【文章內容簡介】 對主管的計劃能力有較高的要求，且時效性較弱 基于基本法考核的頻率以及目前公司經營管理的規(guī)律， 建議各公司 將季度定為經營周期，這樣可以更好的將制度經營、企劃推動與 532 經營結合在一起 ，同時便于幫助各級團隊 主管掌握 經營 節(jié)奏 、 便于 組織 系統(tǒng)內主管的交流分享以及 便于各級公司開展相關的評估分析及 檢查落實 工作 。 三、 532 產能層級劃分 ： 532 產能層級劃分方式和方法是多樣的，在常規(guī)的經營管理過程中， 各分公司 也摸索總結出許多的方法 ，例如組建精英俱樂部就是對 2 層級人員的劃分 ； 又如定期召開的愛心激勵會 /破零班也相當與劃分了 5 層級 人員 ；當然 ， 憑借著日常對銷售團隊成員的了解進行主觀的 532 劃分，或者以主管會議討論的形式、 以 各級主管申報 532 人員名單等等形式 開展 532 產能層級的劃分都是可行的；甚至可以將劃分的標準進行進一步的細化至某類型產 品的銷售能力上（例如某單位要開展長期健康險的 促銷推動 活動， 可根據該單位過往營銷員 銷售康寧保險的產能多少進行劃分 ）。 無論采用何種劃分的方法，最終的目的都是相對固定的、可持續(xù)的、有針對性的將營銷團體劃分為高中低三個產能層級，進而有針對性的配合開展各項經營措施。 避免隨意性的、臨時性的、突發(fā)性的層級劃分，給開展各類配套的經營舉措帶來被動局面。 接下來提供一種劃分的方法，供大家參考： 步驟一 ： 確定“成功線”與“創(chuàng)富線” 要制定科學合理的 532 產能層級劃分標準，就必須與本單位營銷員差異化業(yè)績情況相結合，根據營銷員在上一經營周期中的業(yè)績表現(xiàn)進行劃分。 在一個經營周期 結束及下一個經營周期開始時， 提取 上一經營周期 本單位營銷員 FYP 或 FYC 的排行情況 。 根據排行數(shù)據，按照 50%、 30%、 20%的比例標準，將排行表進行劃分。將業(yè)績前 20%的最后一名人員的業(yè)績數(shù)據定位為“成功線”，將業(yè)績中 30%最后一名人員的業(yè)績數(shù)據定為“創(chuàng)富線”。 例如：某單位營銷員 人數(shù)為 116 人。 ? 業(yè)績前 20%共有 23 人（ 116 20％＝ 人 ） ? 業(yè)績排名在第 23 位的營銷員上一經營周期的業(yè)績數(shù)據則為 “ 成功 線” ? 業(yè)績中 30%共有 35 人（ 116 30％＝ 人 ） ? 業(yè)績排名在第 58 位（ 23＋ 35）的營銷員上一經營周期的業(yè)績數(shù)據則為 “ 創(chuàng)富 線” 排名標準的注意事項： ? 確定以 FYP 為標準的排名和確定以 FYC 為標準的排名都會對兩線的制定帶來影響 。當上一經營周期的主銷險種類型和本經營周期的主銷險種類型相 近 時 （例如四季度和一季度均主推三年期期交分紅型產品） 可以采用以 FYP 為標準的排名進行劃分；當上一經營周期的主銷險種類型和本經營周期的主銷險種類型 相差較大 時 （例如一季度主推三年期期交分紅型產品，二季度主推十年及以上期交產品） 可以采用以 FYC 為標準的排名進行劃分 。 ? 另外，由于考慮到職級較高的團隊主管不僅要開展業(yè)務工作，同時也承擔著重要的團隊管理工作，因此 ，在進行排名時，可以考慮不對某一職級以上的團隊主管進行排名（例如可要求處經理級主管不參與排名） 步驟二 ： “成功線”與“創(chuàng)富線”的調整 制定出的“成功線”和“創(chuàng)富線” 可以結合本單位的實際經營情況、本單位的業(yè)務壓力情況、 業(yè)務發(fā)展要求、 企劃方案達成標準等因素 對 按第一步所要求 計算出的“ 成功 線”和“ 創(chuàng)富 線”進行上下適度調整 ，最終確定劃分產能層級的 “成功線”和“創(chuàng)富線” 。（如：“ 成功 線”計算得出數(shù)據為 萬 FYP，而單位現(xiàn)階段業(yè)務壓力較大，則可適當將“ 成功線”調整為 萬 FYP） 。 在進行調整時，還需要充分考慮到 上經營周期經營重心與本周期經營重心的差異問題，避免由于經營重心的差異導致劃分的標準出現(xiàn)較大的偏差（例如一季度某單位主推三年期期交分紅型產品，由于推動得力，團隊營銷員在一季度 FYP/FYC 普遍較高，而二季度經營重心為招募增員擴充人力，此時，應將兩線適當?shù)南蛳抡{整） 需要注意的是： 制定 并調整 “成功線”和“創(chuàng)富線” 的目的是為單位及團隊有針對性的劃分出高中低三類產能層級，并為接下來的各類經營舉措提供更具針對性的實施對象。