【正文】 醫(yī)藥用品可以帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)，但因其本身幾乎沒(méi)有集客功能，所以只經(jīng)銷(xiāo)醫(yī)藥品，則無(wú)異于守株待兔，就企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言即被動(dòng)經(jīng)營(yíng)，其出路可想而知。即按購(gòu)買(mǎi)頻度、毛利率的不同，以 “集客貢獻(xiàn)度 ”、 “利潤(rùn)貢獻(xiàn)度 ”的高低確定商品定位，系統(tǒng)合理地制定鋪貨及促銷(xiāo)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，力爭(zhēng)經(jīng)營(yíng)收益最大化?？梢哉f(shuō)， “株式會(huì)社 MatsumotoKiyoshi”的發(fā)展史是日本連鎖藥店業(yè)態(tài)逐漸走向成熟的歷史。 連鎖藥店的成功經(jīng)營(yíng)模式 在日本，每當(dāng)提起連鎖藥店人們會(huì)很自然地想到 “株式會(huì)社 Matsumoto Kiyoshi”的門(mén)店。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 2 頁(yè) 共 94 頁(yè) 據(jù)了解，連鎖藥店的經(jīng)營(yíng)模式大致有兩種，一種選址于郊外，即郊外型店鋪。事實(shí)上，連鎖藥店的存在也正是如此。因?yàn)槿毡镜乃幤芬卜痔幏剿幒头翘幏剿?，所以?zhuān)營(yíng)藥品的 “調(diào)劑藥局 ”，一般也有政府授予的出售處方藥銷(xiāo)售資格及專(zhuān)職的注冊(cè)藥劑師，選址也多分布在醫(yī)院附近。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁(yè) 共 94 頁(yè) 以日用品集客 ,以醫(yī)藥品贏利－－日本連鎖藥店業(yè)的成功經(jīng)營(yíng)模式 近年來(lái)，日本眾多零售企業(yè)不斷為銷(xiāo)售額和經(jīng)營(yíng)收益每況愈下苦惱不安，而 “株式會(huì)社Matsumoto Kiyoshi”，這家以經(jīng)營(yíng)醫(yī)藥、化妝品等一般商品，而并非 “高精尖 ”特殊商品為業(yè)務(wù)的連鎖藥店，年銷(xiāo)售額卻能夠以平均 14%的增長(zhǎng)率穩(wěn)步遞增。一般而言，“調(diào)劑藥局 ”的規(guī)模較小，營(yíng)業(yè)面積多在數(shù)十平米之內(nèi)。 就商品構(gòu)成而言，連鎖藥店經(jīng)銷(xiāo)的商品不只局限于日常醫(yī)藥用品。營(yíng)業(yè)面積多在1000 平米以上，有的甚至超過(guò) 3000 平米，經(jīng)銷(xiāo)商品達(dá) 3 萬(wàn)種。琳瑯滿(mǎn)目的商品、優(yōu)惠的價(jià)格、出色的服務(wù)、明朗整潔的店堂，這一切為 “Matsumoto Kiyoshi”贏得了良好的聲譽(yù)，也為其贏得了無(wú)數(shù)顧客的支持，其中尤以年輕人居多。其成功的經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)模式大體概括為以下三點(diǎn)： 豐富商品種類(lèi)，優(yōu)化商品組合 “保證營(yíng)業(yè)面積大于競(jìng)爭(zhēng)店 ”是 “Matsumoto Kiyoshi”開(kāi)設(shè)新店時(shí)的至上原則。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 3 頁(yè) 共 94 頁(yè) 例如：以毛利率 15%左右的日用雜品集客并爭(zhēng)取銷(xiāo)售額，以毛利率 30%左右的醫(yī)藥品、健康性商品及毛利率 20%左右的化妝品賺取利潤(rùn)是其最基本的經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。 正是源于對(duì)醫(yī)藥用品特性的根本認(rèn)識(shí)，以醫(yī)藥品、化妝品、日用品兼營(yíng)為業(yè)態(tài)特征的連鎖藥店才有 可能應(yīng)運(yùn)而生并得以穩(wěn)步發(fā)展。 關(guān)于商品陳列， “Matsumoto Kiyoshi”的基本設(shè)計(jì)原則有三： 其一， “沿墻陳列 ”原則。 其三，注重色彩搭配。 此外， “Matsumoto Kiyoshi”還建有利用積分卡自動(dòng) 收集、分析、應(yīng)用顧客信息的自動(dòng)化顧客信息處理系統(tǒng)。 “株式會(huì)社 Matsumoto Kiyoshi”的企業(yè)理念是 “服務(wù)于美與健康的企業(yè) ”，而其一切的日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷(xiāo) 活動(dòng)正是在這一企業(yè)理念的基礎(chǔ)上展開(kāi)的。 