【正文】 一天崗前集訓(xùn)，有的甚至未培訓(xùn)就上崗干活了，當(dāng)然影響服務(wù)質(zhì)量。孫青，負(fù)責(zé)廣東省內(nèi)的產(chǎn)品推銷(xiāo)工作，她師傅曾帶她接觸過(guò)所有的主要用戶，并與用戶建立了一定的聯(lián)系，但她自己很少主動(dòng)獨(dú)立地聯(lián)系業(yè)務(wù)，有一次，她師傅不在，恰巧有個(gè)用戶要增加訂貨量，她因師傅沒(méi)有交代而拒絕了這一筆業(yè)務(wù)。目前，他們的實(shí)習(xí)期將滿，銷(xiāo)售科長(zhǎng)老蕭正考慮從他們中選拔合適人員作為正式銷(xiāo)售員，從事牙膏產(chǎn)品的銷(xiāo)售工作。陳勝在親眼目睹了幾次明爭(zhēng)暗斗之后，經(jīng)過(guò)認(rèn)真考慮，決定通過(guò)加薪來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。跟他一批來(lái)的大學(xué)生，很多已被提拔到主管或更高的職位。廠里400來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)寢專(zhuān)覄?wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或入園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠入托。學(xué)生逃課已然成為各高校一種普遍現(xiàn)象，部分學(xué)生甚至喊出“不逃課的大學(xué)生涯是不完整的”。”華中科技大學(xué)大三學(xué)生孫艷表示。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。沒(méi)想到第二天，他就約見(jiàn)人力資源部經(jīng)理，一見(jiàn)面就眼睛濕潤(rùn)，感到很委屈的樣子，說(shuō)自己怎么都不愿意做主管。但是，不久陳勝發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不像他一開(kāi)始想象的那么簡(jiǎn)單。精力旺盛。盡管如此，但他卻時(shí)常難以完成貨款回收率指標(biāo)，致使有些貨款一時(shí)收不回來(lái)，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。開(kāi)設(shè)的課既有“公共關(guān)系實(shí)踐”、“烹飪知識(shí)與技巧”、“本店特色菜肴”、“營(yíng)養(yǎng)學(xué)常識(shí)”、“餐館服務(wù)員操作技巧訓(xùn)練”等務(wù)“實(shí)”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務(wù)“虛”的軟性課程。對(duì)于這樣的考核結(jié)果使小王感到很不公平，小王覺(jué)得無(wú)論是工作績(jī)效還是工作能力自己都要比小李強(qiáng)得多，并且從總體上講自己比小李辛苦，所以自己得考核結(jié)果應(yīng)該比小李好才對(duì)，但考評(píng)結(jié)果卻比小李低。車(chē)間主任便叫來(lái)服務(wù)工，但服務(wù)工也不愿意干，說(shuō)“我這里的事情還沒(méi)有做完，你叫別人干，再說(shuō)，這事也不應(yīng)該是我干的”。而員工每月的獎(jiǎng)金是按所在崗位的重要性分級(jí)，根據(jù)工作表現(xiàn)支付的。可是，因?yàn)橐?年中不時(shí)的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應(yīng)當(dāng)多招多少人或者招什么樣的人，結(jié)果人力資源經(jīng) 理一年到頭的往人才市場(chǎng)跑。第三，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦掌權(quán)，很可能以權(quán)謀私。他們所關(guān)心的僅僅是能拿到多少工資。短程飛航服務(wù)因?yàn)槠鸾荡螖?shù)頻繁，在登機(jī)門(mén)上下旅客的次數(shù)與時(shí)間較多,營(yíng)運(yùn)成本自然要比提供長(zhǎng)途飛航服務(wù)高。基于對(duì)個(gè)人的尊重，西南航空不曾解雇過(guò)員工，對(duì)于員工基于好意而無(wú)心犯下的過(guò)失，也沒(méi)有采取特別的懲罰措施。其實(shí)西南航空是—個(gè)平凡的公司，它能有今日的卓越表現(xiàn)，完今要?dú)w功于以人為本的人力資源管理，并落實(shí)公司的管理規(guī)章，營(yíng)造出可以激發(fā)每位員工潛力的工作環(huán)境，進(jìn)而達(dá)到公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)靈活性方面SAP公司實(shí)施了大的變革舉措：它與一家新興企業(yè)——第一商業(yè)公司（Commerce Once Inc., CMRC）聯(lián)合開(kāi)發(fā)基于網(wǎng)絡(luò)的B2B商務(wù)軟件?