【文章內(nèi)容簡介】 于是，只能是由該員工來擔(dān)當(dāng)。在其位出了責(zé)任又沒有能力承擔(dān)起來，老板也清楚，有他來承擔(dān)是勉為其難，但又不得不為之。在公司開辦的初期，這種方式也使我們成長了。但隨 著公司規(guī)模的擴(kuò)大，大量的工作需要有人去做，要把企業(yè)做大、做強，那種散兵游勇式的游擊戰(zhàn)，需要向集團(tuán)化的方式轉(zhuǎn)化。 人力資源管理，首先管理的并不是人。首先是由于組織中由于生產(chǎn)經(jīng)營的需要，需設(shè)立一個崗位。這個崗位對于人選有一個標(biāo)準(zhǔn)，找到達(dá)到這個標(biāo)準(zhǔn)的人，然后是人與崗位相匹配，這才最終達(dá)到了人力資源管理的目的。管理的直接任務(wù)不是安排人，而是要因事用人。 第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍堅持發(fā)現(xiàn)某位將領(lǐng)工作不突出，就必須立即調(diào)職。他說，如果把他保留在指揮官的崗位上，就會違背國家和軍隊交付給他的指揮軍人的使命 ，有人爭辯說：“我們找不到合適的繼任人選?！瘪R歇爾根本不聽這種意見，他指出；“最要緊的是，你知道此人不稱職，至于物色他的繼任人選，那是下一步的問題。”是沒有合適的繼任人選嗎？在馬歇爾最初于三十年代中期出任要職之前， ____________________________________________________________________ 美國隨軍中沒有現(xiàn)役的青年軍事將領(lǐng)。二次大戰(zhàn)期間，馬歇爾開始從提升希望尚不太大的下級軍官中選拔了一些人進(jìn)行培養(yǎng)，他們后來都成了二次大戰(zhàn)中的將才。艾森豪威爾是其中較年長的下級軍官之一，他那時已三十多歲了，只不過是陸軍少校。到 1942 年，馬歇爾已為美國培 養(yǎng)了一批有史以來人數(shù)最多最能干的將領(lǐng)。在他提拔的將 領(lǐng)中，幾乎沒有失敗的例子。 與之形成對比的是， 東方公司 面對的人力資源管理的問題，是如何真正的做到因崗用人，而非因人設(shè)崗。 第三、缺乏人才儲備。企業(yè)發(fā)展速度過快，缺乏戰(zhàn)略人才儲備，沒有足夠的領(lǐng)軍人物。在人才的吸引、培養(yǎng)、使用和保留上缺乏交流辦法，薪酬機制和考核機制不能起到有效的激勵作用，人才發(fā)展和用人機制不能使員工忠誠。在人才培養(yǎng)方面，缺乏崗位 —— 能力課程對照體系，缺乏內(nèi)部的培訓(xùn)師。 公司現(xiàn)有人才的狀況也并不樂觀。中、高層管理者（無論是家族成員還是非家族成員）對于工作及待遇的滿意度都很低。 抱怨工作量太大，太忙，周六總是義務(wù)貢獻(xiàn)。個人收入與其他城市或本地區(qū)相同崗位比較是持平或偏低。并且個人的成長空間不大。 處于高速發(fā)展，大規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的公司，是不進(jìn)則退，留住精英，吸引英才是目前影響公司發(fā)展速度的最嚴(yán)峻的問題。 財務(wù)工作面臨的問題 1）投資活動缺乏統(tǒng)籌安排 投資活動是指企業(yè)長期資產(chǎn)的購建和不包括在現(xiàn)金等價物范圍內(nèi)的投資及其處置活動。這里所指的長期資產(chǎn)是指固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)等持有期限在一年或一個營業(yè)周期以上的資產(chǎn)。投資活動主要包括：取得和收回投 資，購建和處置固定資產(chǎn)，無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等等。 下面我們分析一下公司的財務(wù)效益狀況。總資產(chǎn)報酬率及營業(yè)利潤率這二項指標(biāo)，在近三年業(yè)的波動規(guī)律是 02年最高， 03年急劇下降， 04年有所回升。毛利率逐年下降，這也是行業(yè)競爭加劇的表現(xiàn)。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較高在 4次左右，流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率及存貨周轉(zhuǎn)率雖然不高，但在可接受的范圍之內(nèi)。