20xx 年百勝的全球營(yíng)業(yè)額更高達(dá) 330億美元成為世界上最大的餐飲集團(tuán)，其邊際利潤(rùn)率也由三年前的 11％增加至 16％居世界餐飲業(yè)之首。 以中國(guó)為代表的高增長(zhǎng)市場(chǎng)在百勝的戰(zhàn)略藍(lán)圖中地位已經(jīng)越來(lái)越重要， 20xx 年百勝業(yè)績(jī)報(bào)告表明旗下的五大品牌在美國(guó)本土的增長(zhǎng)率只有 1%，海外市場(chǎng)的平均增長(zhǎng)率達(dá) 6%，而在中國(guó)連續(xù)兩年來(lái)都超過(guò)了 10%，年銷(xiāo)售額超過(guò) 40 億元人民幣。這使得肯德基可以通過(guò)多品牌協(xié)同效應(yīng)來(lái)增強(qiáng)了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如山東諸城市對(duì)外貿(mào)易集團(tuán)公司（全國(guó)最大的縣級(jí)外貿(mào)集團(tuán)公司）與當(dāng)?shù)?70％的農(nóng)戶(hù)建立了產(chǎn)銷(xiāo)聯(lián)系。 三、以專(zhuān)業(yè)求雙贏的連鎖經(jīng)營(yíng)管理 快餐業(yè)最顯著的特征就是連鎖經(jīng)營(yíng)了，然而肯德基在業(yè)內(nèi)浸潤(rùn)多年，已經(jīng)摸索出一系列獨(dú)門(mén)的 “knowhow”，令人印象最深刻的兩點(diǎn)是特許加盟模式和商圈規(guī)劃。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 11 頁(yè) 共 94 頁(yè) 顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo) 對(duì)于肯德基而言，營(yíng)銷(xiāo)意味著創(chuàng)新。 麥當(dāng)勞：全球同時(shí)變臉 20xx 年 9 月 25 日，麥當(dāng)勞在全球 120 個(gè)國(guó)家同時(shí)召開(kāi)品牌宣傳發(fā)布會(huì)，宣布啟動(dòng)近年最大的市場(chǎng)擴(kuò)張行動(dòng)。 產(chǎn)品一致性帶來(lái)的硬傷：麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是： ；； ； 。 價(jià)格偏高，平均價(jià)格在 10 元人民幣左右的漢堡包還是超越中國(guó)人民的消費(fèi)水準(zhǔn)的。 川香辣子雞的推出僅在麥當(dāng)勞 “變臉 ”戰(zhàn)略后一個(gè)月，并且廣告力度非常之大，因此我們完全可以看作這是肯德基應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)回應(yīng)。 肯德基在中國(guó)的本地原料采購(gòu)比例已達(dá) 95％，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土。但到目前為止，盡管在個(gè)別產(chǎn)品上他們之間仍存在正面交鋒，但兩者的戰(zhàn)略差異已經(jīng)越來(lái)越明顯。根據(jù)中國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)由中國(guó)飯店協(xié)會(huì)發(fā)布的 20xx 年度中國(guó)餐飲業(yè)十強(qiáng)之中，肯德基和麥當(dāng)勞聯(lián)手占據(jù)了十強(qiáng)中的 8個(gè)席位。 在 20xx 年度，肯德基和麥當(dāng)勞同樣提出了準(zhǔn)備在中國(guó)加速擴(kuò)張的念頭。他們利用戰(zhàn)略上的差異讓兩家快餐公司都取得了勝利。從電視機(jī)、 VCD 到空調(diào)。 我們可以看到，麥當(dāng)勞與肯德基則表現(xiàn)出了更為高明的一面。 麥當(dāng)勞與肯德基的競(jìng)爭(zhēng)向我們從側(cè)面說(shuō)明了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并不是最最有效的。 肯德基和麥當(dāng)勞都是熟悉其中奧妙的，所以他們努力通過(guò)多種的形象塑造活動(dòng)來(lái)選擇自己的目標(biāo)消費(fèi)群。 企業(yè)背景 一、肯 德基 肯德基公司所屬世界上最大的餐廳集團(tuán) ——百勝全球餐飲集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)有包括分布在超過(guò)100 個(gè)國(guó)家和地區(qū)的近 30,000 家連鎖的世界著名的肯德基餐廳、必勝客餐廳、 Taco Bell 餐廳。