【正文】 是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過(guò)程中可一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建過(guò)程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準(zhǔn)（ Benchmarking）。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。 重組關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的業(yè)務(wù)處理流程，一切 “ 重組 ” 工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的 BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅(jiān)信沒(méi)有任何事情比 BPR更重要的管理層（或管理者）推動(dòng)。n 職能管理模式中部門職能是相對(duì)獨(dú)立的（只有與生產(chǎn)線直接相關(guān)例外），他們之間的工作銜接一般要通過(guò)上一層級(jí)來(lái)安排、協(xié)調(diào)，而在流程管理模式下，所有的部門或崗位（包括傳統(tǒng)上所謂獨(dú)立的職能部門），都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一個(gè)階段，他是流程中上一環(huán)節(jié)的顧客和裁判者，同時(shí)又是下一個(gè)階段的供應(yīng)商，這樣部門之間的絕大多數(shù)工作銜接將按照確定的流程及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要一個(gè)專門的控制、協(xié)調(diào)的上一層級(jí)。 福特一世要將黑色的 T型車賣給整整一代美國(guó)人的時(shí)代早已結(jié)束了。正如花旗銀行公司總裁約翰 Alter BPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。第 4級(jí)： 業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì) 。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施 BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實(shí)施 “ 重組 ” 。質(zhì)量管理252。 客戶類流程保障類流程11/2023Page 40ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn) BPR成功的組織保障n 建立流程管理機(jī)構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍；n 制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則；n 逐步用流程管理圖取代傳統(tǒng)企業(yè)中的組織機(jī)構(gòu)圖。 一個(gè)企業(yè)在推行業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的初期，往往要借助外力，由管理顧問(wèn)擔(dān)任促導(dǎo)員，但要同時(shí)積極培養(yǎng)內(nèi)部的促導(dǎo)員，讓他們可在第二輪的副業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新項(xiàng)目中，擔(dān)當(dāng)促導(dǎo)員的工作。a（ BPR11/2023Page 69ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造前的產(chǎn)品生產(chǎn)流程問(wèn)題 ：原有的組織結(jié)構(gòu)將產(chǎn)品生產(chǎn)流程嚴(yán)重割裂 — 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 工藝過(guò)程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé) — 品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部 門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無(wú)人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流 程負(fù)責(zé)。 （ 4）工作效率提高。但在柯達(dá)公司的再造流程過(guò)程中，我們看不到采用了什么 復(fù)雜的方式，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對(duì)流程的執(zhí)行者 充分授權(quán)。然而，不能因?yàn)槁浜缶屯Ｖ共磺?，相反，正因?yàn)槁浜蟛乓獖^起直追。但是，隨著實(shí)施的展開，在企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下， BPR工作團(tuán)隊(duì)可以通過(guò)組織系統(tǒng)的培訓(xùn)與廣泛的溝通，說(shuō)明公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，說(shuō)明 BPR的好處，有效地消除員工的焦慮和抵觸心理。April 2023/4/5April 2023/4/5April 2023/4/5urnacursus.adipiscing2111:4911:49:082111:4911:49:082111:4911:49:08 n 誤區(qū) 6：認(rèn)為 “ 任何人都可以發(fā)起 BPR，并對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行設(shè)計(jì)和管理 ” 事實(shí)上，只有企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層親力親為， BPR才能有確保成功實(shí)施的前提。11/2023Page 80ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司CRM的應(yīng)用能否成功，很大程度上取決于 BPR階段n 實(shí)施 CRM系統(tǒng)時(shí)，一方面進(jìn)行 CRM軟件系統(tǒng)的建設(shè)，建立一個(gè)信息技術(shù)的系統(tǒng)；另一方面進(jìn)行企業(yè)管理流程的改善，建立與 CRM系統(tǒng)相符合的人的系統(tǒng)n 企業(yè)在應(yīng)用 CRM過(guò)程中，經(jīng)常要通過(guò) BPR工作對(duì)企業(yè)原有的營(yíng)銷體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，建立一套嶄新的 B2B扁平化營(yíng)銷體系，這將會(huì)涉及到企業(yè)原有部門 /分公司 /辦事處崗位、職能的重新定位，另外，還可能涉及到銷售體系與物流體系的分離、第三方物流的引入、供應(yīng)鏈上分布庫(kù)存控制策略的調(diào)整以及企業(yè)營(yíng)銷組織架構(gòu)的重新設(shè)計(jì)等。n ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是 “ 精益生產(chǎn) LP（ Lean Production） ” 的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來(lái)關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是 “ 敏捷制造（ Agile Manufacturing） ”的思想。再造實(shí)施的范圍只是生產(chǎn)這一部分，范圍相當(dāng)狹窄。再造前，他們是流程運(yùn)作各環(huán)節(jié)的監(jiān)督者與協(xié)調(diào)者，他們的活動(dòng)本身并不為顧客創(chuàng)造價(jià)值；再造后，他們是流程運(yùn)作的直接參與者，他們工作的本身也成為了流程運(yùn)作的一部分。Approach） Don‘tMethodology）n 業(yè)務(wù)流程重組是一個(gè)過(guò)程（ Business執(zhí)行小組的成員與創(chuàng)新小組的成員必須有一定程度的交叉重復(fù)，這樣可以保持工作的延續(xù)性和連貫性。 檢驗(yàn) n 在流程執(zhí)行方面，變 “ 模糊流程 ” 為 “ 明確 ” 流程。