【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 于是，只能是由該員工來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。在其位出了責(zé)任又沒(méi)有能力承擔(dān)起來(lái)，老板也清楚，有他來(lái)承擔(dān)是勉為其難，但又不得不為之。在公司開(kāi)辦的初期，這種方式也使我們成長(zhǎng)了。但隨 著公司規(guī)模的擴(kuò)大，大量的工作需要有人去做，要把企業(yè)做大、做強(qiáng)，那種散兵游勇式的游擊戰(zhàn)，需要向集團(tuán)化的方式轉(zhuǎn)化。 人力資源管理，首先管理的并不是人。首先是由于組織中由于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要，需設(shè)立一個(gè)崗位。這個(gè)崗位對(duì)于人選有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，找到達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人，然后是人與崗位相匹配，這才最終達(dá)到了人力資源管理的目的。管理的直接任務(wù)不是安排人，而是要因事用人。 第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)某位將領(lǐng)工作不突出，就必須立即調(diào)職。他說(shuō)，如果把他保留在指揮官的崗位上，就會(huì)違背國(guó)家和軍隊(duì)交付給他的指揮軍人的使命 ，有人爭(zhēng)辯說(shuō)：“我們找不到合適的繼任人選。”馬歇爾根本不聽(tīng)這種意見(jiàn)，他指出；“最要緊的是，你知道此人不稱(chēng)職，至于物色他的繼任人選，那是下一步的問(wèn)題?！笔菦](méi)有合適的繼任人選嗎？在馬歇爾最初于三十年代中期出任要職之前， ____________________________________________________________________ 美國(guó)隨軍中沒(méi)有現(xiàn)役的青年軍事將領(lǐng)。二次大戰(zhàn)期間，馬歇爾開(kāi)始從提升希望尚不太大的下級(jí)軍官中選拔了一些人進(jìn)行培養(yǎng)，他們后來(lái)都成了二次大戰(zhàn)中的將才。艾森豪威爾是其中較年長(zhǎng)的下級(jí)軍官之一，他那時(shí)已三十多歲了，只不過(guò)是陸軍少校。到 1942 年，馬歇爾已為美國(guó)培 養(yǎng)了一批有史以來(lái)人數(shù)最多最能干的將領(lǐng)。在他提拔的將 領(lǐng)中，幾乎沒(méi)有失敗的例子。 與之形成對(duì)比的是， 東方公司 面對(duì)的人力資源管理的問(wèn)題，是如何真正的做到因崗用人，而非因人設(shè)崗。 第三、缺乏人才儲(chǔ)備。企業(yè)發(fā)展速度過(guò)快，缺乏戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備，沒(méi)有足夠的領(lǐng)軍人物。在人才的吸引、培養(yǎng)、使用和保留上缺乏交流辦法，薪酬機(jī)制和考核機(jī)制不能起到有效的激勵(lì)作用，人才發(fā)展和用人機(jī)制不能使員工忠誠(chéng)。在人才培養(yǎng)方面，缺乏崗位 —— 能力課程對(duì)照體系，缺乏內(nèi)部的培訓(xùn)師。 公司現(xiàn)有人才的狀況也并不樂(lè)觀。中、高層管理者（無(wú)論是家族成員還是非家族成員）對(duì)于工作及待遇的滿(mǎn)意度都很低。 抱怨工作量太大，太忙，周六總是義務(wù)貢獻(xiàn)。個(gè)人收入與其他城市或本地區(qū)相同崗位比較是持平或偏低。并且個(gè)人的成長(zhǎng)空間不大。 處于高速發(fā)展，大規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的公司，是不進(jìn)則退，留住精英，吸引英才是目前影響公司發(fā)展速度的最嚴(yán)峻的問(wèn)題。 財(cái)務(wù)工作面臨的問(wèn)題 1）投資活動(dòng)缺乏統(tǒng)籌安排 投資活動(dòng)是指企業(yè)長(zhǎng)期資產(chǎn)的購(gòu)建和不包括在現(xiàn)金等價(jià)物范圍內(nèi)的投資及其處置活動(dòng)。這里所指的長(zhǎng)期資產(chǎn)是指固定資產(chǎn)、在建工程、無(wú)形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)等持有期限在一年或一個(gè)營(yíng)業(yè)周期以上的資產(chǎn)。投資活動(dòng)主要包括：取得和收回投 資，購(gòu)建和處置固定資產(chǎn)，無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)等等。 