；裟防箒?lái)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作，普萊特納本人則退居幕后指揮。使命是對(duì)組織存在的理由所做的陳述，通常明確界定了組織所服務(wù)的客戶對(duì)象、客戶可以得到滿足的需要和客戶能夠獲得的價(jià)值以及企業(yè)所運(yùn)用的技術(shù)。與戰(zhàn)略相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐包括：職位分析與職位設(shè)計(jì)、招募、甄選系統(tǒng)、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)計(jì)劃、績(jī)效管理系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)以及勞資關(guān)系管理計(jì)劃等。企業(yè)所采取的大多數(shù)戰(zhàn)略都屬于預(yù)定戰(zhàn)略。Ａ第二家企業(yè)主要犯了：沒(méi)有對(duì)黃博士進(jìn)行崗前培訓(xùn)，在其對(duì)企業(yè)沒(méi)有了解的情況下，直接讓黃博士寫(xiě)企劃書(shū)，把博士看成了萬(wàn)能的錯(cuò)誤，沒(méi)有量體裁衣。優(yōu)勢(shì)：是能夠最大限度的激勵(lì)雇員，并吸引那些高績(jī)效的銷(xiāo)售人員，此外可以降低企業(yè)的固定成本。戰(zhàn)略性人力資源管理影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，影響到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)，也影響到企業(yè)進(jìn)一步增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。 對(duì)企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響企業(yè)通過(guò)不斷創(chuàng)新的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的人力資源戰(zhàn)略管理活動(dòng)，獲得更為持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)選定企業(yè)戰(zhàn)略之后，執(zhí)行戰(zhàn)略就成了很重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。［2］。在SAP公司戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行的過(guò)程中，戰(zhàn)略性人力資源管理職能對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的成敗發(fā)揮了非常重要的作用。SAP公司的首席執(zhí)行官漢索西南航空的飛行員與空服員是按航次計(jì)薪的，而這也反映出董事長(zhǎng)凱勒赫經(jīng)常提到的理念——飛機(jī)停在停機(jī)坪，是賺不了錢(qián)的。西南航空內(nèi)部有3項(xiàng)基本的企業(yè)價(jià)值(或經(jīng)營(yíng)哲學(xué))；第一，工作應(yīng)該是愉快的，可以盡情享受；第二，工作是重要的，但可別把它搞砸了；第三，人是很重要的，每個(gè)人都應(yīng)受到尊重，這3項(xiàng)價(jià)值觀使使西南航空成為“以人為本”的企業(yè)。美國(guó)西南航空公司(South West Airlines)就是—個(gè)很好的例子。一周后，他發(fā)現(xiàn)員工生產(chǎn)效率低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為在車(chē)間工 作又臟又吵。原因有三：第一，聰明人常犯的毛病，是看不起身邊的人。王經(jīng)理說(shuō)：“在我所接觸的不少企業(yè)，人力資源部門(mén)的負(fù)責(zé)人，好像都是老好人，或者業(yè)務(wù)能力不強(qiáng)的人才會(huì)去擔(dān)任。但是不同序列的工資標(biāo)準(zhǔn)差別并不大。通過(guò)強(qiáng)制劃分出10%來(lái)，B覺(jué)得他們也不應(yīng)該被淘汰。由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評(píng)表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫(xiě)的評(píng)語(yǔ)，交給人力資源部。