【正文】 業(yè)分離。二是適應電力體制深化改革的需要。重使用，輕培訓開發(fā)主要表現(xiàn)在以下方面：一是職工全員培訓沒有形成制度化，有的老職工至退休前都沒有參加過什么培訓，人力資源整體質(zhì)量不高，市場競爭能力不強；二是繼續(xù)教育重視不夠，專業(yè)技術人員和管理人員所學的知識老化，又不能及時“充電”影響了業(yè)務水平的提高；三是現(xiàn)有的具有大中專學歷的職工中，還有一些人學非所用，人力資源有浪費的現(xiàn)象。人力資源結(jié)構(gòu)不合理主要有以下方面的結(jié)構(gòu)不合理：一是技術等級結(jié)構(gòu)不合理。其現(xiàn)有高級職稱人數(shù)只占職工總?cè)藬?shù)的2%多一點，工人技師人數(shù)只占職工總?cè)藬?shù)的1%；另外，中級職稱和高級工人數(shù)分別占職工總?cè)藬?shù)的10%和9%，企業(yè)嚴重缺乏復合型人才和高層次科技人才，不利于供電企業(yè)的現(xiàn)代化運營需要和電力工業(yè)的快速發(fā)展。供電企業(yè)自1990年實行的崗位技能工資制，到今年實行的崗薪工資制，都沒有對職工起到較好的激勵作用，導致職工創(chuàng)新意識不強，工作積極性、創(chuàng)造性發(fā)揮不充分，還導致少數(shù)高素質(zhì)人才流失。三、對供電企業(yè)人力資源開發(fā)和管理的淺見堅持實行“全員培訓、全面培訓、全過程培訓”全員培訓系指在冊的全部員工，包括領導層、管理層、生產(chǎn)人員等均需進行培訓。人力資源是企業(yè)的第一資源。進一步完善分配制度，建立有效的激勵機制按每個人才的不同價值及其給企業(yè)所做的不同貢獻給予不同的酬薪，對人才實行“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”，是供電企業(yè)凝聚人才并充分發(fā)揮其作用的重要手段。人才管理是人才效能、人才實力的重要影響因素，是人才開發(fā)的必要條件。同時，由于企業(yè)的培訓制度不健全，培訓措施不完善，對員工培訓缺乏系統(tǒng)的計劃和明確的目標，培訓表現(xiàn)出應付性、隨意性、臨時性，沒有對培訓需求進行細致的調(diào)查分析及制定全面、長期的培訓計劃。我國企業(yè)特別是大中型國有企業(yè)，普遍缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標相匹配的人力資源管理體系，大部份精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理，工作僅限于工資分配方案的制定和人員調(diào)配、晉升、培訓等。由于歷史與社會的原因，人們普遍認為人才就是指技術人才。因此企業(yè)必須牢固確立“人力資源是第一資源”、“人力資源的開發(fā)與管理戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的第一戰(zhàn)略”的理念，根據(jù)人力資源配置的合理性和有效性原則，確立科學的、靈活的用人機制，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營提供人力資源保證。目前，各工程處、分公司在基層搞技術的普遍中專生居多，他們因受專業(yè)理論的限制，在技術上也難以達到更高的層次?；蛘哒f，新的世紀將是以“人才開發(fā)”為強大動力的世紀。為了補償職位空缺而招入新員工要花費一定的費用和時間，新招收的人員至少還需要三個月左右的熟悉、培訓和適應時間。而更致命的是，有部分人員為了提高自己的知識面，在得不到公司安排培訓、學習的情況下，會采取自費進行參加培訓和學習，反而會被公司領導認為是要跳槽的表現(xiàn)，就更大的打擊了員工的積極性。但是，當企業(yè)發(fā)展起來后，家族管理的缺點，就會阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。任何人都有理由相信：沒有不好的下屬，只有不好的領導，你的下屬絕對不可能不認真工作，有可能的是你有沒有布置和檢查好。六、結(jié)束語總之，人才流失是一個多種因素造成的結(jié)果，作為一名人力資源管理師，務必要多去關注企業(yè)人才流失的問題，總結(jié)存在的問題，與公司高層領導多去溝通，逐一進行改進、完善。（2）保持職能活動有保持員工的工作積極性，保持健康安全的工作環(huán)境。第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理新趨勢及現(xiàn)狀分析人力資源開發(fā)的新趨勢：（1）人力資源開發(fā)的地位將發(fā)生根本變化。特征：全局性、長遠性、階段性、穩(wěn)定性、應變性第二節(jié) 人力資源開發(fā)與管理的基本理念理念基礎：人性假設，經(jīng)濟人、自我實現(xiàn)的人、社會人和復雜人。沃爾瑪于1996年進入中國，在深圳開設了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪對員工的評估分為試用期評估、周年評估、升職評估等等。(2)晉升方面:：沃爾瑪在中國發(fā)展非常迅速，開新店的時候一般都會從老店調(diào)人，有時會調(diào)走近半的基層員工，調(diào)過去的員工一般都做主管以上職位。(2)沃爾瑪公司重視信息的溝通，提出并貫徹門戶開放政策，即員工任何時間、地點只要有想法或者意見，都可以口頭或者以書面的形式與管理人員乃至于總裁進行溝通，并且不必擔心受到報復。沃爾瑪絕大部分經(jīng)理人員都是通過公司的管理培訓計劃，從公司內(nèi)部逐級提拔上來的。第三節(jié) 員工招聘的策略與方法內(nèi)部調(diào)整：管理人才和技能的儲備、內(nèi)部競爭上崗公告和自我推薦，包括的內(nèi)容內(nèi)部招聘、考核、加大培訓力度、復合型人才的培養(yǎng)。（3）人力資源管理工作人員地位的顯著提高。人力資源開發(fā)與管理的意義：（1）提高生產(chǎn)率，即以一定的投入獲得更多的產(chǎn)出。人力資源的6個特征：形成過程的時代性；開發(fā)對象的能動性；使用過程的時效性；開發(fā)過程的持續(xù)性；閑置過程的消耗性；組織過程的社會性。