【正文】 考核得分 性能與功能考核表 5 模塊開發(fā)卷宗（ %） 源程序（ %） 操作手冊（ %） 用戶手冊（ %） 分項考核分數(shù)標 準 90~100 80~89 60~79 0 考核分數(shù) =分項考核分數(shù)的加權(quán)平均： 26． 性能與功能考核流程： （ 1） 項目啟動，質(zhì)量管理部根據(jù)項目質(zhì)量控制特點和客戶要求，擬訂《性能與功能考核表》各階段考核指標權(quán)重，報工程中心主任核準后，由項目經(jīng)理簽字確認。 11． 公司人力資源部的項目考核職責(zé)： （ 1） 負責(zé)項目成員考核的歸口管理； （ 2） 根據(jù)項目考核結(jié)果計算項目總獎金； （ 3） 監(jiān)督審核 項目成員的項目獎金計算過程； （ 4） 根據(jù)考核結(jié)果提出培訓(xùn)建議； （ 5） 根據(jù)考核結(jié)果提出晉升建議。本辦法所指工程項目是指通過按照客戶要求進行軟件開發(fā)和系統(tǒng)集成獲取工程項目收益的活動。） 19． 項目延期率考核指標的計算方法 項目延期率計算方法如下，其中負值表示提前率。 28． 質(zhì)量規(guī)范性考核方法： （ 1） 質(zhì)量管理部、項目管理部以及工程中心對工程質(zhì)量進行定期或不定期檢查，其中質(zhì)量管理部每月檢查不得少于 兩 次。 37． 財務(wù)規(guī)范性考核方法： （ 1） 財務(wù)部、項目管理部以及工程中心對工程項目進行定期或不定期檢查。 （ 9） 項目管理部匯總各考核人的有效考核得分，填寫《項目工作 /考核表》 （ 10） 項目管理部按照有效的 考核結(jié)果進行算術(shù)平均，得出該項目的最終考核得分。 （ 3） 項目成員按照《項目任務(wù)單》要求開展工作。 69． 績效改進： （ 1） 項目成員根據(jù)績效考核結(jié)果 ，進行績效考核總結(jié)，提出改進措施，并撰寫績效改進報告。 （ 2） 在項目實施過程中，因個人原因離開項目的，其項目獎金不再發(fā)放。 公司通過明確部門職責(zé)，把公司為達到總目標所要完成的一系列工作細化到各個相關(guān)部門，使得各部門以實現(xiàn)分目標為宗旨，履行其相應(yīng)的部門工作責(zé)任并完成其應(yīng)當承擔的工作項目，并在部門內(nèi)部，部門與部門之間，處與處之間，建立職責(zé)的聯(lián) 系 、 規(guī) 章和規(guī)范，合理控制工作流程。（ 3）集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績效考評方法的一種具體體現(xiàn)，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產(chǎn)出和貢獻，只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風(fēng)險性、管理性的工作考評，因此所有崗位都采用目標管理法具有局限性。 考核內(nèi)容的缺點?？煽诳蓸?、索尼等 400多家大公司都在實施 EVA 激勵管理。對大型國有公司來說，他們實力雄厚，多以“做大”作為基本的經(jīng)營戰(zhàn)略目標，將銷售收 入的提高、資產(chǎn)規(guī)模的擴大作為終極目標?，F(xiàn)代公司理論和實踐深刻地證明了這一點， EVA管理體系也充 分體現(xiàn)了“兩權(quán)一致”的管理理念： EVA業(yè)績激勵管理以投資回報為基礎(chǔ)，以科學(xué)的方式合理分配控制權(quán)與剩余索取權(quán)。 Ali Fatemi， Anand ， Jeffrey （ 2021）提出標準EVA（ SEVA），企圖根據(jù)公司規(guī)模（而不是資金規(guī)模）來確定一個 EVA業(yè)績標準，只有在當期的實際EVA超過 SEVA時經(jīng)理人才獲得獎金，并根據(jù)員工的人數(shù)來確定公司規(guī)模。 第五，對管理決策的影響。 