下面我們分析一下公司的財(cái)務(wù)效益狀況?？傎Y產(chǎn)報(bào)酬率及營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率這二項(xiàng)指標(biāo)，在近三年業(yè)的波動(dòng)規(guī)律是 02年最高， 03年急劇下降， 04年有所回升。毛利率逐年下降，這也是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的表現(xiàn)。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較高在 4次左右，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)率雖然不高，但在可接受的范圍之內(nèi)。資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況基本良好。貨幣資金 2020年構(gòu)成比重有很大的提高，并且實(shí)際金額提高幅度也較大見(jiàn)表 32。 企業(yè)的投資活動(dòng)主要有三個(gè)目的：（ 1）為企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)奠定基礎(chǔ)，如購(gòu) 建固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)等；（ 2）為企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張和其他發(fā)展性目的進(jìn)行權(quán)益性投資和債權(quán)性投資；（ 3）利用企業(yè)暫時(shí)不用的閑置貨幣資金進(jìn)行短期投資，以此獲得較高的投資收益。 東方公司 成立至今，歷年來(lái)均無(wú)短期投資，公司的利潤(rùn)來(lái)源僅為主營(yíng)業(yè)務(wù)一項(xiàng)，也沒(méi)有對(duì)外其它形式的投資，沒(méi)有資本運(yùn)作。因此經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)比較集中資金的利用率不高。 觀察三年來(lái)的財(cái)務(wù)費(fèi)用變化不大，是由于貸款的規(guī)模決定的。 2020年至 2020年四年間每年貸款金額均為 200萬(wàn)元。在總資產(chǎn)不斷增加，營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率大幅提高的企業(yè)運(yùn)行狀況下，貸款 規(guī)模卻沒(méi)有太大的變化。2020 年至 2020年這幾年正是鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的最佳時(shí)期，但當(dāng)時(shí)這種穩(wěn)健保守型的經(jīng)營(yíng)理念，使得公司錯(cuò)過(guò)了一段領(lǐng)先的大好時(shí)機(jī)。 2020年下半年當(dāng)周邊的地方企業(yè)紛紛投資建起自己的鋼構(gòu)件加工廠時(shí)， 東方公司 才于 2020 年初決定建立自己的生產(chǎn)基地。公司生產(chǎn)基地的建設(shè)總投資額度月 4500萬(wàn)元。 2020年的建設(shè)資金來(lái)源一直為現(xiàn)存的貨幣積累。 2020年末出現(xiàn)了投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零的趨勢(shì)，即：企業(yè)在購(gòu)建固定資產(chǎn)和其他長(zhǎng)期資產(chǎn)等方面所支付的現(xiàn)金和大于企業(yè)在收回投資， ____________________________________________________________________ 分得股 出現(xiàn)了“入不敷出”的趨勢(shì)。 2020年初，開(kāi)始申請(qǐng)貸款 1000萬(wàn)元，由于認(rèn)為當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)熱，于是國(guó)家動(dòng)用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行了宏觀調(diào)控，壓縮減少面向固定資產(chǎn)的貸款。 2020 年初，只能是擠占本來(lái)可以用于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金，削減經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的現(xiàn)金消耗以及采用拖延債務(wù)支付的方式度過(guò)難關(guān)。 2020年 7月獲得貸款 1000萬(wàn)元，加快了建設(shè)步伐。 