【正文】 有競(jìng)爭(zhēng)力 高 低 成熟期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 具有競(jìng)爭(zhēng)力 具有競(jìng)爭(zhēng)力 穩(wěn)定期 高 低 高 衰退期 高 無 高 更新期 具有競(jìng)爭(zhēng)力 高 低 第五、高管人員的新酬結(jié)構(gòu)。工作崗位的價(jià)值依據(jù)工作分析的結(jié)果，通過對(duì)工作本身難易程度，責(zé)任大小，環(huán)境及相對(duì)價(jià)值進(jìn)行判斷，依次作為確定工作崗位工資等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)外部人才 市場(chǎng)的壓力， 東方公司 的基本薪資已到了必須調(diào)整的階段。 表 41 評(píng)價(jià)要素的選擇 用途 人員崗位 權(quán)重 考核項(xiàng)目 現(xiàn)場(chǎng)人員 職能人員 管理人員 獎(jiǎng)勵(lì) 提薪 業(yè)績考核 40％ 60％ 80％ 態(tài)度考核 60％ 40％ 20％ 能力考核 0 0 0 業(yè)績考核 0 30％ 50％ 態(tài)度增長率 80％ 40％ 20％ 能力考核 20％ 30％ 30％ ____________________________________________________________________ 晉升 業(yè)績考核 20％ 30％ 50％ 態(tài)度增長率 60％ 20％ 10％ 能力考核 20％ 50％ 40％ 第四、處于成長期的新酬管理策略 薪酬管理方面，由 東方公司 剛剛脫離了初創(chuàng)期，現(xiàn)處于企業(yè)的成長期。由于不同的目的其關(guān)注點(diǎn)不同，例如獎(jiǎng)金的發(fā)放關(guān)注于業(yè)績，職務(wù)晉升關(guān)注于能力和素。 績效考核是企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)工作的管理基礎(chǔ)。上述是部門間的互相培訓(xùn)，聘請(qǐng)外部專家對(duì)公司的全體 員工進(jìn)行全員營銷及危機(jī)意識(shí)培訓(xùn)，拓寬思路、提高員工的經(jīng)營意識(shí)。采購部門統(tǒng)計(jì)市場(chǎng)上新出現(xiàn)的或已成熟的建筑建材，對(duì)設(shè)計(jì)部進(jìn)行知識(shí)普及培訓(xùn)。 設(shè)計(jì)研究所對(duì)制造公司進(jìn)行鋼構(gòu)件詳圖分解的相關(guān)知識(shí)進(jìn)行培訓(xùn)，使得工程的一部分鋼結(jié)構(gòu)詳圖分解工作下放到制造公司。有了職務(wù)說明書之后，選適合的人員在其崗位上。 員工工作設(shè)計(jì)是根據(jù)工作的具體情況，首先提出崗位的要求。見圖 41。針對(duì)公司中出現(xiàn)的種種問題，提出如下整改方案。 建筑企業(yè)將受市場(chǎng)結(jié)構(gòu)影響呈現(xiàn)金字塔型的結(jié)構(gòu)趨勢(shì)，在金字塔頂端的企業(yè)以資金、技術(shù)管理密集，綜合型、跨領(lǐng)域?yàn)樘卣?，?shù)量少；在金字塔中段的企業(yè)以技術(shù)、管理、專業(yè)化為主，數(shù)量較多；在金字塔底部以專業(yè)化服務(wù)和勞務(wù) 服務(wù)為主，數(shù)量最多。 建筑業(yè)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的建筑業(yè)結(jié)構(gòu)都有一個(gè)特點(diǎn)，呈明顯的金字塔型，小 型企業(yè)數(shù)量最多，一般在 60％ ～ 95％ ，中型企業(yè)數(shù)量較少，一般在 5％ ～ 40％ ，大型企業(yè)數(shù)量很少一般在 ％ ～ ％ 。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到資產(chǎn)達(dá)到 5000 萬左右時(shí)，進(jìn)入到了轉(zhuǎn)折期。 綜上所述，總公司的定位應(yīng)是服務(wù)部門，資金的調(diào)配部門，利潤收取部門。推動(dòng)一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的不應(yīng)是政府，政府不能既當(dāng)球員又當(dāng)裁判，同樣的道理，總公司在不完全了解具體情況的條件，指揮控制前方的營銷人員，延誤時(shí)間的同時(shí)可能 作出錯(cuò)誤的決策。 