部干預 ? 相當部分是與核心業(yè)務關聯(lián)性不強的多元化業(yè)務 ? 各非核心業(yè)務之間也不存在關聯(lián)共通性，不影響核心業(yè)務的成敗，但牽扯股份公司的管理精力 *資料來源： 1999年度報告 非核心業(yè)務 ? 集團應擔負非核心業(yè)務的協(xié)調發(fā)展 ? 集團制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調非核心業(yè)務的投資及重大經(jīng)營決策 ? 集團以財務控制為主要管理手段 實現(xiàn)核心業(yè)務和非核心業(yè)務的分離以后，下一步可考慮通過資產和業(yè)務重組將非核心業(yè)務納入集團的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。 核心與非核心業(yè)務的分離 組織策略和組織設計的原則及建議 169。 Andersen Consu