1994～ 1998 年為企業(yè)的初創(chuàng)期，沒(méi)有過(guò)多的資金積累。 1999～ 2020 年，擁有了一定量的貨幣積累，并沒(méi)有合理的安排進(jìn)行長(zhǎng)短期的投資 ,形成了資金閑置。 2020 年固定資產(chǎn)的投 入巨大，后期貸款沒(méi)能及時(shí)得到補(bǔ)充，帶來(lái)經(jīng)營(yíng)困難。因此，公司財(cái)務(wù)管理在投資活動(dòng)方面，缺乏前瞻性的統(tǒng)籌組合安排，同時(shí)財(cái)務(wù)預(yù)警系統(tǒng)不到位。相對(duì)于行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，在提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力方面制約的力量大于推動(dòng)力量。整體財(cái)務(wù)狀況的管理趨于保守。 表 34 財(cái)務(wù)比例分析表 項(xiàng) 目 2020 2020 2020 財(cái)務(wù)效益狀況 總資產(chǎn)報(bào)酬率％ 毛利率％ 13 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率％ 資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)狀況 存貨周轉(zhuǎn)率（天） 150 218 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 償債能力狀況 流動(dòng)比率％ 速動(dòng)比率％ 發(fā)展能力狀況 營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率％ 15 資本積累率％ 2）財(cái)務(wù)部門(mén)機(jī)構(gòu)設(shè)置及相關(guān)職責(zé) 公司開(kāi)辦之初，財(cái)務(wù)部門(mén)僅二名成員，其中一名還要兼顧其它部門(mén)的一些工作。公司發(fā)展壯大之后，財(cái)務(wù)部門(mén)的人員雖然增加了，但崗位的職責(zé)并沒(méi)有清晰化，財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)沒(méi)有完全分離開(kāi)，使得 兩種不同崗位之間的約束力無(wú)法產(chǎn)生。 財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)各分公司的資金控制方式是“請(qǐng)款式”每月上報(bào)，等待審批，審批的額度及到賬時(shí)間由總公司當(dāng)時(shí)的資金運(yùn)作情況決定，使得這個(gè)過(guò)程管理存在著很大的隨意性、不確定性，無(wú)形中增加了太多的人為因素。 分公司的設(shè)立即在那個(gè)省份、地區(qū)設(shè)立多大規(guī)模，是每年年初公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，而這種分公司開(kāi)發(fā)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)資金的申請(qǐng)方式，大大挫傷了員工的積極性，從而影響了市場(chǎng)的拓展進(jìn)程。 財(cái)力部門(mén)在企業(yè)建立發(fā)展中的作用，除了對(duì)于資金的投資、調(diào)配、合理運(yùn)用之外，還應(yīng)為上級(jí)的高層管理者的管理決策 、戰(zhàn)略投資方向等提供詳實(shí)的財(cái)務(wù)信息。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)組織培訓(xùn)營(yíng)銷(xiāo)人員及各類(lèi)管理人員，了解相關(guān)的財(cái)務(wù)知識(shí)。 公司總部的管理定位問(wèn)題 公司總部是相對(duì)于分公司而言的。現(xiàn)在分公司的三類(lèi)運(yùn)營(yíng)模式如下： ____________________________________________________________________ 第一類(lèi)：獨(dú)立性分公司。此類(lèi)分公司銷(xiāo)售額占公司銷(xiāo)售總額的 20％ 左右。成立時(shí)間長(zhǎng)，分公司經(jīng)理個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)能力、社會(huì)活動(dòng)能力，技術(shù)能力都很強(qiáng)，憑借幾年的分公司運(yùn)作，現(xiàn)已經(jīng)能夠獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，完全脫離了資金方面在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中對(duì)總公司的依賴(lài)。