總部對(duì)于第三類分公司更應(yīng)該提供咨詢服務(wù)，技術(shù)服務(wù)，我們將公司的營銷人員稱為是前方戰(zhàn)士，做的是打前戰(zhàn)工作，總公司的各種支持就像是槍支彈藥一樣是我們的給養(yǎng)，只有給養(yǎng)充足了，才能打勝仗。 最佳方案是總部在項(xiàng)目運(yùn)做過程中給予一定的指導(dǎo)即出謀劃策。雖然總 部給予了大量的支持，但是仍需特別強(qiáng)調(diào)的是分公司 作為 營銷團(tuán)隊(duì)，為公司尋找新的項(xiàng)目。此類分公司僅是信息收集者。 第三類：依賴性分公司（營銷分公司）。只做簡(jiǎn) 單的拱板屋面加工工程，在該地區(qū)有一臺(tái)設(shè)備，這種分公司基本投入不大，二個(gè)人一間房，每年的工程合同額度能達(dá)到三、四百萬。對(duì)于此類分公司，總部更多的是給予它資金上的支持，包括日常的運(yùn)營費(fèi)，工程的啟動(dòng)資金等等。此類分公司銷售額占公司銷售總額的 10％ 左右。珠海分公司、蘭州分公司、新疆分公司、西安分公司是這種模式。工程項(xiàng)目從信息尋找跟蹤；工程投標(biāo)；工程購買材料，工程施工，到最終的結(jié)算完全獨(dú) 立完成。此類分公司銷售額占公司銷售總額的 20％ 左右。 公司總部的管理定位問題 公司總部是相對(duì)于分公司而言的。 財(cái)力部門在企業(yè)建立發(fā)展中的作用，除了對(duì)于資金的投資、調(diào)配、合理運(yùn)用之外，還應(yīng)為上級(jí)的高層管理者的管理決策 、戰(zhàn)略投資方向等提供詳實(shí)的財(cái)務(wù)信息。 財(cái)務(wù)部門對(duì)各分公司的資金控制方式是“請(qǐng)款式”每月上報(bào)，等待審批，審批的額度及到賬時(shí)間由總公司當(dāng)時(shí)的資金運(yùn)作情況決定，使得這個(gè)過程管理存在著很大的隨意性、不確定性，無形中增加了太多的人為因素。 表 34 財(cái)務(wù)比例分析表 項(xiàng) 目 2020 2020 2020 財(cái)務(wù)效益狀況 總資產(chǎn)報(bào)酬率％ 毛利率％ 13 營業(yè)利潤率％ 資產(chǎn)營運(yùn)狀況 存貨周轉(zhuǎn)率（天） 150 218 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次） 償債能力狀況 流動(dòng)比率％ 速動(dòng)比率％ 發(fā)展能力狀況 營業(yè)增長率％ 15 資本積累率％ 2）財(cái)務(wù)部門機(jī)構(gòu)設(shè)置及相關(guān)職責(zé) 公司開辦之初，財(cái)務(wù)部門僅二名成員，其中一名還要兼顧其它部門的一些工作。相對(duì)于行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，在提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力方面制約的力量大于推動(dòng)力量。 2020 年固定資產(chǎn)的投 入巨大，后期貸款沒能及時(shí)得到補(bǔ)充，帶來經(jīng)營困難。 1994～ 1998 年為企業(yè)的初創(chuàng)期，沒有過多的資金積累。 2020 年初，只能是擠占本來可以用于經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金，削減經(jīng)營活動(dòng)的現(xiàn)金消耗以及采用拖延債務(wù)支付的方式度過難關(guān)。 2020年末出現(xiàn)了投資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量小于零的趨勢(shì)，即：企業(yè)在購建固定資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等方面所支付的現(xiàn)金和大于企業(yè)在收回投資， ____________________________________________________________________ 分得股 出現(xiàn)了“入不敷出”的趨勢(shì)。公司生產(chǎn)基地的建設(shè)總投資額度月 4500萬元。2020 年至 2020年這幾年正是鋼結(jié)構(gòu)企業(yè)加大固定資產(chǎn)投入，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的最佳時(shí)期，但當(dāng)時(shí)這種穩(wěn)健保守型的經(jīng)營理念，使得公司錯(cuò)過了一段領(lǐng)先的大好時(shí)機(jī)。 2020年至 2020年四年間每年貸款金額均為 200萬元。因此經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較集中資金的利用率不高。 