【正文】 feliseleifendamet,April上午 11:49:08四月 21n 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。2023n 1知人者智，自知者明。2023n 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。April 。2023n 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。2023n 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。April 。2023n 1乍見翻疑夢，相悲各問年。2023n 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 BPR是一個長期的、不斷漸進的過程，不可能在一夜之間實現(xiàn)。 n 沒有信息系統(tǒng)，要將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方是很難的；沒有信息共享機制，要想將過去的串行業(yè)務處理流程改造為并行業(yè)務處理流程是做不到的；沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復錄入和處理等無效勞動是不可能的。 n 誤區(qū) 2：顧慮 “ BPR需要大量的資金投入，我國大部分企業(yè)還不具備這種承受力 ” 其實，實施 BPR不一定需要大量的資金投入。n CRM系統(tǒng)實施時，要靈活選擇各種路徑或通過客戶化的方法來滿足的要求。在大型信息系統(tǒng)的建設(shè)或?qū)嵤┻^程中， BPR為企業(yè)業(yè)務流程和管理制度的變革提供了具體的思路和方法，已成為不可缺少的項目階段， CRM項目也不例外。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應鏈與另一個企業(yè)供應鏈之間的競爭。n 結(jié)論 局部流程再造的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。究其原因，用他們自己的話來說，我們自己的工作滿意度提高了，工作的成就感增強了，工作不再僅僅是掙薪水，工作成了我們生活的一部分。 （ 6）統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。11/2023Page 72ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司流程再造帶來的變化n 打破組織藩籬 將生產(chǎn)流程中的人，由從屬于不同的部門再造為同一個小組中。 — 各部門負責人只負責本身工作，對其他 部門的工作則漠不關(guān)心，都單個地對執(zhí) 行經(jīng)理負責，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負責。PerfectionIncludeProcesses,ProcessDirection）n 可以量度的重組目標（ Measurable 11/2023Page 59ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司開始組織的變化公司文化人力資源組織功能團隊建設(shè)組織現(xiàn)狀評估外部環(huán)境政策法規(guī) 客戶供應商變化原因期望達到的組織狀態(tài)?公司文化建設(shè)目標?團隊建設(shè)目標?人力資源建設(shè)目標?。創(chuàng)新小組具體的工作包括：n 草擬 “ 計劃方案 ” ，并與策劃指導委員會共同定稿；n 對現(xiàn)有流程進行檢討；n 構(gòu)思新流程；n 設(shè)計新流程；n 建議新流程實施方案提出建議；n 向策劃指導委員會進行相關(guān)情況的匯報。 11/2023Page 41ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司建立其與流程管理相適應的企業(yè)文化，加強團隊精神建設(shè)，培養(yǎng)員工的主人翁意識 ，確保業(yè)務流程重組順利實施n 高層領(lǐng)導人以身作則，明確地認同新的價值觀；n 創(chuàng)設(shè)新的儀式、象征、典故來取代原有的；n 建立新評估及賞罰制度；n 以正式化的、成文的條文，取代非正式化的、不成文的規(guī)范；n 以員工參與的方式，取得員工的共識；11/2023Page 42ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的主要內(nèi)容清除 /減少 簡 化 整 合 自動化過量生產(chǎn) 表格 工作 乏味工作等待時間 程序 團隊 數(shù)據(jù)采集運輸 溝通 顧客 數(shù)據(jù)傳輸加工 技術(shù) 供應商 數(shù)據(jù)分析庫存 流程 11/2023Page 38ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司在目標業(yè)務流程的改進中，為了實現(xiàn)由面向 “ 職能 ”管理到面向 “ 流程 ” 管理的轉(zhuǎn)變，要注意以下事項n 在正常業(yè)務方面，變 “ 復雜流程 ” 為 “ 簡化 ” 流程。n 設(shè)置合理目標由于 BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導和組織的保證。n 信息共享，充分開發(fā)信息的價值； 這種方法適用于單個的流程，也適用于整個組織適用于單個的流程，也適用于整個組織11/2023Page 27ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實施BPR成功的關(guān)鍵因素我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 28ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組與組織的三大支柱客戶 流程技術(shù)人產(chǎn)品 /服務環(huán)境設(shè)計流程時，三種要素的調(diào)整必須滿足市場和客戶服務的需求，同時他們之間要相互協(xié)調(diào)匹配252。這些公司的領(lǐng)導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取。一般情況下，）。在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務流程時，要盡可能利用 IT手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。n 建立扁平化組織。第 5級： 業(yè)務范圍重新定義 。 11/2023Page 17ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司同時，業(yè)務流程重組是求贏工程，具有以下特點高層管理人員參與決策層級降低企業(yè)價值觀改造 團隊合作關(guān)注業(yè)務流程業(yè)績改進量度手段強調(diào)客戶滿意業(yè)務流程業(yè)務流程重組特點重組特點11/2023Page 18ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司信息技術(shù)的應用，是業(yè)務流程重組達到戲劇性改善效果的保證本地化應用集成化應用業(yè)務范圍重新定義業(yè)務網(wǎng)絡重新設(shè)計業(yè)務流程重新設(shè)計潛在收益業(yè)務變化程度低 高高變革演變IT技術(shù)在業(yè)務設(shè)計中的技術(shù)在業(yè)務設(shè)計中的 5個等級個等級第 1級： 本地化應用 。 Venkatraman 徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。