集團企業(yè)的創(chuàng)新策略(doc11)-經(jīng)營管理(編輯修改稿)
2025-09-19 15:43 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)展核心專長範圍的考慮。其次，進行未來 市場分析以及未來產(chǎn)業(yè)技術發(fā)展趨勢的判斷，目的是為尋求商機與投資的策略方向。對於新技術與替代性技術出現(xiàn)的預測，也是這一階段分析的重要工作。然後，集團召集成員針對上述分析信息進行綜合檢討，共同規(guī)畫集團企業(yè)未來發(fā)展的藍圖，並確認實現(xiàn)藍圖所需要具備的核心專長能力。最後，再共同研擬發(fā)展這些核心專長的創(chuàng)新策略，以及具體的實踐路徑。而如此的核心專長分析規(guī)畫作業(yè)，需要持續(xù)不斷的進行，以便因應環(huán)境變遷隨時做－ 5 － 出最適化的調(diào)整。經(jīng)由這樣程序所確認的核心專長發(fā)展策略，將是集團企業(yè)成員進行創(chuàng)新活動的最佳綱領，並在有共同目標、計劃、以及 資源支持的情況下，使創(chuàng)新活動成果對集團整體產(chǎn)生最大的效益。 NEC 公司在發(fā)展核心專長取得了重大成果，因此營業(yè)額由 1980 年的 38 億美元成長至 1992 年的 306 億美元，成為運用核心專長創(chuàng)造競爭優(yōu)勢最成功的案例。七十年代的 NEC 還是一家生產(chǎn)電信設備的供應商，但當時公司的主管在董事長小林領導下已感受到產(chǎn)業(yè)技術發(fā)生變化。最大的感覺就是通訊業(yè)與計算機業(yè)的許多領域已逐漸發(fā)生重疊，通訊業(yè)由系統(tǒng)化走向數(shù)位化，而計算機由數(shù)位化走向系統(tǒng)化。於是 NEC 決定對相關產(chǎn)業(yè)技術變遷與未來產(chǎn)品市場進行分析，企圖發(fā)掘未來商機，做為創(chuàng)新與發(fā)展 的方向。在 NEC 規(guī)畫的未來藍圖中顯示，計算機將由大型主機走向主從架構的分散式處理、關鍵零件將由簡單功能的晶片走向超大型集成電路、通訊也將成為複雜的數(shù)位化系統(tǒng)。 NEC 認為計算機、通訊系統(tǒng)、關鍵電子零件三者將有重要交集，因此 NEC 將自己定位為計算機與通訊業(yè) (Camp。C)的技術領導廠商，並建立全員的共識，致力於發(fā)展所需要具備的核心專長，包括數(shù)位傳輸網(wǎng)絡技術、壓縮技術、整合傳輸網(wǎng)絡技術、智慧型分散處理技術、超大集成電路技術、中央處理器技術、計算機系統(tǒng)技術、液晶顯示技術等。在經(jīng)過十餘年的努力與創(chuàng)新發(fā)展，終於在 Camp。C 主導的 九十年代， NEC 因及早擁有所需要的核心專長，因此能開發(fā)出許多具有競爭優(yōu)勢的核心產(chǎn)品與關鍵零件。縱然九十年代面臨幾次不景氣與產(chǎn)業(yè)重組的衝擊， NEC 卻始終保持計算機業(yè)與通訊業(yè)全球前五名的地位，主要還是歸功於核心專長所建立的穩(wěn)固地位。 核心競爭優(yōu)勢的基礎核心技術 1 核心技術 2 核心技術 3 核心技術 4子公司 1核心產(chǎn)品 1子公司 2核心產(chǎn)品 2子公司 3核心產(chǎn)品 3子公司 4核心產(chǎn)品 4最終產(chǎn)品群 最終產(chǎn)品群最終產(chǎn)品群最終產(chǎn)品群 圖一、集團企業(yè)核心競爭力的組織架構 － 6 － 創(chuàng)新策略二﹕建立主從架構，採行速食店經(jīng)營模式 主從架構的觀念是借用自計算機系統(tǒng)，在早期大型計算機主機時代，所有的終端機都要受到主機的控制，全部的系統(tǒng)資源均集中於主機房，終端使用者毫無自主的權力。但隨著個人電腦 (Personal Computer)的出現(xiàn)，傳統(tǒng)資源集中的情形已完全改觀，大型主機控制的觀念已為市場所淘汰，並形成最新的主從架構運作模式。 所謂主從架構就是將散佈於每一個辦公桌上的個人電腦，經(jīng)由伺服機(server)連結成一個整體的網(wǎng)絡。在網(wǎng)絡中，每一部個人電腦都有完全獨立自「主」運作的能力，連結網(wǎng)絡的伺服機則隨時協(xié)助使用者獲得所需的資源服務，因此扮演「從」的角色。在主從架構中，所有子公司成員都是獨立平等的，但又需要依賴其他子公司的資源互補，才能完成己身的經(jīng)營使命，所以結合形成利益共同體的網(wǎng)絡。集團企業(yè)總部與地區(qū)總部則扮演伺 服器的角色，一方面訂定網(wǎng)絡的運作規(guī)則與各成員應遵守的紀律，另一方面也提供成員子公司重要的資源服務或協(xié)助成員子公司自他處獲得所需要的資源。 集團企業(yè)在建立主從架構後，即可採行速食店的經(jīng)營模式。由集團總部出面發(fā)展中央廚房與地區(qū)廚房，提供第一線子公司所需要的關鍵性零配件或關鍵性的後勤服務。就像麥當勞漢堡店的連鎖經(jīng)營一樣，各地區(qū)的漢堡店可依據(jù)地方特性發(fā)展不同口味的漢堡食品，但主要材料、製造配方、製程技術、全球品牌廣告，則由總部與中央廚房來提供支援。地區(qū)漢堡店可自主決定採購的需求，如部份材料自當?shù)厥袌鲑彽幂^為有利，則 可逕向當?shù)貟褓?。因此中央廚房提供的產(chǎn)品與服務必頇要有競爭性，要能替地區(qū)子公司創(chuàng)造最大利益，否則就喪失中央廚房的價值與集團總部的地位。在這個模式下，地方使用中央的服務是需要付費，因此如何使中央廚房擁有地方經(jīng)營上不可或缺的核心專長與核心產(chǎn)品，將是集團總部經(jīng)營管理上的最大挑戰(zhàn)。 集團企業(yè)發(fā)展主從架構的目的，是為防止集團龐大組織形成的官僚層層節(jié)制體制，阻礙了基層子公司發(fā)展與創(chuàng)新的活力。因為在主從架構下是市場導向的，由第一線子公司扮演產(chǎn)品開發(fā)與創(chuàng)新的主導者角色，並且網(wǎng)絡活動四通八達，沒有產(chǎn)生貢獻的部門或單位，不但無法 形成障礙，反而會被各成員排除於網(wǎng)路之外。在這種制度下，唯有貢獻服務他人，才能在集團網(wǎng)絡中生存，因此人人力求創(chuàng)造貢獻，自然整個集團企業(yè)就會形成強大的競爭優(yōu)勢。 主從架構對於集團企業(yè)經(jīng)營管理的貢獻在於﹕ (1)集團內(nèi)
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