這不能不引起他的不安和關(guān)注。而且，他平時(shí)工作紀(jì)律性較差，上班晚來(lái)早走，并經(jīng)常在上班時(shí)間回家做飯，銷(xiāo)售科的同事們對(duì)此頗有微詞，他曾找領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)情，希望能留在銷(xiāo)售科工作。1990年7月，該廠經(jīng)過(guò)本人申請(qǐng)和文化考試，錄用了趙明、錢(qián)達(dá)、孫青和李強(qiáng)等4名職工到銷(xiāo)售科，進(jìn)行為期半年的實(shí)習(xí)試用，作為正式銷(xiāo)售員的候選人。但服務(wù)員們卻認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，他們覺(jué)得自己在個(gè)人素質(zhì)和職業(yè)化程度上要比廚房幫工優(yōu)秀得多。問(wèn)題：1．房廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來(lái)對(duì)待員工的？2．如果你是房廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來(lái)對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？案例3：不愿升職的員工 某君自大學(xué)畢業(yè)后在某跨國(guó)公司工作，現(xiàn)有六個(gè)年頭。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依?！?在記者隨機(jī)走訪的近20名大學(xué)生中，近七成因各種理由稱(chēng)自己有過(guò)逃課史。武漢工程大學(xué)環(huán)境專(zhuān)業(yè)學(xué)生鄒濱也提出類(lèi)似看法。所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。詢(xún)問(wèn)之下，他說(shuō)自己不想做主管的主要原因是家庭離不開(kāi)他，妻子、孩子還有老人一有什么事，他都應(yīng)抽出時(shí)間和精力悉心照料。第一，廚房幫工的積極性并沒(méi)有改觀；第二，服務(wù)員因老板只給他們加了200元而心存不滿，甚至有一兩個(gè)還因?yàn)榇蚵?tīng)到別的餐廳月薪1800元而透露過(guò)跳槽的念頭；第三，廚師們因沒(méi)給他們加薪也有不滿情緒，第四，這是令陳勝最郁悶的：花錢(qián)給人加薪，卻落了個(gè)里外不是人！于是他不斷反思：為什么加薪導(dǎo)致所有人都不滿？問(wèn)題究竟出在哪兒？ 問(wèn)題：。工作肯吃苦。老蕭必須在月底以前做出決定，哪些人將留在銷(xiāo)售科成為廠里正式銷(xiāo)售員，哪些拒收。張副總還準(zhǔn)備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長(zhǎng)制定“服務(wù)態(tài)度獎(jiǎng)勵(lì)細(xì)則”并予宣布。為此小王向M公司人力資源部提出改變考核結(jié)果的請(qǐng)求。車(chē)間主任再叫來(lái)勤雜工，要勤雜工來(lái)清掃，勤雜工也很不情愿，車(chē)間主任威脅要將其解雇，勤雜工勉強(qiáng)干完了這件事，但心里很不滿意，便向公司進(jìn)行投訴。如果員工的工作沒(méi)有什么大的失誤，就基本上可以獲得全額獎(jiǎng)金，只有觸犯了企業(yè)的規(guī)章制度，或者出現(xiàn)了工作失誤或事故，才會(huì)扣除部分或全部獎(jiǎng)金。近來(lái)由于3名高級(jí)技術(shù)工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團(tuán)總經(jīng)理召開(kāi)緊急會(huì)議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復(fù)生產(chǎn)。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等才智水平的人才比較容易滿足，更注重公司給予他們的職位，會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地工作，易于出成績(jī)。他們根本不關(guān)心內(nèi)在的報(bào)酬。在這種情況下,誰(shuí)能提供成本最低的短程服務(wù),誰(shuí)就占有優(yōu)勢(shì)。凱勒赫曾經(jīng)表示：“無(wú)形資產(chǎn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手最難剽竊的東西，因此我最關(guān)心的就是員丁的團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)的文化與價(jià)值，因?yàn)橐坏﹩适Я诉@些無(wú)形資產(chǎn)，也就斷送了可貴的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而構(gòu)建并維系西南航空愉快的工作環(huán)境、高度的團(tuán)隊(duì)精神，又能激勵(lì)員工在維持服務(wù)品質(zhì)上降低成本，為公司謀取最大利益的幕后舵于，則是西南航空的“人民部”(The People Department)。