【正文】 個世界著名餐飲品牌。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司 1993 年與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國私營企業(yè)中五百強(qiáng)之列。 跨國企業(yè)的競爭思路真的給我們當(dāng)頭棒喝 了。可見麥當(dāng)勞還沒找準(zhǔn)服務(wù)的突破口。 而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同樣緊湊。 當(dāng)競爭變成雙贏 肯德基和麥當(dāng)勞在中國的生意取得成功是無容質(zhì)疑的。他們沒有陷入同質(zhì)化的死拼中去。到最后，所有的參與者都是被動迎戰(zhàn)的人。非目標(biāo)客戶 會浪費(fèi)你的服務(wù)資源，并且招來更多的抱怨。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 94 頁 1996 年 6 月 25日，肯德基中國第一百家店在北京成立，這是一個里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國的發(fā)展進(jìn)入又一個新的階段。在 40 多個國 家里，每天都有 1800 多萬人光顧麥當(dāng)勞。 《聯(lián)合早報》報道， AC 尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們在 30 個中國城市發(fā)出共 1萬 6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大原因是中國人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。 為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款 “希望工程 ”等教育項目到資助特困學(xué)生 、免費(fèi)邀請福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈書籍畫冊。 麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌 ,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。作為時代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。 （ 4）聯(lián)合廣告基金制度。 盲目擴(kuò)張市場、喪失核心品牌 由于麥當(dāng)勞對外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場占有率有降無升。麥當(dāng)勞日趨衰退，競爭對手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會和市場空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場利潤，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國本土市場上的份額不斷下降。 也許有人會說，幾個漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅游、電信這些大宗消費(fèi)相比？ “麻雀雖小，五臟俱全 ”，分析分析 “麥 ”“肯 ”大戰(zhàn)，獲得的啟示可也不少。 其四，企業(yè)管理跟得上。 “冰淇淋大戰(zhàn) ” “麥當(dāng)勞 ”和 “肯德基 ”之間的 “斗法 ”一直是消費(fèi)者比較愿意看到的 “風(fēng)景 ”。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁 共 94 頁 第三，低價格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國這樣一個人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國家來說，便宜的價格總是顯得非常具有競爭力， “沒有兩分錢打不掉的忠誠 ”目前來說 “放之四海而皆準(zhǔn) ”。 1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投 醫(yī)，舉起了全面降價這一法寶，大打價格戰(zhàn)。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評；二是公司總部檢查；三是抽查。于是，在 1991 年，麥當(dāng)勞開始實(shí)行一系列的價格削減，推行了大量的特價銷售，并且 “物有所值 ”開始成為其廣告主題。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。 肯德基在中國的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國將會成為世界上最大的快餐業(yè)市場。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營管理水準(zhǔn)，肯德 基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地 ——教育發(fā)展中心。 麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營快餐聞名遐爾。 肯德基正是為了滿足中國餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于 1987 年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京 ，從而開始了她在這個擁有世界最多人口的國家的發(fā)展史。甚至今年 5 月 28 日，麥當(dāng)勞餐廳的漢堡類產(chǎn)品和奶制品價格還有了不同程度的上漲，漲幅在 元到 元之間。這當(dāng)中一個很大的教訓(xùn)就是他們都過多的跟隨對手在行動。 肯德基和麥當(dāng)勞在中國這一領(lǐng)域遼闊的市場中獲得了非常了不起的成績。 這一行為的直接戰(zhàn)略意圖就是重新強(qiáng)化麥當(dāng)勞統(tǒng)一品質(zhì)、快速服務(wù)的品牌特質(zhì)。 從 20xx 年開始，肯德基就不斷揣摩國人口味，推出典型中國化的產(chǎn)品，如鹽酥半翅、榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、老北京雞肉卷、粵味咕嘮肉等。因此，麥當(dāng)勞的漢堡 包受到冷落也就在情理之中了。 肯德基、麥當(dāng)勞，殊途共贏 當(dāng)麥當(dāng)勞的員工們開始在各個城市里號召年輕人大聲呼喊 “我就喜歡 ”的時候，他 的傳統(tǒng)競爭對手肯德基卻避重就輕，于 10 月 27 日開始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子雞兩種典型中國風(fēng)味的產(chǎn)品。例如美國藍(lán)威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。例如 20xx 年 2 月 到 12 月間肯德基在中國增開了近 200 家分店，總數(shù)額達(dá)到 850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為 543 家。只做賣西洋參的藥店并無不可，但兩者兼營的選擇也同樣可以使企業(yè)走向輝煌， “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”就是一個有力的佐證。其各類飾物有 300 余種，操作上 80%由總部商品部統(tǒng)一負(fù)責(zé)， 20%交由各門店自主調(diào)配。 注重女性消費(fèi)者心理的賣場設(shè)計 在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。 嚴(yán)格地講，連鎖藥店絕非醫(yī)藥品專賣店是其業(yè)態(tài)本質(zhì)所在，經(jīng)銷與健康有關(guān)的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標(biāo)準(zhǔn)。營業(yè)面積一般在 400 平米左右，經(jīng)銷商品 1 萬余種。 “連鎖藥店是非常有魅力的。 日本連鎖藥店的業(yè)態(tài)特征 據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省 (即經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)部 )最新商業(yè)統(tǒng)計顯示： 20xx 年日本連鎖藥店行業(yè)共有門店，年銷售總額達(dá) 2 兆 4957 億日元。