【正文】 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 10 頁 共 94 頁 四、以滿意為中心的顧客價(jià)值鏈管理 盡管維系和鞏固品牌對(duì)肯德基而言無比重要，肯德基仍舊認(rèn)為品牌資產(chǎn)源自于顧客資產(chǎn)，除了大量的傳播之外必須從顧客接觸的每一點(diǎn)精心呵護(hù)，只有提高顧客的滿意程度才有可能打造強(qiáng)勢(shì)品牌，立于不敗之地。 肯德基、麥當(dāng)勞，殊途共贏 當(dāng)麥當(dāng)勞的員工們開始在各個(gè)城市里號(hào)召年輕人大聲呼喊 “我就喜歡 ”的時(shí)候，他 的傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基卻避重就輕，于 10 月 27 日開始推出了枸杞南瓜粥和川香辣子雞兩種典型中國(guó)風(fēng)味的產(chǎn)品。 麥當(dāng)勞公司承認(rèn)此次推出 “我就喜歡 ”口號(hào)的 “滾動(dòng)的激情 ”市場(chǎng)營(yíng)銷方案是針對(duì)年輕上班族。因此，麥當(dāng)勞的漢堡 包受到冷落也就在情理之中了。因?yàn)槟贻p的消費(fèi)人群更加可以適應(yīng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的食品，他們對(duì)快速的服務(wù)有需要，并且他們可以在一定程度上忽略價(jià)格的因素。 從 20xx 年開始，肯德基就不斷揣摩國(guó)人口味，推出典型中國(guó)化的產(chǎn)品，如鹽酥半翅、榨菜肉絲湯、寒稻香蘑飯、老北京雞肉卷、粵味咕嘮肉等。 當(dāng)然，對(duì)更多的中國(guó)市民來講，肯德基輪番推出的有著中國(guó)名字和中國(guó)菜典型特色的食品更加讓人關(guān)注。 這一行為的直接戰(zhàn)略意圖就是重新強(qiáng)化麥當(dāng)勞統(tǒng)一品質(zhì)、快速服務(wù)的品牌特質(zhì)。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁 共 94 頁 營(yíng)業(yè)額肯定更能說明問題。 肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)這一領(lǐng)域遼闊的市場(chǎng)中獲得了非常了不起的成績(jī)。麥當(dāng)勞與肯德基結(jié)局是雙贏的競(jìng)爭(zhēng)策略留給本土企業(yè)的思考是深遠(yuǎn)的。這當(dāng)中一個(gè)很大的教訓(xùn)就是他們都過多的跟隨對(duì)手在行動(dòng)。他們都是關(guān)注對(duì)手的，但他們并不盲目地去模仿對(duì)手。甚至今年 5 月 28 日，麥當(dāng)勞餐廳的漢堡類產(chǎn)品和奶制品價(jià)格還有了不同程度的上漲，漲幅在 元到 元之間。然而，目前全國(guó) 7000 家各餐飲企業(yè)中， 3000 家處于虧損狀態(tài)，全行業(yè)利潤(rùn)率為負(fù)的 %，那么，曾處于全國(guó)企 業(yè)管理前沿的餐飲業(yè)，如今為何風(fēng)光不再？國(guó)外的餐飲巨頭又是如何操作市場(chǎng)，一步步走向顛峰的呢？ 一個(gè)一流的品牌可以讓消費(fèi)者享受到滿意服務(wù)，但對(duì)于一個(gè)超一流的品牌企業(yè)來講，它能讓顧客對(duì)企業(yè)服務(wù)或產(chǎn)品的認(rèn)知，并非來自于親身體驗(yàn)，而是在口碑的傳播中成為一種消費(fèi)的夢(mèng)想。 肯德基正是為了滿足中國(guó)餐飲業(yè)發(fā)展的需求，于 1987 年進(jìn)入具有悠久飲食文化的古都北京 ，從而開始了她在這個(gè)擁有世界最多人口的國(guó)家的發(fā)展史。 今天，肯德基的業(yè)務(wù)發(fā)展得到了中國(guó)消費(fèi)者廣泛地認(rèn)可，有了很大的飛躍： 1999 年根據(jù)專業(yè)的調(diào)研公司在中國(guó) 30 個(gè)城市 16,677 份問卷調(diào) 查顯示，最早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的西式快餐 ——肯德基， 因其獨(dú)有的美食和品質(zhì)，被中國(guó)消費(fèi)者廣泛熟知和喜愛，被公認(rèn)為 “顧客最?；蓊櫟?”名牌，名列前十名國(guó)際知名品牌的榜首。 麥當(dāng)勞公司以經(jīng)營(yíng)快餐聞名遐爾。 