從諸多類(lèi)似西南航空的個(gè)案研究中，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：傳統(tǒng)上先設(shè)定企業(yè)最高經(jīng)營(yíng)策略，然后設(shè)定各部門(mén)策略目標(biāo)，找出執(zhí)行計(jì)劃成敗的關(guān)鍵因素，并據(jù)此設(shè)計(jì)公司人員的招聘與獎(jiǎng)勵(lì)辦法，由管理者監(jiān)督執(zhí)行的“公司利益優(yōu)先”程序，似乎并非成功企業(yè)所采取的決策過(guò)程；恰恰相反，以“以人為本”的企業(yè)價(jià)值為基礎(chǔ)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織體系，才是可持久的成功企業(yè)。同時(shí)改變過(guò)去強(qiáng)迫客戶購(gòu)買(mǎi)打包軟件包的做法，客戶可以在SAP公司的產(chǎn)品與其它公司的軟件產(chǎn)品之間進(jìn)行隨意的抽取和挑選。利用外部人力資源也是SAP公司新戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，重要措施就是推行聯(lián)盟政策，SAP和第一商業(yè)公司結(jié)盟共同開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)商務(wù)軟件。一個(gè)組織的目標(biāo)是指組織希望取得的中長(zhǎng)期成就，反映了組織的使命是如何被付諸實(shí)施的。 企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的作用戰(zhàn)略人力資源管理理論經(jīng)西方企業(yè)界的管理實(shí)踐證明，是企業(yè)獲得長(zhǎng)期可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略途徑。預(yù)定戰(zhàn)略是戰(zhàn)略性人力資源管理所關(guān)注的新重點(diǎn)，在戰(zhàn)略制定過(guò)程中人力資源管理必須確認(rèn)和提醒高層管理者與人相關(guān)的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題，并建立人力資源管理系統(tǒng)來(lái)幫助企業(yè)執(zhí)行戰(zhàn)略。諾伊等，人力資源管理：贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（第五版），中國(guó)人民大學(xué)出版社，P68，2005年10月第1版.[5], “Perspectives on Strategy: The Real Story behind Honda’s Success,” California Management Review 26(1984), 在這篇課程案例分析報(bào)告的撰寫(xiě)過(guò)程中，首先我要感謝本科的任科老師黃攸立教授對(duì)本文做的精心細(xì)致的指導(dǎo)，在此表示誠(chéng)摯的謝意。第三家企業(yè)主要錯(cuò)在：缺乏與員工溝通，沒(méi)有真正將黃博士用在該用的崗位，造成學(xué)非所用。（3）、傭金制：指的是根據(jù)銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售結(jié)果來(lái)確定報(bào)酬。企業(yè)高層管理者在制定戰(zhàn)略時(shí)必須充分考慮到企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，企業(yè)的人力資源是否對(duì)新戰(zhàn)略的執(zhí)行能起支撐作用。對(duì)工程文化較重而市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)力量較弱的企業(yè)，將工程師放在銷(xiāo)售部門(mén)進(jìn)行鍛煉有助于強(qiáng)化企業(yè)與客戶的關(guān)系，加快企業(yè)對(duì)市場(chǎng)新需求與新動(dòng)態(tài)的了解。當(dāng)人力資源管理在內(nèi)外兩方面與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí), 就能夠充分發(fā)揮人力資源管理在企業(yè)戰(zhàn)略中的獨(dú)特作用, 增強(qiáng)企業(yè)的