所制定出的 “成功線”和“創(chuàng)富線” ，并不等同于為各級營銷員所制定的階段績效目標。階段績效目標的制定 可以以 “成功線”和“創(chuàng)富線” 為參考， 根據 公司發(fā)展重心、 企劃方案的標準等因素，結合各營銷員個性化的銷售特點， 為各層級 、甚至每一位營銷員制定不同的階段績效目標。 步驟三 ： 劃分 532 產能層級 將最終確定 的 “ 成功 線”和“ 創(chuàng)富 線”， 對比上一經營周期營銷員 FYP 或 FYC 排行情況， 將本單位營銷人力進行劃分。業(yè)績在“ 成功 線”以上的營銷員定義為 “ 2” 類產能層級；業(yè)績在“ 成功 線”和“ 創(chuàng)富 線”之間的營銷員定義為 “ 3” 類產能層級；業(yè)績在“ 創(chuàng)富 線”以下的營銷員定義為 “ 5” 類產能層級。 步驟四 ： 調整 532 產能層級人力 按照“成功 線”和“創(chuàng)富線”劃分出的 產能層級還 可以結合 主管及營銷員的實際情況進行調整 。 各單位要進行 調整 時，需要考慮以下幾點： ? 主管的職級情況。 以 FYP 或 FYC 進行劃分有可能將職級較高的團隊主管劃分到較低的產能層級中，從而影響其開展團隊管理工作的積極性，因此，在進行調整 532 產能層級人力時要充分考慮主管的職級因素，適當?shù)母鶕鞴荛_展團隊管理的工作量、工作表現(xiàn)及過往業(yè)績情況，將其向上產能層級進行調整。 ? 精英俱樂部成員。 對被劃分在 5 層級或者 3 層級的精英俱樂部成員或者其 它 形式的精英組織 成員 要適當 將其進行向上調整，以達到更好的激 勵效果。 ? 營銷員過往的業(yè)績表現(xiàn)。 單純以上一經營周期的業(yè)績情況進行產能層級劃分就有可能會出現(xiàn)由于個別營銷員業(yè)績波動 ，導致被劃分到與其產能水平相背的層級，因此，在做調整時要充分考慮其過往業(yè)績表現(xiàn)。（例如由于某種特殊原因導致上一經營周期業(yè)績表現(xiàn)不佳的營銷員可以結合其過往業(yè)績表現(xiàn)適當將其向上進行調整） ? 對個別營銷員的激勵 。 適當?shù)膶?“ 5” 類產能層級調整至 “ 3” 類、將 “ 3” 類產能層級調整至 “ 2” 類，將有助于提高劃分的激勵性。 ? 對個別營銷員自信心及榮譽感的保護。 由于“成功線”和“創(chuàng)富線”的劃分是相對的，因此可能會出現(xiàn)被“ 3”層級最上端營銷員業(yè)績與“ 2”層級最下端營銷員業(yè)績是較為接近的情況。為了保護“ 3”層級最上端營銷員自信心及榮譽感，可考慮將其向“ 2”層級進行調整。 步驟五 ： 填寫統(tǒng)計追蹤表 將 經過調整后的 劃分 人群進行記錄 ， 并將各產能層級 人數(shù) 進行匯總 填寫 至《 532 層級人力 統(tǒng)計追蹤表》中的“期初數(shù)”欄中。 營銷部 532層級人力統(tǒng)計追蹤表 年 月 日―― 月 日 層級 A團隊 B團隊 C團隊 D團隊 本單位合計 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 2 3 5 合計 計算各團隊產能層級在上一經營周期的人均產能情況，并填寫至《 532 層級 人均業(yè)績統(tǒng)計追蹤表》中的“上周期人均業(yè)績”欄。 營銷部 532層級 人均業(yè)績統(tǒng)計追蹤表 年 月 日―― 月 日 層級 A團隊 B團隊 C團隊 D團隊 本單位合計 上周期人均業(yè)績 本周期人均業(yè)績 上周期人均業(yè)績 本周期人均業(yè)績 上周期人均業(yè)績 本周期人均業(yè)績 上周期人均業(yè)績 本周期人均業(yè)績 上周期人均業(yè)績 本周期人均業(yè)績 2 3 5 舉例說明： 某城區(qū)營銷部，擁 有 2 個處， 3 個分處， 12 個組經理， 33 名業(yè)務主任， 46 名營銷員 ，共計 96 人，人力架構如下表所示： 團隊 處經理 分處經理 組經理 業(yè)務主任 業(yè)務員 李民主 處 1 2 7 18 22 趙天 處 1 1 4 12 16 直管 0 0 1 3 8 合計 2 3 12 33 46 步驟一 ： 確定本營銷部“成功線”與“創(chuàng)富線”。提取上一經營周期業(yè)績排行情況 ? 業(yè)績前 20%共有 19 人（ 96 20％＝ 人 ） ? 業(yè)績排名在第 19 位的營銷員業(yè)績?yōu)? 萬 ? 