【文章內(nèi)容簡介】 2．溝通管理計劃； 13．收尾管理計劃； 14．項目現(xiàn)場平面布置圖； 15．項目目標控制措施； 16．技術(shù)經(jīng)濟指標。” 根據(jù)施工組織設計編制的廣度、深度和作用的不同，可分為： (1)施工組織 總設計 ； (2)單位工程施工組織設計； (3)分部 (分項 )工程施工組織設計 (或稱分部 [分項 ]工程作業(yè)設計 )。 第 8 頁 共 77 頁 施工組織 總設計 單位工程施工組織設計 分部 (分項 )工程施工組織設計 1．建設項目的工程概況； 1．工程概況及施工特點分析； 1．工程概況及施工特點分析； 2．施工部署及其核心工程的施工方案； 2．施工方案的選擇； 2．施工方法和施工機械的選擇； 3．全場性施工準備工作計劃； 3．單位工程施工準備工作計劃； 3．分部 (分項 )工程的施工準備工作計劃； 4．施工總進度計劃； 4．單位工程施工進度計劃； 4．分部 (分項 )工程的施工進度計劃； 5．各項資源需求量計劃； 5．各項資源需求量計劃； 5．各項資源需求量計劃； 6．全場陛施工總平面圖設計； 6．單位工程施工總平面圖設計； 6．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施； 7．主要技術(shù)經(jīng)濟指標 (項目施工工期、勞動生產(chǎn)率、項目施工質(zhì)量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預制化程度、暫設工程等 )。 7．技術(shù)組織措施、質(zhì)量保證措施和安全施工措施； 7．作業(yè)區(qū)施工平面布置圖設計。 8．主要技術(shù)經(jīng)濟指標 (工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等 )。 項目目標動態(tài)控制的方法及其應用 1．組織措施，分析由于 組織的原因 而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如 調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、任務分工、管理職能分工、工作流程組織 和 項目管理班子人員 等； 2．管理措施 (包括合同措施 )，分析由于 管理的原因 而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如 調(diào)整進度管理的方法和手段 ， 改變施工管理和強化合同管理 等； 3．經(jīng)濟措施，分析由于 經(jīng)濟的原因 而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如 落實 加快工程施工進度所需的 資金 等； 4．技術(shù)措施，分析由于 技術(shù) (包括設計和施工的技術(shù) )的原因 而影響項目目標實現(xiàn)的問題，并采取相應的措施，如 調(diào)整設計、改進施工方 法和改變施工機具 等。 項目目標動態(tài)控制的核心是， 在項目實施的過程中定期地進行項目目標的計劃值和實際值的比較，當發(fā)現(xiàn)項目目標偏離時采取糾偏措施。 運用動態(tài)控制原理控制進度的步驟如下。 第 9 頁 共 77 頁 1．工程進度目標的逐層分解。 對于大型建設工程項目，應通過編制工程總進度規(guī)劃、工程總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目工程進度計劃等進行項目工程進度目標的逐層分解。 2．在項目實施過程中對工程進度目標進行動態(tài)跟蹤和控制。 (1)按照進度控制的要求，收集工程進 度實際值。 (2)定期對工 程進度的計劃值和實際值進行比較。 (3)通過工程進度計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)進度的偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏 3．發(fā)現(xiàn)原定的工程進度目標不合理，或原定的工程進度目標無法實現(xiàn)等，調(diào)整工程進度目標。 運用動態(tài)控制原理控制投資的步驟如下。 1．項目投資目標的逐層分解。 項目投資目標的分解指的是通過編制 項目投資規(guī)劃 ，分析和論證項目投資目標實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標進行分解。 2．在項目實施過程中對項目投資目標進行動態(tài)跟蹤和控制。 (1)按照項目投資控制的要求， 收集 項目投 資的實際值。 (2)定期對項目投資的計劃值和實際值進行 比較 。 項目投資的控制周期應視項目的規(guī)模和特點而定，一般的項目控制周期為 一個月 。投資控制包括 設計過程的投資控制 和施工過程的投資控制，其中前者 更為重要 。 在 設計過程中投資的計劃值和實際值的比較 即 工程概算與投資規(guī)劃 的比較，以及 工程預算與概算 的比較。 在 施工過程中投資的計劃值和實際值 的比較包括： 1)工程 合同價 與工程 概算 的比較； 2)工程合同價與工程 預算 的比較； 3)工程款 支付 與工程 概算 的比較； 4)工程款支付與工程 預算 的比較； 5)工程款支付與工程 合同價 的比 較； 6)工程決算與工程概算、工程預算和工程合同 價的比較。 由上可知，投資的計劃值和實際值是相對的，如：相對于工程預算而言，工程概算是投資的計劃值；相對于工程合同價，則工程概算和工程預算都可作為投資的計劃值等。 第 10 頁 共 77 頁 (3)通過項目投資計劃值和實際值的比較，如發(fā)現(xiàn)偏差，則必須采取相應的糾偏措施進行糾偏，如： 采取限額設計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設計，優(yōu)化施工方法等 。 3．發(fā)現(xiàn)原定的項目投資目標不合理，或原定的項目投資目標無法實現(xiàn)等，調(diào)整項目投資目標。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理 (以下簡稱項目經(jīng)理 )，是指 受企業(yè)法定代表人委托 ，對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人 在工程項目上的代表人 。 項目經(jīng)理的權(quán)限 (參考《建設工程項目管理規(guī)范》 GB／ T 50326— 2021) 項目經(jīng)理應具有下列權(quán)限： （ 4 參與 2 授權(quán) 1 主持 1 制定） 1．參與項目招標、投標和合同簽訂； 2．參與組建項目經(jīng)理部； 3．主持項目經(jīng)理部工作； 4．決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用； 5．制定內(nèi)部計酬辦法； 6．參與選擇并使用具有相應資質(zhì)的分包人； 7．參與選擇物資供應單位； 8．在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系； 9．法定代表人授予的其他權(quán)力。 項目經(jīng)理由于主觀原因，或由于工作失誤有可能承擔法律責任和經(jīng)濟責任。 政府主管部門 將追究的主要是其 法律責任 ， 企業(yè) 將追究的主要是其 經(jīng)濟責任 ，但是，如果由于項目經(jīng)理的 違法行為 而導致企業(yè)的損失， 企業(yè)也有可能追究其法律責任 。 項目人力資源管理的目的是 調(diào)動所有項目參與人的積