資產(chǎn)營運狀況基本良好。貨幣資金 2020年構(gòu)成比重有很大的提高，并且實際金額提高幅度也較大見表 32。 企業(yè)的投資活動主要有三個目的：（ 1）為企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動奠定基礎(chǔ)，如購 建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等；（ 2）為企業(yè)對外擴(kuò)張和其他發(fā)展性目的進(jìn)行權(quán)益性投資和債權(quán)性投資；（ 3）利用企業(yè)暫時不用的閑置貨幣資金進(jìn)行短期投資，以此獲得較高的投資收益。 東方公司 成立至今，歷年來均無短期投資，公司的利潤來源僅為主營業(yè)務(wù)一項，也沒有對外其它形式的投資，沒有資本運作。因此經(jīng)營風(fēng)險比較集中資金的利用率不高。 觀察三年來的財務(wù)費用變化不大，是由于貸款的規(guī)模決定的。 2020年至 2020年四年間每年貸款金額均為 200萬元。在總資產(chǎn)不斷增加，營業(yè)增長率大幅提高的企業(yè)運行狀況下，貸款 規(guī)模卻沒有太大的變化。2020 年至 2020年這幾年正是鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的最佳時期，但當(dāng)時這種穩(wěn)健保守型的經(jīng)營理念，使得公司錯過了一段領(lǐng)先的大好時機。 2020年下半年當(dāng)周邊的地方企業(yè)紛紛投資建起自己的鋼構(gòu)件加工廠時， 東方公司 才于 2020 年初決定建立自己的生產(chǎn)基地。公司生產(chǎn)基地的建設(shè)總投資額度月 4500萬元。 2020年的建設(shè)資金來源一直為現(xiàn)存的貨幣積累。 2020年末出現(xiàn)了投資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零的趨勢，即：企業(yè)在購建固定資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等方面所支付的現(xiàn)金和大于企業(yè)在收回投資， ____________________________________________________________________ 分得股 出現(xiàn)了“入不敷出”的趨勢。 2020年初，開始申請貸款 1000萬元，由于認(rèn)為當(dāng)時的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過熱，于是國家動用經(jīng)濟(jì)杠桿進(jìn)行了宏觀調(diào)控，壓縮減少面向固定資產(chǎn)的貸款。 2020 年初，只能是擠占本來可以用于經(jīng)營活動的現(xiàn)金，削減經(jīng)營活動的現(xiàn)金消耗以及采用拖延債務(wù)支付的方式度過難關(guān)。 2020年 7月獲得貸款 1000萬元，加快了建設(shè)步伐。 1994～ 1998 年為企業(yè)的初創(chuàng)期，沒有過多的資金積累。 1999～ 2020 年，擁有了一定量的貨幣積累，并沒有合理的安排進(jìn)行長短期的投資 ,形成了資金閑置。 2020 年固定資產(chǎn)的投 入巨大，后期貸款沒能及時得到補充，帶來經(jīng)營困難。因此，公司財務(wù)管理在投資活動方面，缺乏前瞻性的統(tǒng)籌組合安排，同時財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)不到位。相對于行業(yè)的激烈競爭狀態(tài)，在提高公司的競爭力方面制約的力量大于推動力量。整體財務(wù)狀況的管理趨于保守。 表 34 財務(wù)比例分析表 項 目 2020 2020 2020 財務(wù)效益狀況 總資產(chǎn)報酬率％ 毛利率％ 13 營業(yè)利潤率％ 資產(chǎn)營運狀況 存貨周轉(zhuǎn)率（天） 150 218 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 償債能力狀況 流動比率％ 速動比率％ 發(fā)展能力狀況 營業(yè)增長率％ 15 資本積累率％ 2）財務(wù)部門機構(gòu)設(shè)置及相關(guān)職責(zé) 公司開辦之初，財務(wù)部門僅二名成員，其中一名還要兼顧其它部門的一些工作。