相繼數(shù)年間在各級(jí)政府的有關(guān)部門和中方合作伙伴的協(xié)助下，麥當(dāng)勞已在北京、天津、上海、重慶等四個(gè)直轄市以及廣東、廣西、福建、江蘇、浙江、湖北、湖南、河南、河北、山東、山西、安徽、遼寧、吉林、黑龍江、四川和 陜西等 17 個(gè)省的 74 個(gè)大、中城市開設(shè)了 460 多家餐廳，在中國(guó)的餐飲業(yè)市場(chǎng)占有重要地位。 為使肯德基的管理層員工達(dá)到專業(yè)的快餐經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)，肯德 基還特別建有適用于餐廳管理的專業(yè)訓(xùn)練基地 ——教育發(fā)展中心。例如，開辦免費(fèi)英文教學(xué)班及設(shè)有大學(xué)獎(jiǎng)學(xué)金；舉辦殘障兒童獎(jiǎng)學(xué)金等，大大提高了企業(yè) 的形象。 肯德基在中國(guó)的發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蠛碗y以估量的，中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的快餐業(yè)市場(chǎng)。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁 共 94 頁 據(jù)統(tǒng)計(jì)，十多年來肯德基直接和 間接用在青少年教育方面及社會(huì)公益方面的款項(xiàng)已達(dá) 6000多萬元人民幣，這些款項(xiàng)均用于幫助聾啞弱智兒童，貧困地區(qū)的失學(xué)兒童以及需要幫助的大學(xué)生和教育工作者。麥當(dāng)勞從經(jīng)驗(yàn)中懂得向顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性，因此每一位員工都會(huì)以顧客為先的原則，為顧客帶來歡笑。 80 年代中期普遍出現(xiàn)了一種向 “我們 ”方向的轉(zhuǎn)移，反映了傳統(tǒng)的對(duì)于家庭價(jià)值的關(guān)注，麥當(dāng)勞的廣告也相應(yīng)發(fā)生了變化：其主題從個(gè)人消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了家庭導(dǎo)向。于是，在 1991 年，麥當(dāng)勞開始實(shí)行一系列的價(jià)格削減，推行了大量的特價(jià)銷售，并且 “物有所值 ”開始成為其廣告主題。而職業(yè)道德作為另外一種文化價(jià)值觀隨后而來。麥當(dāng)勞體系有三種檢查制度；一是常規(guī)性月度考評(píng)；二是公司總部檢查；三是抽查。正是通過在特許營(yíng)銷中實(shí)施上述策略，麥當(dāng)勞獲取得了巨大的成功，開創(chuàng)了特許營(yíng)銷的輝煌頁章。 1998年，麥當(dāng)勞業(yè)績(jī)連連下滑，引起了高層管理者的恐慌，他們病急亂投 醫(yī)，舉起了全面降價(jià)這一法寶，大打價(jià)格戰(zhàn)。一味追求數(shù)量，使得顧客對(duì)其滿意度大打折扣。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 22 頁 共 94 頁 第三，低價(jià)格策略應(yīng)當(dāng)繼續(xù)保持，在像中國(guó)這樣一個(gè)人均收入尚未達(dá)到富裕標(biāo)準(zhǔn)的國(guó)家來說，便宜的價(jià)格總是顯得非常具有競(jìng)爭(zhēng)力， “沒有兩分錢打不掉的忠誠(chéng) ”目前來說 “放之四海而皆準(zhǔn) ”。麥當(dāng)勞在今年年 初推出“世界杯之旅 ”幸運(yùn)大抽獎(jiǎng)的全國(guó)性活動(dòng)，顧客只要在大陸地區(qū)的任何一家麥當(dāng)勞購買任何一款超值套餐，就可以得到抽獎(jiǎng)機(jī)會(huì)，獲獎(jiǎng)?wù)邔⒚赓M(fèi)赴韓國(guó)觀戰(zhàn)。 “冰淇淋大戰(zhàn) ” “麥當(dāng)勞 ”和 “肯德基 ”之間的 “斗法 ”一直是消費(fèi)者比較愿意看到的 “風(fēng)景 ”。這也是引發(fā) “降價(jià)戰(zhàn) ”爭(zhēng)論的一個(gè)焦點(diǎn)。 其四，企業(yè)管理跟得上。 其三，行業(yè)壁壘少，門檻低。 也許有人會(huì)說，幾個(gè)漢堡包、冰淇淋咋能和彩電、旅游、電信這些大宗消費(fèi)相比？ “麻雀雖小，五臟俱全 ”，分析分析 “麥 ”“肯 ”大戰(zhàn)，獲得的啟示可也不少?？