【正文】 新四達(dá)投資有限責(zé)任公司（名稱暫定）的目的 在基建部和場站建設(shè)部回總公司的前提下，房地產(chǎn)開發(fā)公司與四達(dá)公司合并設(shè)立新四達(dá)投資有限責(zé)任公司，從而整合和調(diào)整公交開發(fā)資源，減少了重疊職能和機構(gòu)，集中了總公司開發(fā)工作的優(yōu)良資產(chǎn)，如資質(zhì)、人力和資金，為開發(fā)工作逐步走向市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。 （ 2）劣勢 首先該公司在資產(chǎn)確定上有一定的困難。初步考慮由 35 家投資主體進行投資，公交總公司系統(tǒng)內(nèi)可選擇總公司、巴士公司、四達(dá)公司和軍都旅游度假村等，占 8090%的股份。 開發(fā)公司設(shè)總經(jīng)理一人，由董事會聘任或解聘，主持開發(fā)公司的生產(chǎn)經(jīng)營 工作。 （ 5）改革人事、勞動和分配制度。計劃在未來 2— 3年里，完善內(nèi)部管理制度，建立市場化的項目運作模式。 （ 6）、新公司預(yù)登記。 明確新機構(gòu)職能 此機構(gòu)是公交總公司的基建管理及建設(shè)單位，行使總公司基本建設(shè)規(guī)劃、計劃、管理、市政拆遷和征地建設(shè)等職能。 （ 8）進行必要的多種經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營管理。 （ 3）、整理人員手冊 （ 4）、 完善和建立各種內(nèi)部管理制度和工作程序。 ◢ 開發(fā)公司直接面 對社會開發(fā)，由于缺少市場經(jīng)驗和實力，新公司啟動初期有一定難度。 （ 3）公司職責(zé)與功能定位 □ 進行土地、商品房開發(fā)、經(jīng)營，商品房銷售。 （ 6）運作機制和企業(yè)前景展望 ?新公司將在總公司基建部的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)下，根據(jù)明確的職責(zé)分工，采取市場化、項目法人制進行開發(fā)和場站建設(shè)工作。 （ 5）、建立規(guī)范的股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層組成的公司法人治理結(jié)構(gòu)。 ◣ 新公司具有場站建設(shè)職能，是一個項目法人單位，兼有投資和融資的功能，符合國家投融資體制改革的需要。 由于目前開發(fā)公司后備土地資源不足，改制初期，需要總公司明確幾塊土地由開發(fā)公司作為后備項目的土地儲備，具體項目如大屯、核桃園大二期等。 第三階段 (注冊登記 )8 月 1 日 —— 10 月 31 日，確定公司章程，辦理注冊登記的相關(guān)批件手續(xù)，起草制定股東會、董 事會、監(jiān)事會、經(jīng)理辦公會的議事規(guī)則，工商局批準(zhǔn)后，新改制企業(yè)成立。 八、幾個需要總公司給予政策支持的問題 基建開發(fā)體制改革后，需明確界定各單位的職能與分工，要由總公司牽頭，細(xì)致劃分，明確各自職責(zé)，便于今后各自開展工作。 （二） 方案（二） 的優(yōu)缺點 優(yōu)點 ◣開發(fā)和場站建設(shè)合并，有利于資源的整合、優(yōu)化。 （ 3）、落實投資主體，確定股比。公司將建立人才競爭機制，擇優(yōu)聘用； △實行勞動合同制，完善公司與員工雙向 選擇制度，促進人才合理流動，人才資源優(yōu)化配置，形成人員能上能下，能進能出的用工機制。有效行使決策、監(jiān)督和執(zhí)行權(quán)。 缺點 ◢基建部和場站建設(shè)功能合一，本身職責(zé)有交叉，不便于明確職責(zé)和宏觀管理。 改制的具體實施步驟 （ 1）、審計評估。 （ 6）負(fù)責(zé)整合土地資產(chǎn)，落實土地置換，擴大公交的停車功能和生產(chǎn)功能。對基建工作進行 集中統(tǒng)一管理、干管分開，分工負(fù)責(zé)。 （ 4）、制定公司章程。 17 △根據(jù)《公司章程》建立各類人員的激勵約束機制。 □ 負(fù)責(zé)總公司系統(tǒng)內(nèi)危舊房改造、場站改造的綜合開發(fā)等工作。 董事會是開發(fā)公司的經(jīng)營決策機構(gòu)，董事會由 5— 7 人組成，設(shè)董事長一人，董事會由參股股東按參股比例選舉產(chǎn)生。 改制涉及的幾個重要問題 （ 1）投資主體多元化。 其次，基本框 架不變，改革費用低。 ▲ 方案（二） 基建部回總公司，場站建設(shè)部組建公司，形成總公司的一個二級單位，負(fù)責(zé)總公司場站建設(shè)，不以盈利為目的的“事業(yè)單位”，總公司負(fù)責(zé)各種費用支出。 該集團于董事會之下設(shè)總經(jīng)理，同時設(shè)副總經(jīng)理、經(jīng)理助理輔助總經(jīng)理工作，并設(shè)總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師，在專業(yè)領(lǐng)域為總經(jīng)理提供建議，組成集團領(lǐng)導(dǎo)層。 七、本次改制的基本設(shè)想 8 根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際情況，我們提出以下兩種改制方案。 ● 綜上所述，基建開發(fā)體制改革勢在必行，必須結(jié)合總公司發(fā)展的大局，進行調(diào)整、整合，按市場化要求進行改制。應(yīng)加強公交系統(tǒng)的基本建設(shè)的管理職能。 （ 3）國有獨資企業(yè)所特有的責(zé)任的無限性，不僅造成企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范，缺乏有效監(jiān)督制衡，也同時造成企業(yè)與職工對國家的5 無限依賴和國家對企 業(yè)、職工負(fù)有的無限責(zé)任，制約了企業(yè)內(nèi)部競爭機制的建立。 4 ? 開發(fā)的各項工作進展順利，業(yè)績逐年提高，開發(fā)模式有新的突破，開發(fā)規(guī)模、企業(yè)實力逐年提高， 積累了經(jīng)驗、鍛煉了隊伍。 20xx 年 — 20xx 年公司經(jīng)營收入連續(xù)兩年超億元。 基本建設(shè)機構(gòu)由三部室組成，即基建管理部、規(guī)劃征地部及場站建設(shè)部。該機構(gòu)具有三大職能：一是總公司系統(tǒng)基本建設(shè)的管理職能即原總公司基建處的職能；二是總公司場站和加氣站建設(shè)職能即原各運營二級公司基建科的職能；三是土地、商品房的開發(fā)、經(jīng)營、銷售職能即原房地產(chǎn)開發(fā)公司的 職能，一直運轉(zhuǎn)至今?；ㄩ_發(fā)處是一套人馬三塊牌子，即基建開發(fā)處、基建處、房地產(chǎn)開發(fā)公司。其中 開發(fā)機構(gòu)現(xiàn)狀分為“七部一室”，即前期發(fā)展部、經(jīng)營部、銷售部、工程技術(shù)部、人力資源部、計劃財務(wù)部、行政保衛(wèi)部和辦公室。先后開發(fā)了甘露園等 5 個住宅項目。 從以上分析可以看出： ? 98 年機構(gòu)改革以來，通過基建、開發(fā)體制的調(diào)整，土地資源、人力資源得到整合，企業(yè)有了一定的發(fā)展。 （ 2）國家土地使用