公司發(fā)展壯大之后，財務(wù)部門的人員雖然增加了，但崗位的職責(zé)并沒有清晰化，財務(wù)和會計沒有完全分離開，使得 兩種不同崗位之間的約束力無法產(chǎn)生。 財務(wù)部門對各分公司的資金控制方式是“請款式”每月上報，等待審批，審批的額度及到賬時間由總公司當(dāng)時的資金運作情況決定，使得這個過程管理存在著很大的隨意性、不確定性，無形中增加了太多的人為因素。 分公司的設(shè)立即在那個省份、地區(qū)設(shè)立多大規(guī)模，是每年年初公司的發(fā)展戰(zhàn)略決定的，而這種分公司開發(fā)市場運營資金的申請方式，大大挫傷了員工的積極性，從而影響了市場的拓展進(jìn)程。 財力部門在企業(yè)建立發(fā)展中的作用，除了對于資金的投資、調(diào)配、合理運用之外，還應(yīng)為上級的高層管理者的管理決策 、戰(zhàn)略投資方向等提供詳實的財務(wù)信息。與此同時，財務(wù)部門應(yīng)組織培訓(xùn)營銷人員及各類管理人員，了解相關(guān)的財務(wù)知識。 公司總部的管理定位問題 公司總部是相對于分公司而言的?，F(xiàn)在分公司的三類運營模式如下： ____________________________________________________________________ 第一類：獨立性分公司。此類分公司銷售額占公司銷售總額的 20％ 左右。成立時間長，分公司經(jīng)理個人領(lǐng)導(dǎo)能力、社會活動能力，技術(shù)能力都很強，憑借幾年的分公司運作，現(xiàn)已經(jīng)能夠獨立經(jīng)營，完全脫離了資金方面在項目進(jìn)行過程中對總公司的依賴。工程項目從信息尋找跟蹤；工程投標(biāo)；工程購買材料，工程施工，到最終的結(jié)算完全獨 立完成。明確的講就是僅借用總公司的設(shè)計及施工的資質(zhì)，獨立完成工程，分公司人員能夠完成投標(biāo)文件的制作，根據(jù)工程的不同向公司交不同百分比的管理費。珠海分公司、蘭州分公司、新疆分公司、西安分公司是這種模式。 第二類：相對獨立性分公司。此類分公司銷售額占公司銷售總額的 10％ 左右。成立較早，地點距離總部遠(yuǎn)，分公司的經(jīng)理不具備很強的領(lǐng)導(dǎo)能力，社會活動能力、籌集資金能力。對于此類分公司，總部更多的是給予它資金上的支持，包括日常的運營費，工程的啟動資金等等。因為它是在進(jìn)行低技術(shù)含量的工程施工，無需太多的技術(shù)支持。只做簡 單的拱板屋面加工工程，在該地區(qū)有一臺設(shè)備，這種分公司基本投入不大，二個人一間房，每年的工程合同額度能達(dá)到三、四百萬。云南分公司、寧波分公司是這種經(jīng)營模式。 第三類：依賴性分公司（營銷分公司）。距離總部較近，即鋼構(gòu)件的運輸半徑在有競爭優(yōu)勢的范圍內(nèi)。此類分公司僅是信息收集者。總部要給予技術(shù)支持，資金支持。雖然總 部給予了大量的支持，但是仍需特別強調(diào)的是分公司 作為 營銷團(tuán)隊，為公司尋找新的項目。例如；山東、大連、沈陽、長春、北京分公司。 最佳方案是總部在項目運做過程中給予一定的指導(dǎo)即出謀劃策。如果項目合同額度 相對較小，或分公司的營銷人員個人能力強的時候可以放手，也就是抓大放小。 總部對于第三類分公司更應(yīng)該提供咨詢服務(wù)，技術(shù)服務(wù)，我們將公司的營銷人員稱為是前方戰(zhàn)士，做的是打前戰(zhàn)工作，總公司的各種支持就像是槍支彈藥一樣是我們的給養(yǎng)，只有給養(yǎng)充足了，才能打勝仗。中國學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的國家提出服務(wù)型政府的理念，是真正的把國家利益放在第一位，國家富有了，才有尊嚴(yán)才有國際地位。推動一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不應(yīng)是政府，政府不能既當(dāng)球員又當(dāng)裁判，同樣的道理，總公司在不完全了解具體情況的條件，指揮控制前方的營銷人員，延誤時間的同時可能 作出錯誤的決策。這個錯誤的決策的責(zé)任營銷人員不愿承擔(dān)，總部又無人承擔(dān)，長此以往，既無法提高決策的質(zhì)量，營銷人員的能力也無法得到鍛煉提高。 