系禄偈侣?lián)合在全國(guó)近 630 家肯德基連鎖餐廳推出買 “百事球星套餐 ”贈(zèng)送卡通國(guó)際球星玩偶活動(dòng)后，意外地吸引了一大批成人消費(fèi)者，有的球迷天天到店里 詢問自己喜愛的球星來了沒有，有的店一天就送出 400 多件。麥當(dāng)勞日趨衰退，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得了難得的發(fā)展機(jī)會(huì)和市場(chǎng)空間，紛紛從麥當(dāng)勞手中奪取巨大的市場(chǎng)利潤(rùn)，導(dǎo)致麥當(dāng)勞在美國(guó)本土市場(chǎng)上的份額不斷下降。主力依然以盈利店和大中城市為陣地。 盲目擴(kuò)張市場(chǎng)、喪失核心品牌 由于麥當(dāng)勞對(duì)外投資速度過快，導(dǎo)致顧客滿意度大幅度下降，市場(chǎng)占有率有降無升。 這些盲目地 “本土化經(jīng)營(yíng) ”，由于價(jià)格的虛高而失去了很多顧客。 （ 4）聯(lián)合廣告基金制度。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多許多非常寶貴的經(jīng)驗(yàn)。作為時(shí)代的反映，麥當(dāng)勞正極力吸引少年兒童到因特網(wǎng)上。麥當(dāng)勞形象 的設(shè)立和在許多麥當(dāng)勞友好而且關(guān)注對(duì)小孩的養(yǎng)育，這證 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁 共 94 頁 實(shí)了它經(jīng)營(yíng)策略的成功。 麥當(dāng)勞向來被認(rèn)為是改變了世界餐飲文化的快餐品牌 ,其成功的要決就在于不斷變化的品牌主張和持之以恒的品牌核心。首先是在當(dāng)?shù)?建立生產(chǎn)、供應(yīng)、運(yùn)輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質(zhì)的原料供應(yīng)。 為了能使少年兒童在健康的環(huán)境中成長(zhǎng)，肯德基每年均以各種不同的形式支持中國(guó)各城市地區(qū)的教育事業(yè)，從捐款 “希望工程 ”等教育項(xiàng)目到資助特困學(xué)生 、免費(fèi)邀請(qǐng)福利院兒童和殘疾兒童就餐；從舉辦形式活潑的體育文化比賽，到捐贈(zèng)書籍畫冊(cè)。必勝客在中國(guó)也設(shè)有 100多家餐廳，其中有三分之一的餐廳是由特許加盟者來管理的。 《聯(lián)合早報(bào)》報(bào)道， AC 尼爾森公司最近公布，根據(jù)他們?cè)?30 個(gè)中國(guó)城市發(fā)出共 1萬 6677份問卷調(diào)查所得，肯德基是中國(guó)人最喜愛的外國(guó)商品牌子，最大原因是中國(guó)人本身就喜歡吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品就是炸雞。在近 16 年的發(fā)展里程中，肯德基不斷投入資金人力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。在 40 多個(gè)國(guó) 家里，每天都有 1800 多萬人光顧麥當(dāng)勞。 二、麥當(dāng)勞 “麥當(dāng)勞不僅僅是一家餐廳 ”這句話精確地涵概了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)理念。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁 共 94 頁 1996 年 6 月 25日，肯德基中國(guó)第一百家店在北京成立，這是一個(gè)里程碑，標(biāo)志著肯德基在中國(guó)的發(fā)展進(jìn)入又一個(gè)新的階段。就肯德基、麥當(dāng)勞而言，他們?cè)谄放坪诵母?jìng)爭(zhēng)力、渠道管理、促銷活動(dòng)上就各有特色。非目標(biāo)客戶 會(huì)浪費(fèi)你的服務(wù)資源，并且招來更多的抱怨。不斷加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)所在恰恰就是取得競(jìng)爭(zhēng)勝利的關(guān)鍵， 形象戰(zhàn)成分大于價(jià)格戰(zhàn)成分。到最后，所有的參與者都是被動(dòng)迎戰(zhàn)的人。尤其慘烈的是國(guó)內(nèi)的家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。