【正文】 也大幅提高，行業(yè)利潤空間逐漸縮水。在企業(yè)營銷管理的實際工作中，營銷渠道管理通常是指分銷渠道管理，其主要特征有 : （ 1）營銷渠道是傳統(tǒng)的市場營銷組合要素之一。然而從另一個角度看，生產(chǎn)者從中間機構(gòu)能獲得許多好處。如果在一個細分市場上，當前沒有渠道存在，渠道管理者就應(yīng)該在考慮環(huán)境和管理限制下，進行渠道設(shè)計，從而最貼切地滿足目標市場對服務(wù)產(chǎn)出的要求。任何一種商品的營銷渠道，在形成與運作過程中，不該是一個排它的系統(tǒng)，而應(yīng)是一個可以為若干企業(yè)共享的開放系統(tǒng)，通過某種價值活動的合用，如物流配送系統(tǒng) (第三方物流 )，大規(guī)模的連鎖經(jīng)營的零售商的分銷系統(tǒng)，可以大大提高渠道的運作效率，降低合用的企業(yè)的成本。 垂直營銷系統(tǒng)則相反，它是由生產(chǎn)者、批發(fā)商和零售商所組成的一種統(tǒng)一 的聯(lián)合體。第三是實行顧客定制化銷售，公司可以增加其銷售特征史適合顧客要求的渠道。 蓬勃發(fā)展中的江西圣濟藥業(yè)有限公司并未滿足，而是戒驕戒躁、奮發(fā)前行。同時由于預(yù)付款，部分經(jīng)銷商資金困難容易在備貨上與銷售經(jīng)理發(fā)生沖突。這種目標及完成目標過程的相互依賴是分銷渠道成員通過對營銷功能和流程的分工與協(xié)作來實現(xiàn)的。對于一些不太嚴重的竄貨行為，公司只要關(guān)注就可以，不必馬上采取措施。 (2)推廣不力的原因 ① 長期以來，公司未建立自己有實力的企劃營銷機構(gòu)，一直依靠當?shù)亟?jīng)銷商的宣傳，方法效果微乎其微。替代品的增加必將導(dǎo)致醫(yī)療耗材面臨更激烈的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中的個重要環(huán)節(jié)就是營銷體系的制度建設(shè)。另一方面，通過定期察看分銷渠道成員的進銷存賬目和查庫等手段小斷監(jiān)控客戶的貨物流向，也可以在一定程度上控制竄貨。 （ 2）經(jīng)營目標原則，即渠道成員在市場經(jīng)營的長遠目標，信 條和價值觀，忠誠度上與公司保持一致性。批發(fā)中間商的選擇則要考慮它所處的位置是否利于產(chǎn)品的批量儲存與運輸。但是如果選擇的分銷商與公司在文化和戰(zhàn)略方面有差異的話，公司與分銷商不 可避免會發(fā)生 “利益沖突 ”，雙方的合作最終會以失敗而告終。選擇中間商前必須對其所能完成某種產(chǎn)品銷售的市場促銷政策和技術(shù)的現(xiàn)實可能程度作全面評價。 ，提供客戶的完整、真實信息，以及客戶的購買情況 等。公司為支持分銷商投入的時間、精力、人力數(shù)量是否使公司從分銷商處獲取的利潤不充足。下一年，分銷商能否為公司提供比其競爭性分銷商更多的收益 。除非提供一定的刺激，中間商是不會保留單一品牌的銷售記錄的。同樣的激勵政策對不同的經(jīng)銷商會有不同的激勵效 果。獎勵由公司經(jīng)理，銷售代表進行評分并得到經(jīng)銷商認可作為考核主要依據(jù)。這樣使經(jīng)銷商有企業(yè)一員的參與感，覺得自己是企業(yè)的一部分，自己的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展密不可分。企業(yè)營銷渠道的變化與渠道管理思考。定期把刊物發(fā)到經(jīng)銷商的手中。為避免經(jīng)銷商 的貨物滯留和基礎(chǔ)工作滯后導(dǎo)致產(chǎn)品銷量萎縮，公司可以獎勵形式刺激經(jīng)銷商，維護一個適合產(chǎn)品的有效、適應(yīng)規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)。