n 前期的宣傳準(zhǔn)備工作 BPR的使能器 信息技術(shù)和人與組織管理 11/2023Page 29ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司服務(wù)需求分析（客戶需求分析）是業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)鍵任務(wù)分析需求分析需求形式n樣式n數(shù)量n質(zhì)地差異效率目標(biāo)限制條件n政府、政策法規(guī)n公司政策制度n資金能力客戶需求n質(zhì)量n靈活度n交貨可靠性n速度n價(jià)格n關(guān)系管理11/2023Page 30ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司企業(yè)運(yùn)作中三種高層流程中，我們重點(diǎn)探討運(yùn)營(yíng) /操作流程戰(zhàn)略性流程運(yùn)營(yíng) /作業(yè)流程支持流程（ enabling processes)高層組織流程高層組織流程11/2023Page 31ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司以成本為驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程的合理性是滿足需求達(dá)到產(chǎn)出的第一步5％ 2％3％ 5％ 85％5％5％10％20％60％發(fā)生成本設(shè)計(jì) 工藝 測(cè)試 加工計(jì)劃 生產(chǎn)潛在成本設(shè)計(jì)在整個(gè)開發(fā)過(guò)程中成本只占很少比例，但是直接決定日后的整體投入在電子產(chǎn)品生產(chǎn)中，每一階段的變動(dòng)，引起的成本投入（損失）如下：變化階段 成本（ $）設(shè)計(jì)期間 1000設(shè)計(jì)測(cè)試 10 000加工計(jì)劃 100 000試生產(chǎn) 1 000 000正式生產(chǎn) 10 000 000 11/2023Page 32ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司通過(guò)分析產(chǎn)品和服務(wù)提供過(guò)程及主要活動(dòng)者，識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程及各種活動(dòng)的性質(zhì)客戶 供應(yīng)商辦公室前臺(tái) 辦公室后臺(tái)訂單管理 材料定購(gòu)詢價(jià)生產(chǎn)交貨詢價(jià)銷售營(yíng)銷發(fā)票支付訂單交貨發(fā)票支付注意事項(xiàng)注意事項(xiàng)日程安排252。人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。第 2級(jí)： 集成化應(yīng)用 。t Automate， But Obliterate ” 一文中首次提出了 BPR的概念。東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)能由一個(gè)國(guó)家引發(fā)而迅速波及到整個(gè)東南亞，并進(jìn)而對(duì)全球經(jīng)濟(jì)構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟(jì)一體化的具體反映。全球經(jīng)濟(jì)一體化使得原本激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)變得更加激烈。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對(duì) BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程企業(yè)流程再造工程是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Customer)、競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng) (Competition)、變化、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 。當(dāng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到需要將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過(guò)共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。n 充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。 11/2023Page 23ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司什么樣的企業(yè)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢(shì)再造區(qū)n發(fā)明范例n關(guān)注業(yè)務(wù)案例n較強(qiáng)能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)n注重持續(xù)改善n培養(yǎng) BPR意識(shí)區(qū)域二：準(zhǔn)備推出區(qū)n即將推出 BPRnBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)n推出革新n管理風(fēng)險(xiǎn)n投入最大化業(yè)務(wù)需求程度低高低 高企業(yè)環(huán)境成熟程度風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 沖擊區(qū)危機(jī)區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務(wù)需求業(yè)務(wù)需求 /環(huán)境成熟度分析框架環(huán)境成熟度分析框架11/2023Page 24ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個(gè)強(qiáng)化的戰(zhàn)略地位時(shí)才真正有可能實(shí)施 需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： n 認(rèn)識(shí)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢(shì)；n 增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力所需要的新的遠(yuǎn)景（ Vision）或戰(zhàn)略（ Strategy）；n 重新評(píng)估戰(zhàn)略選擇的需要：進(jìn)入新市場(chǎng)或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；n 核心運(yùn)營(yíng)流程基于過(guò)時(shí)的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；n 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)；n 市場(chǎng)上的改變：如失去市場(chǎng)份額、新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。交貨期252。落實(shí)流程中各項(xiàng)活動(dòng)的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。 11/2023Page 58ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）n 促導(dǎo)員（ Facilitator）： “ 促導(dǎo) ” 有促進(jìn)及引導(dǎo)之意。ProcessWork11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施中注意的問(wèn)題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施效果評(píng)價(jià)11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達(dá)（電子）再造流程 公司名稱： 柯達(dá)電子（上海）有限公司公司性質(zhì)： 美國(guó)柯達(dá)公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)： 400多人產(chǎn)品品種： 主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有 APS相機(jī)、 CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等組織結(jié)構(gòu)： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。 （ 1）責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。對(duì)整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個(gè)部分甚至感覺(jué)不到生產(chǎn)這一部分的變化。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保