他們沒有陷入同質(zhì)化的死拼中去。截至今年 8 月底肯德基在全國(guó)的門店總數(shù)達(dá)到了 860 家，麥當(dāng)勞 560 家。 當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)變成雙贏 肯德基和麥當(dāng)勞在中國(guó)的生意取得成功是無容質(zhì)疑的。 兩大巨頭競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略化差異已經(jīng)明顯 曾 經(jīng)的一段時(shí)間里，麥當(dāng)勞和肯德基的競(jìng)爭(zhēng)直接表現(xiàn)在圓筒冰激凌、辣雞翅、辣雞腿漢堡、飲料等同類產(chǎn)品的短兵相接上。 而在另外的方面，肯德基本土化的步伐同樣緊湊。同時(shí)推向市場(chǎng)的還有另外一品中國(guó)化的早餐食品，枸杞南瓜粥?？梢婝湲?dāng)勞還沒找準(zhǔn)服務(wù)的突破口。米爾頓 ?科特勒曾經(jīng)羅列出了麥當(dāng)勞在中國(guó)遇到的問題。 跨國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)思路真的給我們當(dāng)頭棒喝 了。然而肯德基六十年烹雞經(jīng)驗(yàn)無法在短期復(fù)制，其 “烹雞專家 ”的形象更無從模仿。不少小供應(yīng)商在其中得益顯著，例如福建光澤雞業(yè)有限公司 1993 年與肯德基合作時(shí)僅是一個(gè)小規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)，隨著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今天該供應(yīng)商已邁入全國(guó)私營(yíng)企業(yè)中五百強(qiáng)之列?？系禄扇》e極的措施使得其分布在全國(guó) 27 個(gè)城市和地區(qū)的25 家雞類供應(yīng)商如今基本都成為國(guó)內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。 充分利用協(xié)同效應(yīng)：多品牌組合 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁 共 94 頁 百勝旗下?lián)?有肯德基、必勝客、 TacoBell、 A＆ W 及 LJS 五個(gè)世界著名餐飲品牌。面對(duì)懸殊的實(shí)力對(duì)比，肯德基和百勝確定了三大增長(zhǎng)戰(zhàn)略：瞄準(zhǔn)高增長(zhǎng)市場(chǎng)、先發(fā)制人、加速擴(kuò)張。 其實(shí)肯德基獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的時(shí)間并不長(zhǎng)然而發(fā)展卻極為迅猛（肯德基是百勝五大下屬 快餐品牌之一，而百勝則是百事軟飲料、小食品、快餐三大業(yè)務(wù)系統(tǒng)之一）， 1998 年百勝才從百事公司正式剝離并在紐約證券交易所獨(dú)立上市， 20xx 年百勝即在全球 100多個(gè)國(guó)家擁有超過 32500 多家連鎖店，營(yíng)業(yè)額達(dá)到 200 億美元躋身全球五百強(qiáng)之列。 如上所述，兼營(yíng)醫(yī)藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業(yè)態(tài)實(shí)際上是一種成熟的、有別于原有藥店業(yè)態(tài)的零售模式，而絕非簡(jiǎn)單的原有藥店的多元化經(jīng)營(yíng)。利用這一系統(tǒng)， 1 小時(shí)的圖像只需 15 分鐘就可以傳送完畢，還可以及時(shí)發(fā)送對(duì)各門店店長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)指令、新商品的銷售方法、陳列方案等企業(yè)內(nèi)部動(dòng)態(tài)信息，并計(jì)劃將來用于網(wǎng)絡(luò)店長(zhǎng)會(huì)議。然而，為擴(kuò)大顧客的視線范圍，使顧客可以從較遠(yuǎn)的位置注意到商品， “Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上 則采用了沿黃金線以上陳列大件商品的鋪貨方法。為此，規(guī)定其所有門店的照明亮度統(tǒng)一維持在 1600 勒克司以上。 因此，雖然