工程項(xiàng)目從信息尋找跟蹤；工程投標(biāo)；工程購(gòu)買(mǎi)材料，工程施工，到最終的結(jié)算完全獨(dú) 立完成。明確的講就是僅借用總公司的設(shè)計(jì)及施工的資質(zhì)，獨(dú)立完成工程，分公司人員能夠完成投標(biāo)文件的制作，根據(jù)工程的不同向公司交不同百分比的管理費(fèi)。珠海分公司、蘭州分公司、新疆分公司、西安分公司是這種模式。 第二類(lèi)：相對(duì)獨(dú)立性分公司。此類(lèi)分公司銷(xiāo)售額占公司銷(xiāo)售總額的 10％ 左右。成立較早，地點(diǎn)距離總部遠(yuǎn)，分公司的經(jīng)理不具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，社會(huì)活動(dòng)能力、籌集資金能力。對(duì)于此類(lèi)分公司，總部更多的是給予它資金上的支持，包括日常的運(yùn)營(yíng)費(fèi)，工程的啟動(dòng)資金等等。因?yàn)樗窃谶M(jìn)行低技術(shù)含量的工程施工，無(wú)需太多的技術(shù)支持。只做簡(jiǎn) 單的拱板屋面加工工程，在該地區(qū)有一臺(tái)設(shè)備，這種分公司基本投入不大，二個(gè)人一間房，每年的工程合同額度能達(dá)到三、四百萬(wàn)。云南分公司、寧波分公司是這種經(jīng)營(yíng)模式。 第三類(lèi)：依賴(lài)性分公司（營(yíng)銷(xiāo)分公司）。距離總部較近，即鋼構(gòu)件的運(yùn)輸半徑在有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的范圍內(nèi)。此類(lèi)分公司僅是信息收集者?？偛恳o予技術(shù)支持，資金支持。雖然總 部給予了大量的支持，但是仍需特別強(qiáng)調(diào)的是分公司 作為 營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，為公司尋找新的項(xiàng)目。例如；山東、大連、沈陽(yáng)、長(zhǎng)春、北京分公司。 最佳方案是總部在項(xiàng)目運(yùn)做過(guò)程中給予一定的指導(dǎo)即出謀劃策。如果項(xiàng)目合同額度 相對(duì)較小，或分公司的營(yíng)銷(xiāo)人員個(gè)人能力強(qiáng)的時(shí)候可以放手，也就是抓大放小。 總部對(duì)于第三類(lèi)分公司更應(yīng)該提供咨詢(xún)服務(wù)，技術(shù)服務(wù)，我們將公司的營(yíng)銷(xiāo)人員稱(chēng)為是前方戰(zhàn)士，做的是打前戰(zhàn)工作，總公司的各種支持就像是槍支彈藥一樣是我們的給養(yǎng)，只有給養(yǎng)充足了，才能打勝仗。中國(guó)學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的國(guó)家提出服務(wù)型政府的理念，是真正的把國(guó)家利益放在第一位，國(guó)家富有了，才有尊嚴(yán)才有國(guó)際地位。推動(dòng)一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不應(yīng)是政府，政府不能既當(dāng)球員又當(dāng)裁判，同樣的道理，總公司在不完全了解具體情況的條件，指揮控制前方的營(yíng)銷(xiāo)人員，延誤時(shí)間的同時(shí)可能 作出錯(cuò)誤的決策。這個(gè)錯(cuò)誤的決策的責(zé)任營(yíng)銷(xiāo)人員不愿承擔(dān)，總部又無(wú)人承擔(dān)，長(zhǎng)此以往，既無(wú)法提高決策的質(zhì)量，營(yíng)銷(xiāo)人員的能力也無(wú)法得到鍛煉提高。 綜上所述，總公司的定位應(yīng)是服務(wù)部門(mén)，資金的調(diào)配部門(mén)，利潤(rùn)收取部門(mén)。 四、公司整改方案 企業(yè)創(chuàng)辦的初期，能夠用人來(lái)解決的，就不需要用制度來(lái)約束。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到資產(chǎn)達(dá)到 5000 萬(wàn)左右時(shí)，進(jìn)入到了轉(zhuǎn)折期。這時(shí)，雖然制度的制定需要加大成本，但是為了企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)成本是必須支付的。 建筑業(yè)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的建筑業(yè)結(jié)構(gòu)都有一個(gè)特點(diǎn)，呈明顯的金字塔型，小 型企業(yè)數(shù)量最多，一般在 60％ ～ 95％ ，中型企業(yè)數(shù)量較少，一般在 5％ ～ 40％ ，大型企業(yè)數(shù)量很少一般在 ％ ～ ％ 。