業(yè)績中 30%共有 29 人（ 96 30％＝ 人 ） ? 業(yè)績排名在第 48 位（ 19＋ 29）的營銷員業(yè)績?yōu)? 萬 步驟二 ：“成功線”與“創(chuàng)富線”的調整。 由于考慮到本經營周期業(yè)務壓力相當較大，因此，營銷部經理協(xié)同李民主和趙天兩名處經理討論權衡，并制定出“成功線”為 5 萬元業(yè)績、“創(chuàng)富線”為 萬元業(yè)績。 步驟三 ：劃分 532 產能層級 。 根據上一經營周期業(yè)績排行情況，結合“成功線”和“創(chuàng)富線”，將本單位營銷人力進行劃分。期交業(yè)績在 5 萬元以上的營銷員定義為 2 類產能層級； 期交業(yè)績在 ～ 5 萬之間的營銷員定義為 3 類產能層級；期交業(yè)績在 萬以下的營銷員定義為 5 類產能層級。 步驟四 ： 532 產能層級人力調整。 結合 李民主和趙天兩名處經理對下級主管及營銷員過往業(yè)績表現(xiàn)的了解，將部分 3 層級人員向上進行調整，部分 5 層級人員向 3 層級調整。 步驟五 ：填寫統(tǒng)計追蹤表。 將 產能層級劃分 結果整理后得到以下兩個表： 《 532 層級人力統(tǒng)計追蹤表 》 營銷部 532層級人力統(tǒng)計追蹤表 2020年 1月 1日―― 2020年 3月 31日 層級 李民主處 趙天處 直管 本單位合計 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 期初數(shù) 期 末 數(shù) 2 5人 4人 1人 11人 3 16人 11人 3人 30人 5 23人 17人 6人 46人 合計 44人 32人 10人 87人 《 532 層級 人均業(yè)績 統(tǒng)計追蹤表 》 營銷部 532層級 人均業(yè)績統(tǒng)計追蹤表 年 月 日―― 月 日 層級 李民主處 趙天處 直管 本單位合計 四季度人均業(yè)績 一季度人均業(yè)績 四季度人均業(yè)績 一季度人均業(yè)績 四季度人均業(yè)績 一季度人均業(yè)績 四季度人均業(yè)績 一季度人均業(yè)績 2 10萬 12萬 14萬 11． 7萬 3 5萬 3． 8萬 5 1． 3萬 第 二 步 落實 經營措施 經過 532 產能層級 的 劃分 ，我們對團隊的人力結構有了更深入的了解，接下來的工作需要通過各 種經營措施 ， 有針對性的開展經營管理 和 輔助支援， 幫助各產能層級 進一步提高銷售技能、銷售成果， 從而 夯實團隊 基礎，推動成功創(chuàng)富。 落實經營措施的 運作 說明 ： 1． 532 經營策略的 核心 在于差異化經營 ，在于 為不同產能層級人員 提供 針對性 輔導和銷售支持。 因此 要認真 分析 532 各產能層級人員在知識、心態(tài)、技能、習慣等方面的 特點 ，并為其 設定合理的績效目標 。 以階段績效目標為經營方向，對不同產能層級人員差異化 地實施 制度經營 、活動管理、會議經營 等經營措施。同時 ，要加強對經營措施落實和績效目 標達成情況的追蹤督導， 及時發(fā)現(xiàn) 和解決 遇到的問題和障礙 ， 并將此作為完善和 加強各類經營措施的著力點。綜上所述，落實 532 經營措施的過程也是一個循序漸 進、不斷調整完善的過程。 2．本手冊中列舉了制度經營、活動管理、會議經營、銷售支持、激勵、個性化輔導、職場訓練 7 個重要經營措施， 在接下來的章 節(jié)中均會從 532 經營的角度對這些措施的運作要求進行介紹。各單位應在原有團隊經營舉措的基礎上結合本手冊要求進行完善。 一、 532 產能層級特點分析 由于各產能層級人員在 活動量、心態(tài)、銷售技巧、目標的忠誠度、 客戶群體等方面 都有不同的特點，因此，開展各類經營輔助措施的前提就是要對 團隊各層級人員特點 進行充分的 分析 了解，根據各類層級人員的不同實際情況、不同的業(yè)務發(fā)展階段、不同的業(yè)務發(fā)展平臺，開展的經營措施的切入點也將不同，做到因地制宜、因時制宜、因人制宜。 各 產能 層級人員 基礎 特點一覽表 ： 知識 心態(tài) 技能 習慣 2 具備較豐富的銷售理念、壽險知識、商品知識、分紅保險知識、理賠知識、保險資訊、公司理念與文化，熟練的保險銷售話術等 心態(tài)積極，成功欲望高，遇到困難大多能自我調節(jié)，但有時居功自傲，不服從管理。 工作主動性較強，有較好的自主經營能力 有自己的銷售技巧和風格，對產品性能掌握熟練，客戶開發(fā)和掌控能力較強。轉介紹客戶較多，有固定的客戶群體，相對“ 3”、“ 5”中、高端客戶