科x尼咨詢(編輯修改稿)
2025-06-24 21:02 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ）最近對法瑪西亞公司， (Pharmacia)和華納 藍伯特全司(WarnerLambert)的收購就是一個可以寫人教科書的案例，它經(jīng)典地演繹了處于第二階段中的公司如何成功地為自己定位，并在以后的整合浪潮中成長為行業(yè)巨頭， 在這一階段會有大量的兼并企業(yè)必須鍛煉自己的兼并技能，這包括學會如何在吸納新公司的同時，謹慎地保持自己的核心文化以及想方設法留住被兼并的公司中最優(yōu)秀的員工，此外，創(chuàng)建一個可升級的 IT 平臺對于盡快整合被收購的公司也非常關鍵。只有行業(yè)中數(shù)一數(shù)二的公司才能進入第三階段，這些公司在最重要的市場上能兼并主要的競爭對手，為了進一步發(fā)展他們還應進行全球擴張。 第三階段 :專營 經(jīng)過第二階段的殘酷競爭，第三階段的公司著力于核心業(yè)務的擴展，并繼續(xù)大踏步地超越競爭對手。行業(yè)中前三位公司將控制 35%~70%的市場。在這個階段，行業(yè)里仍然會有 5~12家主要競爭著存在。 這是一個大規(guī)模兼并和收購的時朝。企業(yè)的目際是成為全球行業(yè)巨頭之一。典型的專營行業(yè)有鋼鐵業(yè)、汽車定牌制造業(yè)（ OEM）、造船業(yè)、蒸餾造酒業(yè)。通用汽車 (GM) 對五十鈴 (Suzuki) 、斯巴魯 (Subaru) 鈴木
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