我國(guó)前 10家大型建筑業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)占有率雖然達(dá) ％ ，但是我國(guó)的大型企業(yè)是集團(tuán)形式，多家法人的集合體，如果以每個(gè)獨(dú)立法人為單位比較，我國(guó) 10家大型建筑業(yè)企業(yè)的市場(chǎng)占有程度要大大降低。 建筑企業(yè)將受市場(chǎng)結(jié)構(gòu)影響呈現(xiàn)金字塔型的結(jié)構(gòu)趨勢(shì)，在金字塔頂端的企業(yè)以資金、技術(shù)管理密集，綜合型、跨領(lǐng)域?yàn)樘卣鳎瑪?shù)量少；在金字塔中段的企業(yè)以技術(shù)、管理、專(zhuān)業(yè)化為主，數(shù)量較多；在金字塔底部以專(zhuān)業(yè)化服務(wù)和勞務(wù) 服務(wù)為主，數(shù)量最多。 東方公司 就目前的狀況處于中段，在中國(guó)建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ____________________________________________________________________ 調(diào)整的過(guò)程中，要想跟得上形勢(shì)的發(fā)展，不被淘汰出第二集團(tuán)，提高效率、加強(qiáng)管理勢(shì)在必行。針對(duì)公司中出現(xiàn)的種種問(wèn)題，提出如下整改方案。 人力資源管理的調(diào)整 第一、人力資源的思考模式應(yīng)具備一定的戰(zhàn)略思想，全面性地，前瞻性地去考慮問(wèn)題。見(jiàn)圖 41。 經(jīng) 營(yíng) 者 團(tuán) 隊(duì)行 業(yè) 發(fā) 展內(nèi) 外 環(huán) 境企 業(yè) 文 化人 力 資 源 戰(zhàn) 略 思 想管 理 現(xiàn) 實(shí)經(jīng) 營(yíng) 戰(zhàn) 略發(fā) 展 規(guī) 模組 織 變 革 圖 41 第二、編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)，有針對(duì)性地培訓(xùn)員工。 員工工作設(shè)計(jì)是根據(jù)工作的具體情況，首先提出崗位的要求。 作為 人力資 源管理的基本 —— 職務(wù)說(shuō)明書(shū)的編制是必須進(jìn)行的。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū)之后，選適合的人員在其崗位上。為了員工的更好的補(bǔ)充新知，適應(yīng)變化的環(huán)境，有針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)。 設(shè)計(jì)研究所對(duì)制造公司進(jìn)行鋼構(gòu)件詳圖分解的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，使得工程的一部分鋼結(jié)構(gòu)詳圖分解工作下放到制造公司。既提高了工作效率，又提高了制造公司的工作技術(shù)含量，調(diào)動(dòng)其積極性。采購(gòu)部門(mén)統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)上新出現(xiàn)的或已成熟的建筑建材，對(duì)設(shè)計(jì)部進(jìn)行知識(shí)普及培訓(xùn)。財(cái)務(wù)部對(duì)各級(jí)管理人員和分公司人員進(jìn)行財(cái)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)。上述是部門(mén)間的互相培訓(xùn)，聘請(qǐng)外部專(zhuān)家對(duì)公司的全體 員工進(jìn)行全員營(yíng)銷(xiāo)及危機(jī)意識(shí)培訓(xùn)，拓寬思路、提高員工的經(jīng)營(yíng)意識(shí)。 第三、績(jī)效考核要有側(cè)重。 績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作的管理基礎(chǔ)?？?jī)效考核的目的主要應(yīng)用于：獎(jiǎng)金的發(fā)放；薪金的晉級(jí)；職務(wù)晉升；績(jī)效改進(jìn)及員工的懲罰與解聘等。由于不同的目的其關(guān)注點(diǎn)不同，例如獎(jiǎng)金的發(fā)放關(guān)注于業(yè)績(jī)，職務(wù)晉升關(guān)注于能力和素。因此績(jī) 效 考核需考慮到不同職位，不同目的下的不同的比例。 表 41 評(píng)價(jià)要素的選擇 用途 人員崗位 權(quán)重 考核項(xiàng)目 現(xiàn)