【正文】 估者以一篇簡潔的記敘文來描述員工的業(yè)績。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。選擇方案：（1）解雇：永久性、非自愿地終止合同；（2）暫時(shí)解雇：臨時(shí)性、非自愿地終止合同 ；可能持續(xù)若干天時(shí)間，也可能延續(xù)到幾年；（3）凍結(jié)雇傭：對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)；（4）調(diào)換崗位：橫向或向下調(diào)換員工崗位，通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡；（5）縮短工作周：讓員工每周工作少一些時(shí)間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)；或以臨時(shí)工身份做這些工作；（6）提前退休：為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提前退離崗位。“從離職人員的情況來看，幾乎我們錄用的人都能夠完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，但他們很少在工作上有所作為，有所創(chuàng)新”。經(jīng)過一段時(shí)間后，公司不得宣布調(diào)整對技術(shù)人員的津貼政策——按助工、工程師和高級工程師三個(gè)檔次發(fā)放津貼。第五篇：人力資源管理案例人力資源管理案例美國達(dá)納公司的人力資源理念美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。所有的酒都是從歐洲進(jìn)口的，而牛排是經(jīng)過仔細(xì)挑選的德克薩斯牛排，凱希所標(biāo)出的價(jià)格是很高的，并且她還在繼續(xù)漲價(jià)，但她的銷售還在不斷上漲。每一個(gè)組的管理人員有責(zé)任檢查這個(gè)組的每一個(gè)職員的穿著，要保證衣服絕對整潔，并且穿著要按規(guī)定，手套應(yīng)是潔白的。集團(tuán)董事會(huì)是最高權(quán)力和決策機(jī)構(gòu)。二是風(fēng)險(xiǎn)決策問題。在A銀行內(nèi)，每位員工的津貼數(shù)額基本一樣。近幾年，由于金融危機(jī)的影響，銀行整體盈利降低而被取消了。在工作過程中,血緣關(guān)系與職業(yè)關(guān)系縱橫交錯(cuò),越級指揮、越級匯報(bào),使得人際關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜。X銀行擁有員工126人，35歲以下的占85％，具有中專以上學(xué)歷的占70％，具有本科以上學(xué)歷的占12%。行長的大量精力都被耗費(fèi)在這些問題的協(xié)調(diào)上，以致他根本就沒有時(shí)間去考慮X銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。員工的薪點(diǎn)數(shù)每年都會(huì)隨著工齡的增加而增加，與員工的工作業(yè)績沒有關(guān)聯(lián)。從B公司每一年的經(jīng)營情況來看，公司80％的效益出自20％的人手中。其中不合理的工資分配制度是造成員工士氣低落的主要原因。計(jì)劃部門成為矛盾的焦點(diǎn)，很難開展工作。這樣，銀行必然要付出高成本的代價(jià)。過分的集權(quán)導(dǎo)致總經(jīng)理終日被許多工作瑣事纏身,無法集中精力進(jìn)行組織的重大戰(zhàn)略決策的思考與掌控。銀行內(nèi)部的福利小組負(fù)責(zé)組織員工平時(shí)的業(yè)余活動(dòng)。工資由兩部分構(gòu)成:基本工資與津貼。從顧總自身的角度，他感到W公司主要存在三個(gè)方面的問題。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個(gè)擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境內(nèi)獨(dú)資或控股公司、4家境外獨(dú)資公司的大型綜合性銅冶煉加工企業(yè)集團(tuán)―W公司。職員的薪水是每小時(shí)10美元，顧客的賬單沒有小費(fèi)，顧客不必付小費(fèi)。凱希熱愛達(dá)拉斯這個(gè)地方，并且感到達(dá)拉斯人會(huì)喜歡上她的飲食及服務(wù)方式，凱希決定把重點(diǎn)放在飲食質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度上。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評論說：“李工程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，知識(shí)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人入勝。一系列的事件使人們形成了印象：不管有理無理，只要找公司鬧，終會(huì)得到滿足。（3）綜合運(yùn)用篩選技巧、面試方式、情景模擬測試。首先，人力資源部經(jīng)理就招聘和錄用的過程作了一個(gè)回顧，公司是通過職業(yè)介紹所或報(bào)紙上刊登招聘廣告來獲得職位候選人的。