綜上所述，總公司的定位應(yīng)是服務(wù)部門，資金的調(diào)配部門，利潤收取部門。 四、公司整改方案 企業(yè)創(chuàng)辦的初期，能夠用人來解決的，就不需要用制度來約束。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到資產(chǎn)達(dá)到 5000 萬左右時，進(jìn)入到了轉(zhuǎn)折期。這時，雖然制度的制定需要加大成本，但是為了企業(yè)的發(fā)展，這個成本是必須支付的。 建筑業(yè)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的建筑業(yè)結(jié)構(gòu)都有一個特點，呈明顯的金字塔型，小 型企業(yè)數(shù)量最多，一般在 60％ ～ 95％ ，中型企業(yè)數(shù)量較少，一般在 5％ ～ 40％ ，大型企業(yè)數(shù)量很少一般在 ％ ～ ％ 。我國前 10家大型建筑業(yè)企業(yè)的市場占有率雖然達(dá) ％ ，但是我國的大型企業(yè)是集團(tuán)形式，多家法人的集合體，如果以每個獨立法人為單位比較，我國 10家大型建筑業(yè)企業(yè)的市場占有程度要大大降低。 建筑企業(yè)將受市場結(jié)構(gòu)影響呈現(xiàn)金字塔型的結(jié)構(gòu)趨勢，在金字塔頂端的企業(yè)以資金、技術(shù)管理密集，綜合型、跨領(lǐng)域為特征，數(shù)量少；在金字塔中段的企業(yè)以技術(shù)、管理、專業(yè)化為主，數(shù)量較多；在金字塔底部以專業(yè)化服務(wù)和勞務(wù) 服務(wù)為主，數(shù)量最多。 東方公司 就目前的狀況處于中段，在中國建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) ____________________________________________________________________ 調(diào)整的過程中，要想跟得上形勢的發(fā)展，不被淘汰出第二集團(tuán)，提高效率、加強管理勢在必行。針對公司中出現(xiàn)的種種問題，提出如下整改方案。 人力資源管理的調(diào)整 第一、人力資源的思考模式應(yīng)具備一定的戰(zhàn)略思想，全面性地，前瞻性地去考慮問題。見圖 41。 經(jīng) 營 者 團(tuán) 隊行 業(yè) 發(fā) 展內(nèi) 外 環(huán) 境企 業(yè) 文 化人 力 資 源 戰(zhàn) 略 思 想管 理 現(xiàn) 實經(jīng) 營 戰(zhàn) 略發(fā) 展 規(guī) 模組 織 變 革 圖 41 第二、編制職務(wù)說明書，有針對性地培訓(xùn)員工。 員工工作設(shè)計是根據(jù)工作的具體情況，首先提出崗位的要求。 作為 人力資 源管理的基本 —— 職務(wù)說明書的編制是必須進(jìn)行的。有了職務(wù)說明書之后，選適合的人員在其崗位上。為了員工的更好的補充新知，適應(yīng)變化的環(huán)境，有針對性地對員工進(jìn)行培訓(xùn)和開發(fā)。 設(shè)計研究所對制造公司進(jìn)行鋼構(gòu)件詳圖分解的相關(guān)知識進(jìn)行培訓(xùn)，使得工程的一部分鋼結(jié)構(gòu)詳圖分解工作下放到制造公司。既提高了工作效率，又提高了制造公司的工作技術(shù)含量，調(diào)動其積極性。采購部門統(tǒng)計市場上新出現(xiàn)的或已成熟的建筑建材，對設(shè)計部進(jìn)行知識普及培訓(xùn)。財務(wù)部對各級管理人員和分公司人員進(jìn)行財務(wù)知識培訓(xùn)。上述是部門間的互相培訓(xùn)，聘請外部專家對公司的全體 員工進(jìn)行全員營銷及危機意識培訓(xùn)，拓寬思路、提高員工的經(jīng)營意識。 第三、績效考核要有側(cè)重。 績效考核是企業(yè)人力資源管理各項工作的管理基礎(chǔ)?？冃Э己说哪康闹饕獞?yīng)用于：獎金的發(fā)放；薪金的晉級；職務(wù)晉升；績效改進(jìn)及員工的懲罰與解聘等。由于不同的目的其關(guān)注點不同，例如獎金的發(fā)放關(guān)注于業(yè)績，職務(wù)晉升關(guān)注于能力和素。因此績 效 考核需考慮到不同職位，不同目的下的不同的比例。 表 41 評價要素的選擇 用途 人員崗位 權(quán)重 考核項目 現(xiàn)