【正文】 詢（國際）有限公司首席顧問李海龍對于麥當(dāng)勞的危境，通過分析對癥下藥，從解決以下三點(diǎn)來入手： 第一，快刀斬亂麻，迅速關(guān)閉嚴(yán)重虧損店，將未中止的物業(yè)轉(zhuǎn)為可口可樂的其它經(jīng)營業(yè)態(tài)。 前景堪憂 盡管麥當(dāng)勞仍然擁有全球快餐業(yè) “巨無霸 ”的響亮品牌，但不可否認(rèn)的是，這個品牌已經(jīng)不再像過去那么有廣泛的影響力了，眾多快餐業(yè)新秀正在崛起，挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的 “霸權(quán) ”。 似乎只要跟足球沾邊就能熱賣。這與目前其他行業(yè)降價大戰(zhàn)引發(fā)的軒然大波形成了鮮明的對比。與此原則相伴相生的是 “利潤原則 ”，商家無論使用何種戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)和手法，都不能違反商品經(jīng)濟(jì)的本性 ——有利可圖。比起來，日本的 “麥當(dāng)勞 ”降價更是 “兇狠 ”：從今年 2 月起，除節(jié)假日外，有兩個主打品種的漢堡包均半價出售，結(jié)果反而盈利可觀。 其二，薄利多銷，黃金定律。最近，兩家又展開了“冰淇淋大戰(zhàn) ”，在北京、深圳、廣州、成 都等地， “麥當(dāng)勞 ”的圓筒雪糕和 “肯德基 ”的脆皮甜筒競相降價。目前活動已經(jīng)結(jié)束， 400 名幸運(yùn)兒正在準(zhǔn)備赴韓行程。對于競爭對手肯德基來說，也是一件有力的武器。 自格林伯格 1998 年上臺以來，特許經(jīng)營店擁有了比以前更多的自主權(quán)，可自由作出從市場營銷到具體菜單項目的一系列決策，這大大弱化了麥當(dāng)勞一直引以為豪的傳家寶 —— “麥當(dāng)勞化 ”。麥當(dāng)勞大降價使老顧客得到實(shí)惠，但并未吸引更多的潛在顧客，甚至讓一般大眾產(chǎn)生了降價與劣質(zhì)滯銷貨的聯(lián)想。 危機(jī)四伏 盲目的 “本土化 ”經(jīng)營喪失市場控制能力 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 21 頁 共 94 頁 20xx 年前后，一向只賣漢堡包、炸雞和薯條的麥當(dāng)勞，開始在臺灣的 350 個營業(yè)點(diǎn) “賣飯 ”。這也是保證麥當(dāng)勞加盟店符合部門標(biāo)準(zhǔn)，保持品牌形象的保障。 麥當(dāng)勞不僅在國內(nèi)反映著美國文化，它還將其輸送到海外。當(dāng)經(jīng)濟(jì)情況步出蕭條，但經(jīng)濟(jì)不 安全感仍然存在的時候，麥當(dāng)勞采用了一個更具親和力的主題：“Have You Had Your Break Today？ ”（你今天休息了嗎？）這一標(biāo)題，通過暗示休息的權(quán)利反映了文化價值觀向著更加注重享樂的方向轉(zhuǎn)變。它的口號是 “It?s a Good Time for the Great Taste McDonald?s”（是去嘗嘗麥當(dāng)勞美味的好時候了）。 清潔 餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當(dāng)勞對衛(wèi)生清潔的注重 。 二、麥當(dāng)勞的 “量體裁衣 ”式營銷 建立核心競爭優(yōu)勢 重文化、重品質(zhì)、重服務(wù)，加強(qiáng)品牌核心競爭力 麥當(dāng)勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且 “質(zhì)量超群，服務(wù)優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實(shí) ”。沒有哪一個企業(yè)能夠完全占有中國市場，依靠熱愛肯德基 品牌的加盟者來共同發(fā)展中國的肯德基，從而達(dá)到最有效的發(fā)展?jié)撃堋? 報道指出，肯德基對中國的本土文化如此了解，是因為整個中國業(yè)務(wù)部清一色都是華人，當(dāng)中決策部門更大部分是留學(xué)海外的中、港、臺學(xué)生 渠道通路管理： “從零開始特許加盟 ”到 “非零開始特許加盟 ” 如世界上其他著名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以 “ 特許經(jīng)營 ”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了 20年。自中心建立以來，每年為來自全國各地的 20xx 多名餐廳管理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。 麥當(dāng)勞秉承 “品質(zhì)、服務(wù)、清潔和物有所值 ”的經(jīng)營原則，并堅持在中國建立完善的食品供應(yīng)網(wǎng)路系統(tǒng)和人力資源管理及培訓(xùn)系統(tǒng)的理念，應(yīng)與本地共同發(fā)展、共同進(jìn)步和繁榮。 1955 年，克洛克在美國創(chuàng)辦第一家麥當(dāng)勞餐廳的時候，其菜單上的品種不多，但食品質(zhì)量高、價格廉、供應(yīng)迅速、環(huán)境優(yōu)美，連鎖店迅速發(fā)展到每個州；至 1983 年，國內(nèi)分店已超過 6000家。 20xx 年 11 月 28日，肯德基在中國的連鎖餐飲企業(yè)中領(lǐng)先同業(yè)，第一個突破 400 家，創(chuàng)國際快餐連鎖業(yè)在中國開店數(shù)的之最。 