企業(yè)的投資活動(dòng)主要有三個(gè)目的：（ 1）為企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)奠定基礎(chǔ)，如購 建固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)等；（ 2）為企業(yè)對(duì)外擴(kuò)張和其他發(fā)展性目的進(jìn)行權(quán)益性投資和債權(quán)性投資；（ 3）利用企業(yè)暫時(shí)不用的閑置貨幣資金進(jìn)行短期投資，以此獲得較高的投資收益。資產(chǎn)營運(yùn)狀況基本良好。毛利率逐年下降，這也是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的表現(xiàn)。 下面我們分析一下公司的財(cái)務(wù)效益狀況。這里所指的長期資產(chǎn)是指固定資產(chǎn)、在建工程、無形資產(chǎn)、其他資產(chǎn)等持有期限在一年或一個(gè)營業(yè)周期以上的資產(chǎn)。 處于高速發(fā)展，大規(guī)模擴(kuò)張狀態(tài)下的公司，是不進(jìn)則退，留住精英，吸引英才是目前影響公司發(fā)展速度的最嚴(yán)峻的問題。個(gè)人收入與其他城市或本地區(qū)相同崗位比較是持平或偏低。中、高層管理者（無論是家族成員還是非家族成員）對(duì)于工作及待遇的滿意度都很低。在人才培養(yǎng)方面，缺乏崗位 —— 能力課程對(duì)照體系，缺乏內(nèi)部的培訓(xùn)師。企業(yè)發(fā)展速度過快，缺乏戰(zhàn)略人才儲(chǔ)備，沒有足夠的領(lǐng)軍人物。 與之形成對(duì)比的是， 東方公司 面對(duì)的人力資源管理的問題，是如何真正的做到因崗用人，而非因人設(shè)崗。到 1942 年，馬歇爾已為美國培 養(yǎng)了一批有史以來人數(shù)最多最能干的將領(lǐng)。二次大戰(zhàn)期間，馬歇爾開始從提升希望尚不太大的下級(jí)軍官中選拔了一些人進(jìn)行培養(yǎng)，他們后來都成了二次大戰(zhàn)中的將才。”馬歇爾根本不聽這種意見，他指出；“最要緊的是，你知道此人不稱職，至于物色他的繼任人選，那是下一步的問題。 第二次世界大戰(zhàn)期間，馬歇爾將軍堅(jiān)持發(fā)現(xiàn)某位將領(lǐng)工作不突出，就必須立即調(diào)職。這個(gè)崗位對(duì)于人選有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，找到達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人，然后是人與崗位相匹配，這才最終達(dá)到了人力資源管理的目的。 人力資源管理，首先管理的并不是人。在公司開辦的初期，這種方式也使我們成長了。于是，只能是由該員工來擔(dān)當(dāng)。 第二、因人設(shè)崗。聘請(qǐng)來的非家族成員得不到重視，其心態(tài)是打工者，對(duì)企業(yè)的開放產(chǎn)生的是不利的影響?？释械礁?、中級(jí)管理人員，一年半過去了，經(jīng)過各種努力為什么就招不到人才呢？我認(rèn)為原因有三： 第一、居位自傲。除了極有能力的家族成員外，一般成員已無法擔(dān)當(dāng)重任。 任人唯親是為了穩(wěn)定，任人唯賢是為了發(fā)展，公司成立的前三年員工以總經(jīng)理的原單位同時(shí)及屬下為主， 97年至 2020年進(jìn)入公司的人員主要為親屬或朋友鄰居介紹來的， 2020年～ 2020年， 大量招收中層、基層人員，例如工人、辦公室人員，應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生等。那些求賢若渴的企業(yè)沒有成為先趨卻差一點(diǎn)成為先烈。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉就曾發(fā)出過“中國職業(yè)經(jīng)理人不職業(yè)”的警告。 奈斯比特認(rèn)為：“東南亞華人企業(yè)以關(guān)系為基礎(chǔ)，以親緣、地緣和業(yè)緣為線索，形成了廣闊的人際關(guān) 系網(wǎng)絡(luò)。儲(chǔ)小平在《職業(yè)經(jīng)理與家族企業(yè)成長》中對(duì)家族企業(yè)管理人員的來源及其構(gòu)成進(jìn)行了匯總?cè)缦卤恚? 