未來企業(yè)是學(xué)習(xí)型企業(yè)，企業(yè)自身在不斷學(xué)習(xí)、進步的同時，也要提供給經(jīng)銷商一個提高的機會，讓經(jīng)銷商在不斷學(xué)習(xí)的過程中接受公司企業(yè)文化的熏陶，為發(fā)展長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系打下基礎(chǔ)；從戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的高度上考慮，雙方在共同發(fā)展的過程中不斷磨合、融洽，從中尋找可建立長期關(guān)系的經(jīng)銷商，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的社會資源優(yōu)勢，建設(shè)品牌，促進企業(yè)的發(fā)展。一般來說，中間商并不會天然與供應(yīng)商同心同德、保持一致，他們多少會有各自的需求與愿望，具體表現(xiàn)如下：中間商并不認為自己是制造商雇用的一條供應(yīng)鏈中的一員，中間商首先是客戶的采購代理商，其次才是公司的銷售代理商。分銷商是否有較強的創(chuàng)新能力 。在前一年，分銷商是否己成功地為公司實現(xiàn)新的銷售量、確定其市場領(lǐng)域的競爭地位和經(jīng)濟增長率 :跟這一領(lǐng)域內(nèi)的競爭對手相比，此分銷商是否己經(jīng)為公司爭取了一個較高的市場滲透率；上一年度，此分銷商從公司獲 得的收益是否比其他競爭性分銷商在同領(lǐng)域獲取的收益高。 很多渠道沖突是由責(zé)權(quán)利不明確造成的。對于增加新的利潤點會有較強的經(jīng)濟實力和較大的熱情。要盡量尋求文化和戰(zhàn)略方面一致的 分銷商，而不是只有客戶基礎(chǔ)的分銷商，文化和戰(zhàn)略方面的一致表現(xiàn)為：一是分銷商要具有對公司和產(chǎn)品的認同感；二是分銷商愿意貫徹公司經(jīng)營理念、管理方式、工作方法和業(yè)務(wù)模式，以便彼此的溝通和互動；三是分銷商愿意貫徹實施公司的營銷戰(zhàn)略。因為顧客會在對不同生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品做客觀比較后，決定購買有競爭力的產(chǎn)品。 （一）選擇渠道成員 江西圣濟藥業(yè)公司確定了其產(chǎn)品 銷售策略，選擇間接渠道進入市場，下一步即應(yīng)做出選擇中間商的決策。這樣銷售經(jīng)理將由竄貨的消極放任態(tài)度轉(zhuǎn)為積極預(yù)防態(tài)度 。 有效控制竄貨 竄貨只是現(xiàn)象而己，它折射出企業(yè)經(jīng)營管理的漏洞。醫(yī)療耗材行業(yè)具有較高的技術(shù)、資金和人才壁壘，要求生產(chǎn)企業(yè)具有較高的研發(fā)和制造能力， 資金規(guī)模要求高，同時研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等一系列活動需要大量的專業(yè)人才。 ③ 返利，返點，返產(chǎn)品等銷售政策過于僵化。分銷渠道沖突說到底是經(jīng)濟利益沖突，而分銷渠道沖突的管理是分銷渠道日常管理中的一項重要內(nèi)容。 分銷渠道結(jié)構(gòu)不合理 所謂分銷渠道結(jié)構(gòu)是指分銷渠道系統(tǒng)中成員的構(gòu)成、地位及各成員間的相互關(guān)系。由一級經(jīng)銷商在二級市場 (省級發(fā)達城市 )設(shè)立二級經(jīng)銷商，直接面對二、三級市場的零售商甚至三、四級市場的零售商，這些零售商直接從上一級經(jīng)銷商處進貨。