20xx企業(yè)考察報告(編輯修改稿)
2025-01-17 05:23 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 ，年終再根據(jù)實施效果進行最終獎勵。
設(shè)立專職制度建設(shè)人員，對公司的制度建設(shè)進行統(tǒng)一的管理和規(guī)范，做
到有計劃、系統(tǒng)地推進公司的制度，并重視制度的宣傳、培訓、檢查和考核，避免制度流于形式。
公司崇尚“業(yè)務(wù)優(yōu)先”，無論是培訓機會、晉升機會、職權(quán)分配等，均首先考慮業(yè)務(wù)直接執(zhí)行者。
公司設(shè)立職工代
表大會，對公司重大決策有最終裁決權(quán)。
萬科公司
一、組織形式方面
組織結(jié)構(gòu)以對象專業(yè)化的事業(yè)部制為主要特征。
集團總部定位成決策中心、管理中心和計劃中心，各事業(yè)部定位成業(yè)務(wù)管理中心，各下屬公司定位成利潤中心。
二、管理制度方面
反對黑箱操作，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，無論什么事都必須拿到桌面上研究。
公司管理主線有三條：增量管理、存量管理和人事管理。
將人力資源視做集團最主要的資本，高度重視管理人員的任免和調(diào)配，并保持了相對的集權(quán)。
致力于建設(shè)職業(yè)經(jīng)理隊伍。
工資管理上推行穩(wěn)定增長機制和溫和增長幅度相結(jié)合的模式。
設(shè)立職工委員會，代表職工發(fā)表意見，為職工的利益鼓與呼。委員會成員的工資單列，從專門帳戶中支付。
篇二：深圳知名企業(yè)考察報告
hr 講座系列之十五：深圳知名企業(yè)考察報告2000 年初，我曾對深圳多家知名企業(yè)的管理進行研究，以下就是我研究過程中 收集并整理的分析材料。華為公司 一、 組織形式方面 采用英國馬獅管理模式，建立龐大的人力資源開發(fā)及管理體系和隊伍。各部 門均設(shè)立獨立的人力資源部，接受本部門及上級人力資源管理部的雙重領(lǐng)導。直 接負責人事工作的管理人員及輔助人員占全公司人員總數(shù)的 12%。
在行政及技術(shù)崗位上均實行矩陣式結(jié)構(gòu)，通過不同性質(zhì)和內(nèi)容的任務(wù)來充分 調(diào)動人力資源。結(jié)合公司內(nèi)部人才市場， 充分合理地配置人力資源和激活沉淀層， 喚發(fā)員工工作激情。
對下屬公司實行重要崗位控制， 總公司只派遣總經(jīng)理、 財務(wù)經(jīng)理及人事經(jīng)理， 其他員工由下屬公司自主決定。二、 內(nèi)部管理方面 基層崗位穩(wěn)定化、專業(yè)化，中、高層崗位則定期進行輪換。 以嚴格、科學的管理制度為基礎(chǔ)，以強大的文化建設(shè)為先導，并將公司所有 的管理及經(jīng)營活動最終歸結(jié)到華為的整體文化層面上。 通過業(yè)績考核、勞動態(tài)度考核及任職資格鑒定，以考核為手段促使員工產(chǎn)生 憂患意識，在本職崗位[深圳知名企業(yè)考察報告(共2篇)]上努力工作。 公司不實行強制淘汰， 根據(jù)考核結(jié)果對表現(xiàn)較差的員工進行職務(wù)及薪資調(diào)整， 迫使員工自主流動。 取消普遍調(diào)薪制，每月或每季度根據(jù)員工業(yè)績及考核結(jié)果隨時進行調(diào)整，以 最大限度地發(fā)揮工資的激勵職能。 啟動自動降薪制。公司在經(jīng)濟不景氣，或事業(yè)成長遭受挫折時，通過自動降 薪，避免過度裁員與人才流失。 強調(diào)人力資本的增值目標為主，財務(wù)資本增值的目標為輔。 下屬人員才干的發(fā)揮與整體素
質(zhì)的提高，是決定管理者升遷與人事待遇的重 要參考因素。
篇二：去公司學習考察情況的報告
去公司學習考察情況的報告
1月14日到11月16日，公司主管領(lǐng)導及修理中心相關(guān)人員一行5人對杭州現(xiàn)代汽車實業(yè)有限公司進行了實地考察。在這有限的三天時間內(nèi)，我們不僅感受到了該公司領(lǐng)導及全體員工的熱情好客，更主要的是我們吸取了許多有價值的經(jīng)營和管理方面的經(jīng)驗。他們超前的市場意識、切合實際的經(jīng)營定位、科學的管理手段以及全體員工良好的精神風貌都深深地感染了我們每一個人。應(yīng)該說，這次杭州之行對修理中心即將開始的改革調(diào)整及明年工作的開展都是十分有益的，杭州現(xiàn)代的許多經(jīng)驗，更主要的是他們的思維方式值得我們借鑒。
一、該公司基本概況
通過考察我們感到，該公司與我們企業(yè)現(xiàn)在的體制基本雷同，隸屬于杭州市海外海集團，屬于私企股份制企業(yè)。95年建成一汽大眾特約服務(wù)站，至今已十年之久，建站初期，也曾經(jīng)有過輝煌的時期，由于市場體制和機制等方面存在的諸多問題，從XX年開始，經(jīng)營形勢大幅度下滑，造成00XX年連續(xù)三年虧損，在XX年的一汽大眾評比中，列全國倒數(shù)第二，被一汽大眾視為砍掉對象，取消單一服務(wù)。
二、經(jīng)營思路的轉(zhuǎn)變
面對這種形勢，海外海集團及時
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