表 32 家族企業(yè)員工進(jìn)入企業(yè)渠道（ ％ ） 項(xiàng) 目 與企業(yè)主有 親屬關(guān)系 與企業(yè)主是 鄰居或朋友 親朋好友介紹 官員、 關(guān)系介紹 社會(huì)招聘 管理人員 8 技術(shù)人員 ____________________________________________________________________ 工 人 10 表 33 企業(yè)主對(duì) 不同人員的選用標(biāo)準(zhǔn)（ ％ ） 選用標(biāo)準(zhǔn) 老實(shí)可靠 關(guān)系密切可信任 關(guān)系戶 有技術(shù) 有關(guān)系網(wǎng) 其他 管理人員 1 1 技術(shù)人員 工人 65 東方公司 員工進(jìn)入企業(yè)渠道比例大體與該表中相當(dāng)，不同的是與企業(yè)主有親屬關(guān)系的管理人員的進(jìn)入是在培養(yǎng)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)資料流失之后的無奈之舉。家族成員的進(jìn)入使得企業(yè)有了更為強(qiáng)大的凝聚力，生命力 和活力。從此，公司的用人原則有了一定的傾斜，重要的崗位陸續(xù)由親屬負(fù)責(zé)。加上那位負(fù)責(zé)經(jīng)營的副總經(jīng)理。對(duì)公司的打擊是很大的，迫于無奈，做出了放棄遼寧市場(chǎng)走向全國的決定。 1997年中旬，從事設(shè)備研制的人員，又帶走了圖紙，在外面制造設(shè)備出售，使我們突然之間有了幾家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 1997年初剛剛從房屋倒塌事件中 走出來的公司，又遇到了另一個(gè)災(zāi)難，主管經(jīng)營的副總聯(lián)系到了韓國投資方，與別人合伙購買了一臺(tái)設(shè)備，在鞍山成立了公司與我們唱起了對(duì)臺(tái)戲。三年后，公司進(jìn)入到了快速發(fā)展的階段，年銷售額增長率超過 100％ 。第一階段面臨的是如何留住人才的問題。） 逐漸退出 價(jià)格 采用成本加成 市場(chǎng)滲透價(jià)格 略高于市場(chǎng)價(jià)格（按量或擊敗競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格） 削價(jià) 廣告 無 在遼寧 有一些戶外廣告 無 無 在以上的表中，括號(hào)內(nèi)的文字表達(dá)是我認(rèn)為當(dāng)時(shí)公司應(yīng)該采取的營銷戰(zhàn)略決策。（見表 3— 1） 表 31 特 點(diǎn) 投入期 成長期 成熟期 衰退期 銷售 低銷售 銷售快速上升 銷售高峰 銷售衰退 成本 高成本 （按每一顧客計(jì)算） 低成本 （ /每一顧客） 平均成本 （ /每一顧客） 平均成本 （ /每一顧客） 利潤 虧損 利潤上升 高 利潤 利潤衰退 顧客 創(chuàng)新者 早期使用者 中間多數(shù) 落后者 競(jìng)爭(zhēng)者 極少 逐漸增加 數(shù)量穩(wěn)定 開始衰退 數(shù)量衰減 營銷目標(biāo) 創(chuàng)造產(chǎn)品知名度和試用 盡可能地占有市場(chǎng)份額（最大限度地） 保衛(wèi)市場(chǎng)份額獲取最大利潤 對(duì)該品牌削減支出和擠取收益 ____________________________________________________________________ 營銷戰(zhàn)略 產(chǎn)品 提供一個(gè)基本產(chǎn)品 提供產(chǎn)品的擴(kuò)展品、服務(wù) 提供產(chǎn)品的擴(kuò)展品、服務(wù)（賣自行研制的拱板加工設(shè)備，獲取高額利潤。 1998年之后，沒能繼續(xù)加大宣 傳，沒能打出自己的品牌，也是在營銷中的欠缺。 第三、廣告的投入 東方公司 所做的工作太少。事實(shí)是，在中國 90 年代一直到目前，專利的保護(hù)達(dá)不到真正的保護(hù)專利所有權(quán)人利益的作用，它僅能在經(jīng)營中作為一個(gè)宣傳的亮點(diǎn)。這些設(shè)備投入到市場(chǎng)中打亂了我們的戰(zhàn)略布置。 第二、上面提到，公司在創(chuàng)業(yè)期間資金還很緊張的情況下，就著手于拱板加工設(shè)備的研制，于 1997年研制成功并申請(qǐng)了設(shè)備專利，設(shè)備研制成功之后，決策思想是大量生產(chǎn)設(shè)備，迅速占領(lǐng)全國的每個(gè)省份，在人無我有的前提下以速度取勝。當(dāng)市場(chǎng)中大量的進(jìn)入者因?yàn)橘I到了國內(nèi)其他廠家研制的設(shè)備而涌入時(shí)，我們沒有調(diào)整價(jià)格，準(zhǔn)確地說沒能打出較量或擊敗競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格 。 成熟期中的營銷戰(zhàn)略有三點(diǎn)也是值得研究的： 第一、產(chǎn)品價(jià)格的確定。”但是，后來