【正文】 了他的建議，母公司一貫就是如此，正是本公司文化特色。至于考核的標(biāo)準(zhǔn)，老宋認(rèn)為學(xué)歷并不重要，主要是候選人過去的工作業(yè)績、政治態(tài)度、工作經(jīng)歷及工作熱情等。但隨之而來的一些問題卻讓管理層陷入困境—萬家公司的員工似乎變得不好管了。下半年又不得不重新招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始 每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。第二，聰明人對榮譽、地位、利益的欲望較常人強烈，易在群體中造成矛盾，破壞團(tuán)結(jié)?！睕]想到錢廠長卻振振有詞地說：“要滿足工人們的需要？你知道，他們是被金錢激勵著，而我們是被成就激勵著。西南航空的競爭優(yōu)勢到底在哪兒呢？成本結(jié)構(gòu)可能是最顯而易見的項目。為什么呢?他的答案很簡單：因為在西南航空，他覺得工作“很快樂”。西南航空的成功，并不在于它掌握了特殊的關(guān)鍵技術(shù)，或是網(wǎng)羅了管理、營銷的高手。他先后采取了一系列強而有力的徹底的革新，對企業(yè)的文化及戰(zhàn)略進(jìn)行改革與調(diào)整。本案例中，普萊特納在開始制定戰(zhàn)略時并不清楚企業(yè)依靠什么競爭優(yōu)勢去繼續(xù)競爭的問題，顯然過去的“工程文化”已無法繼續(xù)帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，取而代之的是重新優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，如將公司的工程師隊伍穿插到銷售部門當(dāng)中，將客戶組織成為自己的“開發(fā)合作伙伴”，并且進(jìn)一步彌補SAP在市場營銷中的不足，聘用曾供職于索尼公司的馬丁這五個部分與戰(zhàn)略制定都有著密切的聯(lián)系。成功執(zhí)行戰(zhàn)略必須對工作任務(wù)進(jìn)行設(shè)計和歸類，形成不同的職位；適當(dāng)?shù)娜藛T配備也很重要，所需人員必須具備與所承擔(dān)的工作相適應(yīng)的知識、技能以及能力；制定績效管理系統(tǒng)以及報酬系統(tǒng)，引導(dǎo)員工為實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃而努力。所謂“預(yù)定戰(zhàn)略”，是指企業(yè)的高層管理者在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，通過理性決策過程所得出的一個結(jié)果。Snell, ., Human Resources and the Resource Based View of the Firm [J].Journal of Management, 27, 2001.[4] 雷蒙德第一家企業(yè)主要犯了“只想對上面有個交代”，讓黃博士來裝門面的錯誤，沒有考慮企業(yè)需用什么樣的人才。（3）、傭金制：指的是根據(jù)銷售人員的銷售結(jié)果來確定報酬。企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。對工程文化較重而市場營銷力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷售部門進(jìn)行鍛煉有助于強化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對市場新需求與新動態(tài)的了解。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時, 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨特作用, 增強企業(yè)的競爭力, 進(jìn)而培育和發(fā)展動態(tài)核心競爭能力, 最終達(dá)到提高企業(yè)績效的目的。［1］戰(zhàn)略性人力資源管理所需要承擔(dān)的任務(wù)就包括：對員工在運作這些系統(tǒng)的技能進(jìn)行開發(fā)。 初步原因分析與對策在經(jīng)歷市場營銷的敗局以及“觸網(wǎng)”戰(zhàn)略的失利之后，普萊特納才認(rèn)識到自己及SAP均無法獨立解決企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略面臨的問題。SAP原來只是一家針對大型主機(jī)的軟件開發(fā)商，20世紀(jì)末期，SAP公司在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落后于其他公司，并且如果不采取行動，公司在向世界上很多大公司提供企業(yè)經(jīng)營管理軟件的行業(yè)領(lǐng)袖時代就將一去不復(fù)返。激勵方面，西南航空人民部所設(shè)計的薪資與獎金制度并不復(fù)雜，但與其他著重個人表現(xiàn)公司不同的是，西南航空偏采取集體獎勵的方式，來維護(hù)并提升團(tuán)隊精神。平均每人的工作量多，薪水又不比其他同業(yè)高的情況下，為什么西南航空仍能維持良好的服務(wù)品質(zhì)，且想進(jìn)公司服務(wù)的人還很多?這必須從西南航空的企業(yè)價值中尋找答案。第三篇：人力資源管理案例分析美國西南航空公司“以人為本”的經(jīng)營戰(zhàn)略許多成功公司的共同點是：建立一套“以人為本”的企業(yè)價值，激發(fā)員工隱藏的能力，使其成為競爭考無法模仿的優(yōu)勢。到油漆廠上班的第一周，高明深入車間體察“民情”。他逐漸形成一套獨特的用人哲學(xué)和方法： “不用聰明人”?！痹谀硣蠊ぷ鞯耐踅?jīng)理，也是心力交瘁，他把自己的工作概括為“員工保姆”、“出氣筒”、“救火員”、“夾心餅干”等可憐的后勤角色，公司在召開重要會議時，他所在部門經(jīng)常會被遺忘。