同年 6 月 1 日肯德基上海人民 公園餐廳以近 40 萬(wàn)元的日營(yíng)業(yè)額，刷新了肯德基全球單店單日營(yíng)業(yè)額的歷史記錄。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營(yíng)運(yùn)是很重要的一環(huán)，因爲(wèi)麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)理念和歡樂(lè)、美味是通過(guò)餐廳的人員傳遞給顧客的。 1990 年，麥當(dāng)勞在深圳開(kāi)設(shè)了中國(guó)的第一家麥當(dāng)勞餐廳，開(kāi)業(yè)當(dāng)天無(wú)數(shù)市民舉家前往，共享喜悅；隨后 1992 年 4 月在北京的王府井開(kāi)設(shè)了當(dāng)時(shí)世界上面積最大的麥當(dāng)勞餐廳，當(dāng)日的交易人次超過(guò)萬(wàn)人。從餐廳服務(wù)員 , 餐廳經(jīng)理到公司職能部門(mén)的管理人員 ,公司都按照其工作的性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃。相比麥當(dāng)勞的漢堡包，雞肉自然較易為中國(guó)人接受。加盟商在加盟肯德基的同時(shí)，他們也同時(shí)開(kāi)始了與肯德基平等互利、同舟共濟(jì)的合作。 近年來(lái)，肯德基還開(kāi)展了生動(dòng)活潑，寓教于樂(lè)的肯德基健康流動(dòng)課堂；與電視臺(tái)一起舉辦的 “小鬼當(dāng)家 ”冬令營(yíng)和夏令營(yíng)活動(dòng)，受到孩子和家長(zhǎng)們的喜歡。同時(shí)麥當(dāng)勞食品必須經(jīng)過(guò)一系列嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，僅牛肉餅，就有 40 多項(xiàng)質(zhì)量控制的檢查。比如在美國(guó)，麥當(dāng)勞在上世紀(jì) 70 年代，它的口號(hào)是 “You deserve a break today”（今天你該休息了），表達(dá)了美國(guó)深層的信仰：職業(yè)道德應(yīng)該得到回報(bào)。相反，它最初的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 Burger King 被認(rèn)為是具侵略性的、男性化的和不友好的。 1996 年麥當(dāng)勞公司向孩子們提供在電腦屏幕上設(shè)計(jì) 個(gè)性化的報(bào)紙標(biāo)題的機(jī)會(huì)，讓他們能發(fā)揮豐富的想象力，如與邁克爾 （ 1）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規(guī)范化管理。讓加盟店聯(lián)合起來(lái)，可以籌集到較豐厚的廣告基金， 從而加大廣告宣傳力度。據(jù)悉，麥當(dāng)勞賣(mài)的飯，初階段提供咖哩豬排、蘑菇雞腿、和風(fēng)燒肉和泰式辣雞等四款米飯?zhí)撞?，價(jià)位鎖定 129 元臺(tái)幣，比超級(jí)市場(chǎng)供應(yīng)的快餐盒飯貴 倍。在 20xx年麥當(dāng)勞縮減擴(kuò)張計(jì)劃之前，麥當(dāng)勞在世界新建分店的速度最快時(shí)一度達(dá)到每 3 小時(shí)一 家。 鑒于目前農(nóng)村人口城市化的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，大量的城市人口來(lái)自農(nóng)村的數(shù)量越來(lái)越多，麥當(dāng)勞可集中力量在大中城市外圍的中小城市有選擇的開(kāi)辟分店，以對(duì)肯德基形成合圍之勢(shì)，同時(shí)達(dá)到培育潛在消費(fèi)群體的目的，這些人群將會(huì)成為大中城市麥當(dāng)勞的?？汀Ｄ壳?，麥當(dāng)勞在美國(guó)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)下降到 43％。八款一套的卡通國(guó)際球星以夢(mèng)幻陣容，在全國(guó)各肯德基餐廳一一登場(chǎng)。 其一，競(jìng)爭(zhēng)主體產(chǎn)權(quán)清晰。餐飲業(yè)的開(kāi)放度很高，如果價(jià)格貴了，馬上會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)來(lái)占領(lǐng)市場(chǎng)。同時(shí)，進(jìn)來(lái)容易，出去也不難，一些中式快餐由于管理問(wèn)題接連退出市場(chǎng)是 “優(yōu)勝劣汰 ”的明證，因?yàn)槭袌?chǎng)不會(huì)容許失敗者老是 “賴(lài) ”著不走。