你要裁人就從我開始吧！”梁超說完，氣沖沖地走了。第四篇：人力資源管理案例案例1：王明總經(jīng)理面對超額的經(jīng)費(fèi)支出和突發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)。關(guān)鍵事件法：即將那些對部門效益產(chǎn)生重大積極或消極影響的行為記錄下來的方法。其缺點(diǎn)在于，容易出現(xiàn)主觀偏差和趨中誤差；等級寬泛，難以把握尺度；大多數(shù)人高度集中于某一等級。三、績效考核評估流程一般而言，績效評估工作大致要經(jīng)歷制訂績效評估計(jì)劃、確定評估標(biāo)準(zhǔn)和方法、收集數(shù)據(jù)、分析評估、結(jié)果運(yùn)用5個(gè)階段。考核內(nèi)容不夠完整。（2）評價(jià)尺度的類型。總而言之，人力資源部負(fù)責(zé)做細(xì)做好每一方面工作。點(diǎn)拔提升要做好績效考核工作，除做好職位分析，了解各崗位實(shí)際特點(diǎn)外，盡快編制新的績效考核體系也是非常重要的環(huán)節(jié)。一方面，在民主評議中，對所有考評人員進(jìn)行培訓(xùn)是不可能的。但是在業(yè)績開核中有允許出現(xiàn)‘工作業(yè)績差的情況’指標(biāo)，對于我們來說，考核只有合格與不合格之分，并不存在分?jǐn)?shù)等級是多少的問題。但最近一年，R公司績效考核出現(xiàn)了一些問題，針對出現(xiàn)的問題，公司總部召開會(huì)議，討論對策。面對這些現(xiàn)實(shí)，約翰開始擔(dān)心他是否有能力為東京的工廠配備合適的人選。這看上去是個(gè)很好的機(jī)會(huì)，所以約翰同意在東京郊外建立一個(gè)工廠。不能用醫(yī)?？ǖ耐菃挝煌锨防U納社保費(fèi)用2個(gè)月以上 和單位管理這塊的協(xié)商醫(yī)療報(bào)銷。除非你是孕婦，殘障人士，關(guān)系戶。第一篇：人力資源管理案例匯總話題1：有一個(gè)公司的管理，因公司增加工作量而半年不加工資的做法，向公司提出辭職，交辭職信后，公司高層找其談話不同意辭職。不然真的麻煩。這個(gè)補(bǔ)償?shù)恼f法貌似沒聽說過，具體可以問下社保局。這家工廠預(yù)計(jì)要雇傭500名工人，為新的汽車制造裝配計(jì)算機(jī)配件。他還擔(dān)心他的企業(yè)要承擔(dān)的退休金的問題。R公司總部會(huì)議室，王總經(jīng)理正認(rèn)真地聽取上公司績效考核執(zhí)行情況的匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓他左右為難?！必?cái)務(wù)部韓經(jīng)理緊接著說：“對于我們財(cái)務(wù)部門，工作基本上都是按照規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來完成的，平常填報(bào)表和記錄等工作都要求萬無一失，這些如何體現(xiàn)出創(chuàng)新的最好一級標(biāo)準(zhǔn)？我們沒有這項(xiàng)內(nèi)容，評估我們是按照最高成績打分還是按照最低成績打分？還有一個(gè)問題我認(rèn)為也應(yīng)該重視，在本次考核中，我們沿用了傳統(tǒng)的民主評議的方式，我對部門內(nèi)部人員評估沒有意見，但是讓其他部門人員打分是否恰當(dāng)？因?yàn)槲覀冐?cái)務(wù)工作經(jīng)常得罪人，讓被得罪的人評估我們的工作人員，這樣公正嗎？”聽完大家的意見，王總想：難道公司的績效管理體系本身設(shè)計(jì)存在問題？如果是，那么問題出現(xiàn)在哪里？考核內(nèi)容與實(shí)際工作情況不符，指標(biāo)體系如何設(shè)計(jì)才能適應(yīng)不同性質(zhì)崗位的要求？公司是否應(yīng)該同意人力資源部門提出的購買軟件方案的建議？是否有一個(gè)最有效的方法解決目前的問題？對此、總經(jīng)理陷入了沉思。另一方面，人力資源部沒有重視對公司領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，而這應(yīng)該是考評培訓(xùn)中的重中之重。做好績效考核體系的編制工作要注意以下幾個(gè)方面的工作。（3）每一個(gè)考評項(xiàng)目都分為優(yōu)、良、完成、基本完成、未完成五個(gè)等級人力資源部對每一個(gè)級別的要求都要做細(xì)致的描述，使每名考評人員、被考評人員都準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有這樣才能真正實(shí)現(xiàn)考評目標(biāo)。量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式。如果不能涵蓋全部工作內(nèi)容，或者以偏概全，如出現(xiàn)關(guān)鍵績效指標(biāo)缺失等情況，就無法正確評價(jià)員工的真實(shí)工作績效。為了保證績效評估順利進(jìn)行，必須事先制訂計(jì)劃，在明確評估目的的前提下選擇評估的對象、內(nèi)容和時(shí)間。工作標(biāo)準(zhǔn)法（勞動(dòng)定額法）：把員工的工作成績與企業(yè)制訂的工作標(biāo)準(zhǔn)（勞動(dòng)定額）相對照以確定員工業(yè)績。在關(guān)鍵事件法中，管理者需將員工在考核期間內(nèi)所有的關(guān)鍵事件都真實(shí)地記錄下來。