【正文】 估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時解雇：臨時性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時間；或者進行工作分擔(dān)；或以臨時工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休期限前提前退離崗位?！皬碾x職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。經(jīng)過一段時間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個檔次發(fā)放津貼。第五篇：人力資源管理案例人力資源管理案例美國達納公司的人力資源理念美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。所有的酒都是從歐洲進口的，而牛排是經(jīng)過仔細挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價格是很高的，并且她還在繼續(xù)漲價，但她的銷售還在不斷上漲。每一個組的管理人員有責(zé)任檢查這個組的每一個職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)。二是風(fēng)險決策問題。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。近幾年，由于金融危機的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯,越級指揮、越級匯報,使得人際關(guān)系變得錯綜復(fù)雜。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行長的大量精力都被耗費在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時間去考慮X銀行的長遠發(fā)展問題。員工的薪點數(shù)每年都會隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)。從B公司每一年的經(jīng)營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。計劃部門成為矛盾的焦點，很難開展工作。這樣，銀行必然要付出高成本的代價。過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。銀行內(nèi)部的福利小組負責(zé)組織員工平時的業(yè)余活動。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼。從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個方面的問題。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨資或控股公司、4家境外獨資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團―W公司。職員的薪水是每小時10美元，顧客的賬單沒有小費，顧客不必付小費。凱希熱愛達拉斯這個地方，并且感到達拉斯人會喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯，內(nèi)容充實，知識系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會得到滿足。（3）綜合運用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。第四篇：人力資源管理案例案例1：王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟危機。關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。其缺點在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。三、績效考核評估流程一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運用5個階段?？己藘?nèi)容不夠完整。（2）評價尺度的類型。總而言之，人力資源部負責(zé)做細做好每一方面工作。點拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實際特點外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進行培訓(xùn)是不可能的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分數(shù)等級是多少的問題。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會議，討論對策。面對這些現(xiàn)實，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。這看上去是個很好的機會，所以約翰同意在東京郊外建立一個工廠。不能用醫(yī)?？ǖ耐菃挝煌锨防U納社保費用2個月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報銷。除非你是孕婦，殘障人士，關(guān)系戶。第一篇：人力資源管理案例匯總話題1：有一個公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。不然真的麻煩。這個補償?shù)恼f法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。這家工廠預(yù)計要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計算機配件。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。R公司總部會議室，王總經(jīng)理正認真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報，其中有兩項決策讓他左右為難?！必攧?wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個問題我認為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因為我們財務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個方面的工作。（3）每一個考評項目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個等級人力資源部對每一個級別的要求都要做細致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實現(xiàn)考評目標(biāo)。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評價員工的真實工作績效。為了保證績效評估順利進行，必須事先制訂計劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時間。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動定額）相對照以確定員工業(yè)績。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實地記錄下來。通過會議決定，通過裁員來解決這些問題。王明開始有點為此感到為難了。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個人資歷檢查以及必要的面試。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。公司還會有麻煩。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯?！?他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。有時，顧客要給服務(wù)員小費，但凱希會告訴他們，在這里不必付小費。W公司是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。一是集權(quán)分權(quán)問題。基本工資與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。福利組活動經(jīng)費是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財權(quán)、人事任免權(quán),3個子公司名義上是獨立核算,但實際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤中心”。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。每年分配任務(wù)時，行長都大傷腦筋，總要開多次會議進行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個多月才能定下來。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團制定的薪酬體系薪點工資制（員工的基本工資＝薪點數(shù)點值），即員工的工資以崗位薪點工資為主體，同時發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進方案。例如，集團總裁的薪點數(shù)為1000點，總經(jīng)理的薪點數(shù)為650點，職工的薪點數(shù)為400點。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。顧先生既是集團公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。凱希還有一個麻煩，就是她的職員的穿著問題。凱希甚至要求他們在服務(wù)顧客時，說法語。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能。2.①首先進行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認識,了解員工的要求；②對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時間、地點、培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進行總結(jié)，保留優(yōu)點，剔除問題缺點，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗。、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時不作調(diào)查，不聽取員工建議。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。董事長則認為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計劃？，解雇后可能會面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：：當(dāng)一個公司進行裁員時，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會對組織或員工產(chǎn)生更有利的