倒是國(guó)內(nèi)大多數(shù) 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 23 頁(yè) 共 94 頁(yè) 卷入降價(jià)戰(zhàn)的企業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)不清，就算是 “自殺性 ”降價(jià)，虧的也不是決策者自家的錢(qián)，難免有國(guó)有資產(chǎn)流失之嫌。兩大快餐巨頭在世界杯到來(lái)之前 “大踢足球 ”，再次給中國(guó)同行表演一份生動(dòng)的案例。商家也從中看到了商機(jī)。甚至可以提煉出 “對(duì)胃口的麥當(dāng)勞 ”、 “口味好，胃口就好，歡樂(lè)麥當(dāng)勞 ”一類(lèi)的策略，以彌補(bǔ)缺失。麥當(dāng)勞盲目開(kāi)設(shè)分店也引起眾多特許經(jīng)營(yíng)商的不滿(mǎn)，認(rèn)為麥當(dāng)勞在不合適的地方開(kāi)設(shè)了一大堆不恰當(dāng)?shù)姆值辍? 與此次價(jià)格虛高相反的是降低價(jià)格，即使如此，也沒(méi)為企業(yè)萎縮的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)希望。這種做法為加盟者各顯神通創(chuàng)造了條件，使各加盟者營(yíng)銷(xiāo)良策層出不窮，這又為麥當(dāng)勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。 （ 2）嚴(yán)格的檢查監(jiān)督制度。麥當(dāng)勞公司知道這種虛構(gòu)與幻想的創(chuàng)造幫助孩子們建立了一個(gè)基本的文化價(jià)值觀 ——向個(gè)人主義發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。很多消費(fèi)者對(duì)未來(lái)不再那么樂(lè)觀，對(duì)于傳統(tǒng)的美國(guó)夢(mèng)感到渺茫，同時(shí)對(duì)價(jià)格也更為敏感 ——我們隨后要在 “最新現(xiàn)實(shí)狀況 ”這一部分討論這種趨勢(shì)。在 80 年代早期，麥當(dāng)勞的廣告主題 “麥當(dāng)勞和你 ”反映了一個(gè)從職業(yè)道德到自我導(dǎo)向的變化，意即要避免為工作失去自我從而為今天生活的渴望。 服務(wù) 快捷、友善、可靠的服務(wù)是麥當(dāng)勞的標(biāo)志。 20xx 年 9月， 3800萬(wàn)元的 “中國(guó)肯德基曙光工程 ”啟動(dòng)，它將作為肯德基全體員工的一份心意長(zhǎng)期資助給有志成材、家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生，為他們送去幫助，為他們學(xué)習(xí)、事業(yè)、人生道路的起步階段鋪滿(mǎn)曙光。 在最近的兩年中 ，肯德基計(jì)劃對(duì)加盟申請(qǐng)者開(kāi)放中國(guó)境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于 15萬(wàn)小于 40萬(wàn)，年人均消費(fèi)高于人民幣 6000 千元的城市（有肯德基合資企業(yè)的城市除外）， 即經(jīng)過(guò)肯德基公司對(duì)加盟申請(qǐng)者從融資實(shí)力，到經(jīng)營(yíng)管理等各方面非常嚴(yán)格的審核，加盟者可以買(mǎi)下肯德基一家或幾家包括餐廳經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所、所有配套的設(shè)備、設(shè)施和經(jīng)驗(yàn)豐富的餐廳管理人員在內(nèi)、正在營(yíng)運(yùn)并贏利的肯德基餐廳，一家不用 “從零開(kāi)始 ”經(jīng)營(yíng)肯德基餐廳。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁(yè) 共 94 頁(yè) 此外，肯德基位于不同城市的分店都會(huì)因應(yīng)各地社區(qū)的需要，舉辦不同類(lèi)型的公益活動(dòng)。許多有志青年在肯德基成長(zhǎng) , 成為企業(yè)出色的管理人才。 1993 年 2月廣州的第一家麥當(dāng)勞餐廳在廣東國(guó)際大廈開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)日的交易人次打破當(dāng)時(shí)的麥當(dāng)勞全球記錄； 1994 年 6 月，天津麥當(dāng)勞第一家餐廳在濱江道開(kāi)業(yè)； 1994 年 7月，上海第一家麥當(dāng)勞餐廳在淮海路開(kāi)業(yè)； 1995 年江蘇第一家麥當(dāng)勞餐廳在南京夫 子廟開(kāi)業(yè)，開(kāi)業(yè)當(dāng)天創(chuàng)下了全國(guó)麥當(dāng)勞平均消費(fèi)額的新紀(jì)錄；同年 7 月武漢麥當(dāng)勞第一家餐廳也在江漢路隆重開(kāi)業(yè)； 1999 年 12月和 20xx 年 8月，