通過會(huì)議決定，通過裁員來解決這些問題。王明開始有點(diǎn)為此感到為難了。人員挑選的工具包括一份申請表，三份測試卷（一份智力測試和兩份性格測試），有限的個(gè)人資歷檢查以及必要的面試。（4）面試可分為初試與復(fù)試，面試考官必須包括所要從事的崗位有關(guān)的經(jīng)理等人員。公司還會(huì)有麻煩。聽課人數(shù)的減少并不是他的過錯(cuò)。” 他又說：“我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。凱希按照歐洲的方式提供顧客飲食和服務(wù)，一開始就大獲成功。有時(shí)，顧客要給服務(wù)員小費(fèi)，但凱希會(huì)告訴他們，在這里不必付小費(fèi)。W公司是先有一個(gè)核心企業(yè)，再由“核”擴(kuò)散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實(shí)質(zhì)上屬于一種較典型的母子控股公司。一是集權(quán)分權(quán)問題?；竟べY與員工所在地區(qū)及本人的學(xué)歷、職位及工作年限相關(guān)。福利組活動(dòng)經(jīng)費(fèi)是總行根據(jù)每人基本工資數(shù)的一定比例劃撥的。另一方面,子公司的高級管理層幾乎沒有財(cái)權(quán)、人事任免權(quán),3個(gè)子公司名義上是獨(dú)立核算,但實(shí)際上只是“生產(chǎn)中心”,而不是“利潤中心”。因此，轉(zhuǎn)軌后銀行間的吸收存款大戰(zhàn)也就不可避免，僅X銀行所在地的城南地區(qū)就有十多家銀行，競爭十分激烈。每年分配任務(wù)時(shí)，行長都大傷腦筋，總要開多次會(huì)議進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來。B公司從成立以來一直執(zhí)行集團(tuán)制定的薪酬體系薪點(diǎn)工資制（員工的基本工資＝薪點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值），即員工的工資以崗位薪點(diǎn)工資為主體，同時(shí)發(fā)放年功工資和業(yè)績工資。問題：，請你從人力資源管理的角度提出該公司下一步的改進(jìn)方案。例如，集團(tuán)總裁的薪點(diǎn)數(shù)為1000點(diǎn)，總經(jīng)理的薪點(diǎn)數(shù)為650點(diǎn)，職工的薪點(diǎn)數(shù)為400點(diǎn)。在X銀行不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要互相扯皮。轉(zhuǎn)軌后，其客戶單一性的弊端很快就顯現(xiàn)出來，存款量低使其陷入了經(jīng)營困境，連續(xù)三年虧損。職責(zé)劃分不明晰,缺乏明確的制度約束。以前，A銀行每年可派一名員工赴總行學(xué)習(xí)。津貼由總行根據(jù)分行所在地的生活水平標(biāo)準(zhǔn)制定出津貼數(shù)額。顧總曾有兩次暈倒在辦公室。顧先生既是集團(tuán)公司的董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股公司的董事長、法人代表。凱希還有一個(gè)麻煩，就是她的職員的穿著問題。凱希甚至要求他們在服務(wù)顧客時(shí)，說法語。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能。2.①首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識(shí),了解員工的要求；②對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)、培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算、培訓(xùn)講師的安排甚至對培訓(xùn)師的培訓(xùn)等；③選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；④培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果；⑤對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。、不合理，其深層次原因在于管理層在制定時(shí)不作調(diào)查，不聽取員工建議。此政策宣布后，立刻在公司技術(shù)人員中掀起軒然大波，技術(shù)人員紛紛表示不滿，并矛頭直指公司領(lǐng)導(dǎo)，表示若不能享受津貼，就讓獲得津貼的人干活。董事長則認(rèn)為，根本的問題在于沒根據(jù)工作崗位的要求來選擇適用的人才。假設(shè)你是該公司的人力資源部主管，你對上述王總經(jīng)理與梁廠長的沖突過程又相當(dāng)清楚的了解，試問在這樣的情況下，你將如何處理此裁員計(jì)劃？，解雇后可能會(huì)面臨到什么問題?你站在人力資源部門主管的立場，將如何處理此問題？ 答案：：當(dāng)一個(gè)公司進(jìn)行裁員時(shí)，表示該公司的人力資源需求小于供給，因此必須減少員工，最簡單的方法是解雇人員，但是永遠(yuǎn)解雇并不是最佳決策，其它的選擇也許會(huì)對組織或員工產(chǎn)生更有利的