【正文】 兩個(gè)控股公司、七個(gè)參股公司。1 基建開發(fā)經(jīng)營管理體制改革的基本設(shè)想 一、引言 按照黨的十六大精神和市政府關(guān)于“國有企業(yè)要深化改革，推進(jìn)企業(yè)改制、技術(shù)和管理創(chuàng)新，建立起現(xiàn)代企業(yè)制度”的要求，根據(jù)總公司《關(guān)于加快推進(jìn)總公司系統(tǒng)經(jīng)營管理體制改革的工作安排》，結(jié)合基建開發(fā)處工作實(shí)際，進(jìn)行基建開發(fā)處體制改革。場站建設(shè)部，根據(jù)總公司下達(dá)的場站 建設(shè)年度計(jì)劃，負(fù)責(zé)進(jìn)行公交場站及加氣站的建設(shè)及建成后移交工作。但是，盡管如此，企業(yè)的發(fā)展距市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，距總公司的要求還有較大差距，一些在長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中形成的思想觀念和體制弊端，還制約著企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 20xx 年初總公司明確提出我公司要在三季度前完成企業(yè)改制。 （一）設(shè)立公交場站建設(shè)集團(tuán) 設(shè)立公交場站建設(shè)集團(tuán)的目的 整合、利用公交建設(shè)資源，整合、調(diào)整和利用公交建設(shè)系統(tǒng)的人力、物力資源。 （二）新四達(dá)投資有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu) 按現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立該公司的組織結(jié)構(gòu)，初步設(shè)想如下?？偣鞠到y(tǒng)之外的其它出資人可選擇市場上比較著名的房地產(chǎn)開發(fā)或中介、顧問、代理公司，占 1020%的股份，從他們那里可以引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和項(xiàng)目實(shí)際運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。 △新公司根據(jù)國家規(guī)定享有用工和分配自主權(quán)。 （ 7）、召開臨時(shí)股東大會，確定董事會、監(jiān)事會人選，選舉董事長，并根據(jù)董事會提名任命總經(jīng)理。 19 經(jīng)費(fèi)來源 （ 1）市財(cái)籌和中央專項(xiàng)資金 建設(shè)項(xiàng)目，總公司給予撥款。 ▲ 方案（二） 方案（二）的主要內(nèi)容：取消基建開發(fā)處；基建部回總公司；開發(fā)和場站建設(shè)合并成立新機(jī)制公司。多方爭取投資，融資，努力開拓市場，大力發(fā)展公交場站建設(shè)事業(yè)。 ◣ 此項(xiàng)改制和整合都是在原有的基建開發(fā)處基礎(chǔ)上進(jìn)行，改革涉及的范圍比較小，改革的動(dòng)作也不太大，這樣在運(yùn)作上比較方便簡單，也便于實(shí)施。 第二階段 (實(shí)施階段 )5 月 1 日 —— 7 月 31 日進(jìn)行清產(chǎn)核資、資產(chǎn)評估；提交審計(jì)報(bào)告、評估報(bào)告；整理人員手冊，清理非經(jīng)營性資產(chǎn)；尋找確定合作伙伴和股比；組建法人治理結(jié)構(gòu)；審定并上報(bào)改制方案和資產(chǎn)處置方案。 （ 10）、新公司注冊登記。 （ 5）實(shí)行新的人事、勞動(dòng)和分配制度 △ 新公司根據(jù)國家規(guī)定享有用工和分配自主權(quán)。 ◣開發(fā)公司獨(dú)立改制后，便于進(jìn)行市場化運(yùn)作，有利于實(shí)行市場20 化管理體制和規(guī)范化的運(yùn)作機(jī)制。 （ 5）負(fù)責(zé)完成市財(cái)籌投資和自籌資金拼盤項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。 （ 3）、落實(shí)投資主體，確定股比。 □ 在基建部的協(xié)調(diào)與指導(dǎo)下，在符合城市規(guī)劃 和總公司利益的基礎(chǔ)上，對總公司系統(tǒng)內(nèi)土地進(jìn)行開發(fā)、整理、盤活、包裝上市，確保土地資源的保值、增值。 （ 2）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)，思想解放，對改制認(rèn) 識統(tǒng)一；經(jīng)過長期的思想教育，職工對改制的必要性有較深刻的認(rèn)識，已經(jīng)具有一定的心理承受能力。 其次，設(shè)立該集團(tuán)，需要投入較多，需要有專業(yè)人員的介入。 二是房地產(chǎn)開發(fā)公司要建立法人治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)行市場化運(yùn)作。 （ 4）基本建設(shè)規(guī)劃和管理工作比較薄弱。 從以上分析可以看出： ? 98 年機(jī)構(gòu)改革以來，通過基建、開發(fā)體制的調(diào)整，土地資源、人力資源得到整合，企業(yè)有了一定的發(fā)展。其中 開發(fā)機(jī)構(gòu)現(xiàn)狀分為“七部一室”，即前期發(fā)展部、經(jīng)營部、銷售部、工程技術(shù)部、人力資源部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、行政保衛(wèi)部和辦公室。該機(jī)構(gòu)具有三大職能：一是總公司系統(tǒng)基本建設(shè)的管理職能即原總公司基建處的職能；二是總公司場站和加氣站建設(shè)職能即原各運(yùn)營二級公司基建科的職能；三是土地、商品房的開發(fā)、經(jīng)營、銷售職能即原房地產(chǎn)開發(fā)公司的 職能，一直運(yùn)轉(zhuǎn)至今。 20xx 年 — 20xx 年公司經(jīng)營收入連續(xù)兩年超億元。 （ 3）國有獨(dú)資企業(yè)所特有的責(zé)任的無限性，不僅造成企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，缺乏有效監(jiān)督制衡，也同時(shí)造成企業(yè)與職工對國家的5 無限依賴和國家對企 業(yè)、職工負(fù)有的無限責(zé)任，制約了企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制的建立。 ● 綜上所述，基建開發(fā)體制改革勢在必行，必須結(jié)合總公司發(fā)展的大局，進(jìn)行調(diào)整、整合，按市場化要求進(jìn)行改制。 該集團(tuán)于董事會之下設(shè)總經(jīng)理，同時(shí)設(shè)副總經(jīng)理、經(jīng)理助理輔助總經(jīng)理工作，并設(shè)總工程師、總經(jīng)濟(jì)師、總會計(jì)師，在專業(yè)領(lǐng)域?yàn)榭偨?jīng)理提供建議，組成集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層。 其次，基本框 架不變，改革費(fèi)用低。 董事會是開發(fā)公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，董事會由 5— 7 人組成，設(shè)董事長一人，董事會由參股股東按參股比例選舉產(chǎn)生。 17 △根據(jù)《公司章程》建立各類人員的激勵(lì)約束機(jī)制。對基建工作進(jìn)行 集中統(tǒng)一管理、干管分開，分工負(fù)責(zé)。 改制的具體實(shí)施步驟 （ 1）、審計(jì)評估。有效行使決策、監(jiān)督和執(zhí)行權(quán)。 （ 3）、落實(shí)投資主體，確定股比。 八、幾個(gè)需要總公司給予政策支持的問題 基建開發(fā)體制改革后，需明確界定各單位的職能與分工，要由總公司牽頭，細(xì)致劃分，明確各自職責(zé)，便于今后各自開展工作。 由于目前開發(fā)公司后備土地資源不足，改制初期，需要總公司明確幾塊土地由開發(fā)公司作為后備項(xiàng)目的土地儲備，具體項(xiàng)目如大屯、核桃園大二期等。 （ 5）、建立規(guī)范的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司法人治理結(jié)構(gòu)。 （ 3）公司職責(zé)與功能定位 □ 進(jìn)行土地、商品房開發(fā)、經(jīng)營，商品房銷售。 （ 3）、整理人員手冊 （ 4）、 完善和建立各種內(nèi)部管理制度和工作程序。 明確新機(jī)構(gòu)職能