郊外大型連鎖藥店中，醫(yī)藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的 %。不過，其真正走向輝煌的歷史應(yīng)從上世紀(jì) 90 年代初算起。然而，就商品特性而言，醫(yī)藥用品是有需求而無欲求的商品。 其二， “反重力陳列 ”原則。 究其原因，前者無外乎對其所經(jīng)銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業(yè)態(tài)缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識。 肯德基的 “戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營 ”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈，結(jié)構(gòu)圖如下： 不尋常的成功之道 一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 94 頁 肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強(qiáng)大的整合能力，然而這種 “跨價值鏈 ”的整合能力不可能單靠常規(guī)的 “五大基本價值活動、四大支持價值活動 ”予以實(shí)現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁 共 94 頁 二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理 事實(shí)上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強(qiáng)調(diào) Quality 供應(yīng)商沒有 Quality 也是枉然，肯德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng) 商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 家庭化的目標(biāo)市場 肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者， 重度消費(fèi)者是指一個星期來一次，中度消費(fèi)者是指大約一個月來一次，輕度消費(fèi)者是指半年來一次。他們正在嘗試將麥當(dāng)勞的形象從 “媽媽和小孩的地 方 ”向 “年輕人的地方 ”來改變。尤其對中國的年輕消費(fèi)者而言，作為高學(xué)歷、高收入的人群，他們正是美國快餐文化最大的崇拜者和推廣者。 本土化的產(chǎn)品并沒有削弱肯德基洋品牌的形象。十強(qiáng)中的 5家肯德基加在一起的年營業(yè)額就達(dá)到了 2928997 千元， 3 家麥當(dāng)勞也有 1733248千元的營業(yè)額進(jìn)帳。 以提升自身為目標(biāo)，而非盲目緊盯對手采取行動。 不斷加強(qiáng)自身核心競爭力，揚(yáng)長避短。這就是一個超一流品牌的力量。 20xx 年 11 月 28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破 400 家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。 麥當(dāng)勞秉承 “品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值 ”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。 報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因?yàn)檎麄€中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺學(xué)生 渠道通路管理： “從零開始特許加盟 ”到 “非零開始特許加盟 ” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以 “ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了 20年。 二、麥當(dāng)勞的 “量體裁衣 ”式營銷 建立核心競爭優(yōu)勢 重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競爭力 麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且 “質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí) ”。它的口號是 “It?s a Good Time for the Great Taste McDonald?s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了）。 麥當(dāng)勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。 危機(jī)四伏 盲目的 “本土化 ”經(jīng)營喪失市場控制能力 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 21 頁 共 94 頁 20xx 年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當(dāng)勞，開始在臺灣的 350 個營業(yè)點(diǎn) “賣飯 ”。 自格林伯格 1998 年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶 —— “麥當(dāng)勞化 ”。目前活動已經(jīng)結(jié)束， 400 名幸運(yùn)兒正在準(zhǔn)備赴韓行程。 其二，薄利多銷，黃金定律。與此原則相伴相生的是 “利潤原則 ”，商家無論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和手法，都不能違反商品經(jīng)濟(jì)的本性 ——有利可圖。 似乎只要跟足球沾邊就能熱賣。 煥發(fā)青春 索瑞斯 管理咨詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當(dāng)勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來入手： 第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。麥當(dāng)勞在臺灣賣飯并非首創(chuàng)， 20xx 年3 月麥當(dāng) 勞在新加坡早餐時段賣粥， 7 月在香港晚餐賣飯，臺灣的午晚餐都賣飯，則是麥當(dāng)勞的第三波動作。 渠道管理：特許經(jīng)營，行遍全球 麥當(dāng)勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，讓其引以自豪的是它的特許經(jīng)營方式、成功地異域高層拓展和國際化 經(jīng)營。羅納德 品質(zhì) 麥當(dāng)勞重視品質(zhì)的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。目前肯德基在中國 95% 的餐廳都是餐廳直營的，只有 5%的加盟餐廳。目前，肯德基在全國共 有員工 50， 000多名，餐廳及公司各職能管理人員 5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的 850 多家餐廳，肯德基一直做到了員工 100%的本地化。 至今肯德基在全中國設(shè)有 32家肯德基有限公司，管理并經(jīng)營著全國近 200 多個城市里 850多家連鎖餐廳，這樣的發(fā)展速度和規(guī)模，使肯德基成為一家在中國發(fā)展最迅速 的快餐連鎖企業(yè)。 八仙過海，各顯神通，不同的企業(yè)有不同的成功之道。不同的公司和產(chǎn)品總是有自己的核心競爭力。 我們已經(jīng)見過太多的競爭案例。 再讓我們回頭看看兩大巨頭在中國的擴(kuò)張步伐。全球化與本土化并重，以緊湊的本土化步伐打造肯德基在中國的品牌優(yōu)勢正在成為這家公司的核心戰(zhàn)略之一。 10 月27 日，產(chǎn)品 正式面世。 在中國市場上，麥當(dāng)勞的步伐更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基