1987 年 11 月 12日肯德基在北京前門繁華地帶設(shè)立了在中國的第一家餐廳， 而北京肯德基有限公司也是當(dāng)時北京第一家經(jīng)營快餐的中外合資企業(yè)。這就是一個超一流品牌的力量。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁 共 94 頁 如今的商業(yè)競爭已經(jīng)進(jìn)入了價值競爭的時代。 不斷加強(qiáng)自身核心競爭力，揚(yáng)長避短。大家輪流采取了被動迎戰(zhàn)的姿態(tài)。 以提升自身為目標(biāo)，而非盲目緊盯對手采取行動。他們都視對方為最直接、最危險、最重要競爭對手。十強(qiáng)中的 5家肯德基加在一起的年營業(yè)額就達(dá)到了 2928997 千元， 3 家麥當(dāng)勞也有 1733248千元的營業(yè)額進(jìn)帳。 肯德基則顯然把重點(diǎn)放在了加速推出 中國特色濃郁的新產(chǎn)品上。 本土化的產(chǎn)品并沒有削弱肯德基洋品牌的形象。平均每個月，肯德基都會推出長期或短期的本土化產(chǎn)品。尤其對中國的年輕消費(fèi)者而言，作為高學(xué)歷、高收入的人群，他們正是美國快餐文化最大的崇拜者和推廣者。麥當(dāng)勞品質(zhì)的一致性可以說恰恰是其在中國的致命傷。他們正在嘗試將麥當(dāng)勞的形象從 “媽媽和小孩的地 方 ”向 “年輕人的地方 ”來改變。在中國餐飲市場廝拼數(shù)十年的兩大跨國巨頭看起來正在走向不同的方向，然而，我們看到，這正是這兩大跨國餐飲巨頭的巧妙之處：令雙方?jīng)]有陷入貼身肉搏的尷尬境地，卻各以各的方式提升自己的競爭力。 家庭化的目標(biāo)市場 肯德基以回頭率劃分消費(fèi)者， 重度消費(fèi)者是指一個星期來一次，中度消費(fèi)者是指大約一個月來一次，輕度消費(fèi)者是指半年來一次。 供應(yīng)商的星級系統(tǒng)評估 肯德基的供應(yīng)商經(jīng)常說 “經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（ STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家 ISO9002質(zhì)量認(rèn)證 ”，肯德基的 STAR SYSTEM是一項專門針對供應(yīng)商管理的全球評估體系，從 1996 年開始對中國的供應(yīng)商全面實(shí)施。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁 共 94 頁 二、不斷提高集成程度的供應(yīng)鏈管理 事實(shí)上，企業(yè)價值鏈活動的成效發(fā)揮很大程度取決于供應(yīng)鏈的狀況，你再強(qiáng)調(diào) Quality 供應(yīng)商沒有 Quality 也是枉然，肯德基通過供應(yīng)商的本地化、扶持性培訓(xùn)和星級系統(tǒng)評估三大策略以實(shí)現(xiàn)與供應(yīng) 商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。我們可以看到 “先發(fā)優(yōu)勢 ”如何把肯德基在全球范圍的劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)橹袊秶膬?yōu)勢。 肯德基的 “戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營 ”包括四大方面：企業(yè)價值鏈的優(yōu)化、通暢的供應(yīng)鏈管理、雙贏的連鎖經(jīng)營鏈和契合的顧客滿意鏈，結(jié)構(gòu)圖如下： 不尋常的成功之道 一、從戰(zhàn)略管理的高度優(yōu)化現(xiàn)有的企業(yè)價值鏈 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 6 頁 共 94 頁 肯德基知道要打通整個行業(yè)價值系統(tǒng)關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部價值鏈必須有強(qiáng)大的整合能力，然而這種 “跨價值鏈 ”的整合能力不可能單靠常規(guī)的 “五大基本價值活動、四大支持價值活動 ”予以實(shí)現(xiàn)，唯有在企業(yè)價值鏈中導(dǎo)入戰(zhàn)略管理才是可行的解決之道。 “不以利小而不為 ”，走兼營醫(yī)藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店之路，相信是中國醫(yī)藥品零售企業(yè)力爭發(fā)展的有效選擇之一，而日本連鎖藥店企業(yè)的成功經(jīng)驗無疑為國內(nèi)醫(yī)藥品零售企業(yè)順利介入這一業(yè)態(tài)提供良好的借鑒。 究其原因，前者無外乎對其所經(jīng)銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業(yè)態(tài)缺乏準(zhǔn)確認(rèn)識。 中國最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 4 頁 共 94 頁 高度信息化技術(shù)應(yīng)用 “Matsumoto Kiyoshi”的信息化技術(shù)應(yīng)用已遠(yuǎn)非局限于商品、收銀管理領(lǐng)域。 其二， “反重力陳列 ”原則。