當(dāng)小李告訴他叔叔這一消息時，叔叔說，“我知道這個專業(yè)，很熱門。目前公司人力資源狀況已經(jīng)不適應(yīng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展了。老宋認(rèn)為操作工可以通過廣告招募，首要的篩選標(biāo)準(zhǔn)無疑是技術(shù)能力。其中一家是總經(jīng)理親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯；而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類小報，讓人人知道每人銷售情況，還表揚每季和年度最佳銷售員。問題：（1）在預(yù)測公司未來人力資源需求時，小張可以采用哪些方法？（5分）（2）在進(jìn)行人力資源需求分析時，小張需要考慮哪些因素？（6分）（3）請你指出小張?zhí)峤坏倪@份人力資源規(guī)劃存在哪些問題？（4分）：小白為什么會辭職? 小白的專業(yè)是日語，畢業(yè)后便被一家中日合資公司招為推銷員。吳總（放下電話）：王明，員工應(yīng)該為領(lǐng)導(dǎo)分憂，可你非但不如此，還給我添了不少 麻煩！王明（委屈地）：我覺得您可能對我有些誤會，是不是因為在上次銷售報告會議上我的提議與李部長發(fā)生沖突，弄得很不愉快……吳總：你不要自己琢磨。我們今天主要來談?wù)劜蛔恪?0天后，小張交出了他所編制的規(guī)劃?？墒撬X得自己并不舒暢。最近幾年，在企業(yè)中，人力資源管理的重要性得到廣泛認(rèn)同，人力資源部也不斷增加新的工作內(nèi)容，老宋有點力不從心。我們現(xiàn)有的員工大部分都是管理信息方面的人才，有一些動漫制作人才，但動漫設(shè)計和創(chuàng)意人才幾乎沒有。問題：(1)請你回答工作分析的具體程序有哪些？(2)請結(jié)合案例對萬家公司管理中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析。“在公司，我總覺得自己是個誰都能取代的角色。結(jié)果沒等他開口，那位主考官就對他說：“好，今天的面試就到這兒，謝謝你。除辦公室的幾名員工和45歲以上的幾名中層干部覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學(xué)而無用，大多數(shù)人竟達(dá)成共識地認(rèn)為：十幾萬元的培訓(xùn)費用只買來了一時的“轟動效應(yīng)”。此外，工人們還 表達(dá)了他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。為了在短時間內(nèi)完成換班歸航工作，西南航空的飛行機(jī)組人員，不論是空服員或飛行員，大家一起協(xié)助清理飛機(jī)，或是在登機(jī)門處協(xié)助旅客上下飛機(jī)。同時，西南航空也非常重視人員的訓(xùn)練。西南航空就是一個成功的例證。兩次大的挫折包括：，客戶甚至搞不清楚它們的產(chǎn)品到底是什么，5000萬美元的廣告攻勢也打了水漂。戰(zhàn)略管理是個過程，是可以幫助企業(yè)迎接競爭性挑戰(zhàn)的手段。在激烈的市場競爭環(huán)境中，戰(zhàn)略性人力資源管理能夠為企業(yè)提供競爭優(yōu)勢。組織在制定或調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略時就必須考慮到組織現(xiàn)有的人力資源是否有能力支撐企業(yè)的新戰(zhàn)略的需要。只有既有較高靈活性和適應(yīng)性的企業(yè)才能在市場中占據(jù)更有利的位置。……………………………………………………………………… 案例２：白秦銘的跳槽（１）、薪酬形式有哪些？什么是固定工資制、傭金制，各有什么優(yōu)缺點？（２）、你認(rèn)為該企業(yè)應(yīng)采取什么樣的改進(jìn)措施，才能留住像白秦銘這樣、業(yè)績突出的銷售人員？ 問題（1）解析：（1）薪酬形式：計時薪酬、計效薪酬、業(yè)績薪酬、利潤掛鉤薪酬等；（2）、固定工資：是指在即定的時間內(nèi)為員工發(fā)放固定的薪資。問題（2）解析：避免上述錯誤出現(xiàn)重現(xiàn)可以采取以下措施：首先規(guī)范企業(yè)選任程序，規(guī)范制度；其次做好用工計劃，了解所招之人的長處，再次積極作好崗前培訓(xùn)，做到應(yīng)知應(yīng)會，給予其合適的崗位。感謝中國科大管理學(xué)院的所有任課老師和全體同學(xué)所給予的鼓勵和幫助。突變戰(zhàn)略是一些從組織基層演變發(fā)展而來的戰(zhàn)略，突變戰(zhàn)略可以被看成是“由一通訊員列的決策或行動所形成的模式”[5］。戰(zhàn)略人力資源管理就是企業(yè)為能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為。外部分析需要對組織的運營環(huán)境進(jìn)行考察來分析企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略機(jī)會及受到的各種戰(zhàn)略威脅。第一商業(yè)公司在網(wǎng)絡(luò)軟件的競爭優(yōu)勢是SAP與之合作的重要原因。在市場營銷方面，普萊特納更加重視市場營銷的作用，他也改變過去只有其本人才有最后發(fā)言權(quán)的做法，請了曾供職于索尼公司的馬丁這類企業(yè)決策程序的特色，在于先把一個企業(yè)的價值信念找出來，并設(shè)計一個能夠彰顯此價值理念的管理體系，繼而構(gòu)建并培育出企業(yè)的核心能力與競爭優(yōu)勢，然后再據(jù)此設(shè)定經(jīng)營策略，應(yīng)付瞬息萬變的市場狀況。西南航空10年前，就將傳統(tǒng)所謂的“人力資源部”更名為“人民部”，并網(wǎng)羅具有營銷背景的人員擔(dān)任部門員工。西南航空1994年時，1998年時為23美分。