29 項目績效考核計分卡 類別 績效指標 評價標準 信息 來源 指標權(quán)重 評價結(jié)果 指標界定 評價方法 財務(wù)指標 預(yù)算超支率 A 財務(wù)部 25 預(yù)算超支率 =（項目實際成本費用支出 項目成本費用預(yù)算支出）／項目成本費用預(yù)算支出100% 預(yù)算超支率指標得分 =預(yù)算超支率考核得分預(yù)算超支率考核權(quán)重 B C D E 財務(wù)規(guī)范執(zhí)行指標 A 財務(wù)部 5 財務(wù)規(guī)范化工作的執(zhí)行情況 財務(wù)規(guī)范執(zhí)行指標得分 =財務(wù)規(guī)范執(zhí)行情況考核得分財務(wù)規(guī)范執(zhí)行考核權(quán)重 B C D E 內(nèi)部管理指標 項目延期率 A 生產(chǎn)管理部 25 項目延期率 =（項目實際執(zhí)行天數(shù) 項目計劃執(zhí)行天數(shù)）／項目計劃執(zhí)行天數(shù) 100% 進度考核指標得分 =項目延期率考核得分進度考核權(quán)重 B C D E 性能與功能指標 A 生 產(chǎn)管理部 25 項目的性能與功能 性能與功能指標得分 =性能與功能考核得分性能與功能考核權(quán)重 B C D E 質(zhì)量規(guī)范化 A 生產(chǎn)管理部、質(zhì)量部 10 質(zhì)量規(guī)范化執(zhí)行情況 質(zhì)量規(guī)范化指標得分 =質(zhì)量規(guī)范化考核得分質(zhì)量規(guī)范化考核權(quán)重 B C D E 滿意度指標 客戶滿意度 A 綜合管理辦公室 10 客戶滿意度 滿意度考核總 分 =滿意度考核得分滿意度考核權(quán)重 B C D E 項目考核得分 =財務(wù)指標總分 +內(nèi)部管理指標總分 +滿意度指標得分 說明：財務(wù)考核總分 =預(yù)算超支率指標得分 +財務(wù)規(guī)范執(zhí)行指標得分 質(zhì)量考核總分 =項目延期率指標得分 +性能與功能指標得分 +質(zhì)量規(guī)范化指標得分 30 工程項目部經(jīng)理 日常工作 考評標準 崗位名稱： 姓名： 考核成績： 考核日期 ： 項目及考核內(nèi)容 分 值 得 分 上級 審核 工作效果考 核 (30) 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 100%， 對于 工程項目 相關(guān)工作內(nèi)容非常熟悉， 組織工程項目進度達到 100% 30 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 90%，對于工程項目相關(guān)工作內(nèi)容熟悉，組織工程項目進度達到 90% 25 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 80%，對于工程項目相關(guān)工作內(nèi)容一般熟悉，組織工程項目進度達到 80% 20 帶領(lǐng)團隊實現(xiàn)項目滿意度 60%，對于工程項目相關(guān)工作內(nèi)容不太熟悉，組織工程項目進度達到 60% 0 責(zé)任 心考核 (15) 工作 認真 負責(zé)， 為成功完成工作 任務(wù) 而保持高度熱情和 積極 的 努力 ， 能 按時按質(zhì)完成本職工作 ；并能主動配合幫助別人做好工作。 第四，短期導(dǎo)向的局限性。 三、實施經(jīng)理人 EVA激勵注意事項 盡管 EVA激勵有許多優(yōu)點，對我國公司有重要的意義，但在具體的實施過程中還應(yīng)注意以下事項： 第一，規(guī)模差異的處理問題。創(chuàng)造股東財富有利于提高公司治理效率， EVA激勵管理對公司理順治理機制有著非常 重要的意義。具體來說 ，經(jīng)理人 EVA激勵體系對我國公司的重要意義主要體現(xiàn)在以下四個方面： 第一，幫助公司真正落實股東資產(chǎn)保值增值的經(jīng)營目標。 26 經(jīng)理人 EVA 激勵研究 20世紀九十年代以來，美國等西方發(fā)達國家在公司治理研究方面逐漸形成一種共識，認為公司管理的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造更多的價值。 考核期限設(shè)置的缺點。但也有其局限性，具體如下： 目標管理法應(yīng)用的局限性。目的是幫助員工提供工作質(zhì)量，促進員工自身發(fā)展，確保個人 、 部門和公司的共同發(fā)展和績效目標的最大實現(xiàn)。 （ 5） 項目結(jié)束，按照項目成員考核方法計算出項目成員項目獎金后，須扣除已發(fā)放部分后方可進行獎金發(fā)放。 （ 4） 人力資源部對績效面談的執(zhí)行情況不定期進行抽樣檢查。 （ 2） 在《項目任務(wù)單》中明確每項任務(wù)的相對重要程度，作為工作業(yè)績考核中權(quán)重的分配標準 （其中軟件開發(fā)為 35，軟件測試為 24，系統(tǒng)集成為 24，維護為13， 具體指標由項目經(jīng)理在工作任務(wù)安排時確定）。 （ 3） 每月第一個工作日，項目管理部經(jīng)理與各項目經(jīng)理就項目進展情況進行一次回顧與溝通，對各職能部門發(fā)現(xiàn)的問題提出改進意見，對項目下一步工作提出指導(dǎo)性建議。 35． 項目預(yù)算如有調(diào)整，則按照調(diào)整后的預(yù)算進行考核。 （ 4） 項目結(jié)束，質(zhì)量管理部進行性能與功能質(zhì)量匯總，連同《質(zhì)量評價表》上報公司項目考核小組。 15． 項目考核目標調(diào)整，項目考核目標一經(jīng)確定，原則上不許調(diào)整，如因?qū)嶋H需要調(diào)整，調(diào)整權(quán)如下： （ 1） 進度目標調(diào)整必須由項目經(jīng)理申請，項目管理部經(jīng)理審核，工程中心主任核準； 3 （ 2） 質(zhì)量目標調(diào)整必須由項目經(jīng)理申請，質(zhì)量管理部經(jīng)理、工程中心主任審核，總經(jīng)理核準； （ 3） 成本目標必須由項目經(jīng)理申請，財務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)審核，總經(jīng)理 核準； （ 4） 客戶滿意度目標不許調(diào)整； （ 5） 項目周期在 6 個月以內(nèi)的項目，各項目標調(diào)整不得超過 1 次，項目周期超過 6個月的項目，各項目標調(diào)整不得超過 2 次。1 系統(tǒng)集成 工程項目考核管理辦法 第一部分 項目考核概述 第一章 總 則 1． 為加強公 的 工程項目管理，明確 工作導(dǎo)向，激發(fā)潛能和工作熱情，提高業(yè)績，制定本辦法。 16． 項目考核目標調(diào)整后，由項目管理部重新填寫《項目工作目標 /考核表》，由項目管理部經(jīng)理和項目經(jīng)理簽字確認（并附項目經(jīng)理的申請報告和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的書面意見）。 （ 5） 性能與功能考核指標權(quán)重如有調(diào)整，按照調(diào)整后的進度進行考核。項目預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)總經(jīng)理核準。 46． 績效評價 （ 1） 項目結(jié)束五個工作日內(nèi)，項目經(jīng)理根據(jù)《項目竣工驗收單》，提出項目考核申請。 （ 3） 項目結(jié)束，由項目成員的直接上級根據(jù)項目任務(wù)單完成情況的匯總與分析評價，形成《工作業(yè)績考核表》 （見附件七） 確定項目成員的工作業(yè)績考核結(jié)果 60． 工作表現(xiàn)指標通過嚴格認真、客戶意識、主動高效、團隊協(xié)作、和學(xué)習(xí)總結(jié)五個方面對員工的工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿σ约皞€ 人價值觀的進行考核評價的指標（詳見附件八《工作表現(xiàn)考核表》）。 68． 確定考核結(jié)果 （ 1） 績效面談要確定被考核者考核得分，并由雙方簽字確認。 74． 一個項目成員同時在幾個項目工作的處理 （ 1） 項目成員同時在幾個項目工作時， 由各項目經(jīng)理分別對其進行考核，項目結(jié)束分別計算項目獎金。 公司 現(xiàn)行績效考核方法 的實施 公司績效考核的思路為 效果基礎(chǔ)型考評 ，通過 雙向評估過程考核干部和員工；考核除了人員、薪酬以及獎懲調(diào)整等傳統(tǒng)目的外，更是未來員工技能培訓(xùn)、工作改進和工作計劃的重要依據(jù)，立足長遠。（ 1）在實行目標管理中，關(guān)鍵要準確找出組織的目標，并清晰地加以剖晰，準確地一級一級下達到各部門、各員工。考核期限應(yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點聯(lián)系起來，不同部門有不同的考核期限和考核周期?；趦r值的經(jīng)理人激勵管理也隨之逐漸興起，其中最有影響力的是基于經(jīng)濟增加值（ EVA）的經(jīng)理人考核激勵。 EVA作為業(yè)績評價指標，結(jié)束了多種目標的混亂狀況，這點對我國的公司非常重要。首先，股東資產(chǎn)保值增值與為股東創(chuàng)造財富是公司的首要目標。 EVA業(yè)績衡量方法不能反映公司、分公司或部門之間在規(guī)模上的差異。 EVA業(yè)績激勵系統(tǒng)將經(jīng)理人的努力程度、創(chuàng)造力、敬業(yè)精神以及取得的業(yè)績與他們獲得的報酬相匹配，但 EVA 激勵的