n 在職能管理中企業(yè)高層領(lǐng)導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領(lǐng)導關(guān)注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。所以，杰里米 甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學家 營銷組合 “ 4Ps” 也開始讓位于 “ 4Cs” 。 11/2023Page 3ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實施BPR成功的關(guān)鍵因素我國 BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容11/2023Page 4ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司全球經(jīng)濟格局的變化和信息技術(shù)的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物? 產(chǎn)品、服務多元化? 行業(yè)競爭白熱化? 需求瞬息萬變? IT技術(shù)創(chuàng)新加速? 產(chǎn)品生命周期縮短1970s 1980s 1990s 勞動分工理論 JIT和 TQM管理模式 業(yè)務流程重組（ BPR)高 經(jīng)濟環(huán)境不確定性 低?工業(yè)社會初期?產(chǎn)品單一?競爭以產(chǎn)品為核心?規(guī)?；a(chǎn)?賣方市場? 全球經(jīng)濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；? 以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場；? 競爭日趨激烈? 國際經(jīng)濟衰退? IT技術(shù)的發(fā)展? 買方市場11/2023Page 5ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組是企業(yè)為了適應變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應商供應商制造企業(yè)制造企業(yè)分銷體系分銷體系零售商零售商客戶客戶企業(yè)供應鏈以“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)?產(chǎn)品品種數(shù)量?產(chǎn)品成本控制?產(chǎn)品質(zhì)量控制?……關(guān)注產(chǎn)品 關(guān)注 3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)? 客戶需求的把握? 客戶響應速度? 技術(shù)和產(chǎn)品更新速度? ……職能型職能型管理模式管理模式過程型過程型管理模式管理模式過渡、轉(zhuǎn)變11/2023Page 6ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業(yè)的影響日益增大n 顧客 (Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。n 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。BPR的定義 提出的學者 對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設(shè)計 Davenport ＆ Short BPR是一使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序。 改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。應用信息技術(shù)轉(zhuǎn)變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。n 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。n 面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。n 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。 目前運營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。通過對業(yè)務流程重組是一種管理改進的思想和方法。庫存管理252。這是為了給業(yè)務流程重組活動設(shè)置一個明確的要達到的目標，以便做到 “心中有數(shù) ”。 11/2023Page 39ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司流程重組， BPR的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進點主要集中在： n 計劃類流程： 對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任； n 銷售類流程： 為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理； n 研發(fā)流程n 采購類流程： 實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； n 生產(chǎn)及庫存類流程： 減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道； n 財務類流程： 與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉(zhuǎn)向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉(zhuǎn)為對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 協(xié)調(diào) 11/2023Page 57ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）n 創(chuàng)新小組（ BPR Team – design Group ）： 這是業(yè)務流程創(chuàng)新計劃中最關(guān)鍵的部分。促導員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實際工作保持距離，又要能提出意見，引導創(chuàng)新小組按部就班地的工作。TopisFunded）n 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（ OrganizationsOrganizations）n 將客戶與供應商納入業(yè)務流程的重組范圍 More 整個公司的生產(chǎn)運作由執(zhí)行經(jīng)理負責其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負責相應的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。? 流程不再是片段化的碎片連接，而是一個完全的整體。 （ 3）避免了經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；再造流程后，我們似乎成了以前的一個執(zhí)行經(jīng)理。 （ 3）再造流程的方式簡單 再造流程有很多種方式，并且大部分都借助于信息技術(shù)的強大威力，來對流 程進行重新設(shè)計。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。 11/2023Page 81ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司我國 BPR的幾大誤區(qū)n 誤區(qū) 1：認為 “ BPR是發(fā)達國家企業(yè)的特權(quán)，不適合我國企業(yè) ” 誠然，我國企業(yè)與歐美