為此， “Matsumoto Kiyoshi”的門店在賣場設(shè)計上無不體現(xiàn)出對女性消費(fèi)心理的重視，其中尤以利用商品陳列有效調(diào)動顧客的購物視線與移動路線 ，誘發(fā)顧客的購物欲望。然而，就商品特性而言，醫(yī)藥用品是有需求而無欲求的商品。然而，就日本連鎖藥店的經(jīng)營現(xiàn)狀而言，其商品經(jīng)銷范圍已遠(yuǎn)非局限于此。不過，其真正走向輝煌的歷史應(yīng)從上世紀(jì) 90 年代初算起。在現(xiàn)有連鎖藥店中 ，這種規(guī)模的門店數(shù)量最多，競爭也最為激烈。郊外大型連鎖藥店中，醫(yī)藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的 %。對于百貨店，消費(fèi)者期待的是享受感人的體驗場所；對于綜合超市，消費(fèi)者追求的是便利性或優(yōu)惠的價格。 日本連鎖藥店的業(yè)態(tài)特征 據(jù)日本經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省 (即經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)部 )最新商業(yè)統(tǒng)計顯示： 20xx 年日本連鎖藥店行業(yè)共有門店，年銷售總額達(dá) 2 兆 4957 億日元。那么， “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”在不景氣的日本經(jīng)濟(jì)中是如何實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營奇跡的？他們的營銷模式又具有哪些特色？在此，筆者僅就日本連鎖藥店行業(yè)的業(yè)態(tài)特征及 “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”的經(jīng)營特色作以簡述，供國內(nèi)企業(yè)及有識之士參考。 “連鎖藥店是非常有魅力的。也就是說，雖然稱之為 “藥店 ”，但實(shí)際上其藥品的銷售已不占主導(dǎo)地位。營業(yè)面積一般在 400 平米左右，經(jīng)銷商品 1 萬余種。自 1932 年，現(xiàn)任社長松本南海雄的父親松本清在日本千葉縣松戶市創(chuàng)辦“松本藥鋪 ”， “株式會社 MatsumotoKiyoshi”已走過了整整 70 年的經(jīng)營歷程。 嚴(yán)格地講，連鎖藥店絕非醫(yī)藥品專賣店是其業(yè)態(tài)本質(zhì)所在，經(jīng)銷與健康有關(guān)的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標(biāo)準(zhǔn)。 在日本，醫(yī)藥用品的毛利 率一般在 30%左右，至于 PB 商品甚至可以達(dá)到 60%。 注重女性消費(fèi)者心理的賣場設(shè)計 在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。店門口多采用開放式設(shè)置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內(nèi)顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。其各類飾物有 300 余種，操作上 80%由總部商品部統(tǒng)一負(fù)責(zé)， 20%交由各門店自主調(diào)配。此外，一些國內(nèi)著名醫(yī)藥品零售企業(yè)也開展了所謂多元化經(jīng)營，開始了把化妝品、日用雜品擺進(jìn)藥品柜臺的嘗試，但也多因贏利無望而黯然消 失。只做賣西洋參的藥店并無不可，但兩者兼營的選擇也同樣可以使企業(yè)走向輝煌， “株式會社 Matsumoto Kiyoshi”就是一個有力的佐證。 現(xiàn)象背后的思索 同為連鎖經(jīng)營體系，麥當(dāng)勞擁有更悠久的營運(yùn)背景、更雄厚的企業(yè)實(shí)力、更強(qiáng)勢的品牌資產(chǎn)，何以肯德基在中國市場竟能為全面反超之勢？筆者經(jīng)過一番細(xì)研，以為肯德基的成功之處在于發(fā)掘連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略因素，通過對連鎖經(jīng)營的戰(zhàn)略管理而不僅僅是日常管理來提高對行業(yè)的適應(yīng)程度， 通過對行業(yè)價值系統(tǒng)的整合而不僅僅依靠企業(yè)價值鏈的優(yōu)化來創(chuàng)造比較優(yōu)勢，簡言之， “戰(zhàn)略性連鎖經(jīng)營 ”就是肯德基的以弱勝強(qiáng)之道。例如 20xx 年 2 月 到 12 月間肯德基在中國增開了近 200 家分店，總數(shù)額達(dá)到 850家，而麥當(dāng)勞同期總店數(shù)僅為 543 家。 共同成長的人力資源發(fā)展：文化導(dǎo)向、培訓(xùn)體系 服務(wù)產(chǎn)業(yè)常常比消費(fèi)品更加講求企業(yè)文化，這是因為 “人 ”的因素更為重要，另外繁復(fù)的規(guī)章制度也的確需要文化來補(bǔ)充，肯德基最重要的企業(yè)文化有： 不僅僅是文化，肯德基的多層次的培訓(xùn)體系更使得人力資源發(fā)展能落到實(shí)處。例如美國藍(lán)威公司在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法。