，要依據(jù)工作說明書，成功地完成首次篩選工作，這是篩選的第一步，也是關鍵的一步?？冃Э荚u對留住人才具有極其重要的作用。特別是部分管理者總擔心下屬會超越自己，不但不培養(yǎng)、不推薦，甚至千方百計地采取壓抑、貶損等手段，在發(fā)現(xiàn)下屬工作績效不佳的時候不加以指導，卻只指責或者批評，批評員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就會引起員工的反感情緒，則會考慮離開企業(yè)。三、企業(yè)人才流失的主要原因 不尊重員工的成長，內(nèi)部培訓機制不健全。一、企業(yè)人力資源流失現(xiàn)狀近年來隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，很多企業(yè)都存在人才流失嚴重的問題，人才流失，導致企業(yè)出現(xiàn)了“三個缺乏”和“三個斷層”，即：有學歷、有技術的人才缺乏，高層次、高能力的人才缺乏，經(jīng)營型、復合型的人才缺乏。目前，許多企業(yè)在實行激勵時，往往把榮譽稱號和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質(zhì)激勵有機結(jié)合，這是極好且可推廣的方式。企業(yè)在用人問題上，應堅持德才兼?zhèn)?、任人唯賢、用其所長、人盡其才的用人之道，決不能只憑文憑，也不能光憑職稱論高低，應該看他是否適應崗位的需要、是否能在本職中發(fā)揮作用。(二)合理的人員配置，建立和完善企業(yè)的用人機制。領導者還能設計和維持一個良好的工作環(huán)境，促進各部門，機構(gòu)，人員之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使之有節(jié)奏，高效率地工作。大多數(shù)企業(yè)都沒有把考核結(jié)果反饋給員工，并給出改正缺點和今后工作努力方向。對于企業(yè)來說，人才培養(yǎng)是多層次的，包括高級經(jīng)營人才的培養(yǎng)；職能管理人才的培養(yǎng)和基層管理人才的培養(yǎng)，等等。一、我國企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的現(xiàn)狀人才管理是指對影響人才發(fā)揮作用的內(nèi)在因素和外在因素進行計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一系列活動。供電企業(yè)一方面超員，另一方面又缺少復合型、高素質(zhì)人才。結(jié)合實際，就是認真貫徹國務院國發(fā)[2002]5號文件精神，將輔助性生產(chǎn)和社會性服務職能，按照產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、市場化要求，進行體制分離。而開發(fā)人力資源（資本），加快培訓具有創(chuàng)新能力的人，把存在于職工身上的知識、技能等轉(zhuǎn)化成效益，就能給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，使供電企業(yè)在電力市場中實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。由于沒有建立優(yōu)勝劣汰的競爭機制，導致職工沒有危機感、沒有工作壓力，工作責任心不強，以完成工作任務，不被扣獎金為最高目標。由于供電企業(yè)普遍人多，全員勞動生產(chǎn)率只有國電公司系統(tǒng)勞動生產(chǎn)率的一半左右，和江蘇、上海供電企業(yè)相比差距更大。二是專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。這些問題的存在必然導致企業(yè)的競爭力不強。全面培訓系指培訓內(nèi)容有政治的、文化的、技術的、業(yè)務的、學歷的、非學歷的等。企業(yè)應根據(jù)各種人才的能力、特長等，為其提供發(fā)揮其才能的舞臺，和盡情表演的機會。目前實行的崗薪工作制，雖然簡化了工資結(jié)構(gòu)，但酬勞差距不大，存在著在同一崗位上學歷不同、技能不同的人拿一崗薪工資標準的現(xiàn)象。隨著人才在企業(yè)中的重要性增強，一些優(yōu)秀的企業(yè)已開始著手企業(yè)的人力資源的開發(fā)與管理工作，并且已取得了良好的效果。有的企業(yè)即便有培訓計劃，也多是為了應付檢查或裝點門面，因其脫離實際，流于形式而難以見效。多數(shù)企業(yè)人力資源管理人員不具備所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的基本理論和操作實務，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式、薪酬和福利體系的設計、員工的培訓和開發(fā)、勞動關系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧不甚了解，甚至完全不了解，嚴重制約了人力資源職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、育才、激才的作用。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。(三)加強人力資源規(guī)劃，系統(tǒng)開發(fā)企業(yè)人力資源。近年，公司也出現(xiàn)了不少有技術、高職稱的人才從事管理工作不成功的例子。人才更是企業(yè)的第一資本，是企業(yè)生存和發(fā)展的重要保證。由于人才離職造成生產(chǎn)率低下而導致的隱形損失更加難以估計。 不尊重員工的價值，薪酬福利激勵不到位。由于家族成員或親朋好友在企業(yè)中占據(jù)了核心位置，使外來人員很難開展工作，也影響了員工的積極性，家族成員與外來員工之間的矛盾，往往導致外來員工對企業(yè)沒有信心，導致人員外流。如果他們做的不如你想象中的那么好，要去好好的指導，不應該一味的批評。因為目前的企業(yè)，很