企業(yè)則根據(jù)顧客的反饋信息對產(chǎn)品進行即時設(shè)計和改進，充分利用互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的高度互動性使營銷管理者在進行市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)到服務(wù)等一系列工作時，能始終與顧客保持密切聯(lián)系，使信息的 傳遞與反饋之間的 “時滯 ”降低到最低限度，真正實現(xiàn)同步互動營銷。當一個公司利用兩個或更多的市場營銷途徑對一個或更多個顧客分布進行研究時，就出現(xiàn)了多渠道營銷。垂直營銷系統(tǒng)是近年來渠道發(fā)展中最重大的發(fā)展之一。企業(yè)內(nèi)部各種價值活動及企業(yè)與其下游渠道商的價值活動是相互聯(lián)系的，通過對相互聯(lián)系的價值活動的協(xié)調(diào)與最優(yōu)化，可以降低相互聯(lián)系著的活動的總成本，從而使 之成為成本優(yōu)勢的潛在的有效來源。每個成員都被分配一定的任務(wù)，理想的任務(wù)分配是在總成本最小化的前提下，所有渠道流得以運行。盡管生產(chǎn)者可以直接與消費者進行溝通，實現(xiàn)零渠道運作，但對于絕大多數(shù)生產(chǎn)者來說，中間環(huán)節(jié)的介入是產(chǎn)品分銷成功所不可缺少的。在現(xiàn)代經(jīng)濟生活中，大多數(shù)生產(chǎn)者并不是將其產(chǎn)品直接出售給最終消費者的，在生產(chǎn)者和最終消費者之間存在著大量的中介機構(gòu)，生產(chǎn)者就是借助于這一系列的中 介機構(gòu)即中間商的專賣活動而把產(chǎn)品出售給最終消費者。隨著醫(yī)療器械行業(yè)的迅速發(fā)展以及醫(yī)療水平的不斷提高，對各種醫(yī)療產(chǎn)品的需求急劇增長，尤其是一次性醫(yī)療耗材的需求。 作為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，營銷渠道同時也是變數(shù)最大的資產(chǎn)。從產(chǎn)品策略的角度來看，技術(shù)迅速地從一個公司轉(zhuǎn)移到另一個公司，而且全球競爭使得競爭者容易獲得產(chǎn)品設(shè)計特性和質(zhì)量相等的籌碼，任何公司依賴其產(chǎn)品好于或差別于其他競爭對手的這 種能力己變得極其難以維持 。在分析的基礎(chǔ)上提出了應(yīng)對不同客戶的渠道模式，最后，對調(diào)整方案在實施過程中所面臨的管理模式問題做了系統(tǒng)闡述。其結(jié)果造成如下局 面：一方面，企業(yè)自身的渠道建設(shè)和管理的疏漏造成了混亂低效的分銷現(xiàn)狀，有的企業(yè)缺乏渠道戰(zhàn)略眼光，有的企業(yè)不注重銷售隊伍素質(zhì)和能力的培養(yǎng)，有的企業(yè)沒有合理的渠道管理體系；另一方面，分銷商自身管理水平低下，市場開拓能力不強，缺乏高素質(zhì)的銷售隊伍，更糟的是分銷商缺乏渠道意識，在處理與供應(yīng)商的關(guān)系上缺乏長遠打算和戰(zhàn)略眼光，經(jīng)常發(fā)生渠道成員間的沖突，大大降低了渠道的效率。 高值醫(yī)療耗材是醫(yī)藥行業(yè)中一個小的分支，市場發(fā)展基礎(chǔ)雖然比較薄弱，但市場潛力卻是巨大的。因此營銷渠道應(yīng)該是一個相互協(xié)調(diào)的網(wǎng)絡(luò)，通過這些網(wǎng)絡(luò)對產(chǎn)品形式、所有權(quán)、時間與地點的整合而為使用者或消費者創(chuàng)造價值。營銷渠道的這一特征具有非常重要的意義，它實際上指出了誰是渠道運作的發(fā)力者與受力者，即廠家和消費者是分銷渠道的基本服務(wù)對象。 （四）營銷渠道的設(shè)計 第一步，市場細分。 通過營銷渠道戰(zhàn)略獲得的競爭優(yōu)勢有 : 成本領(lǐng)先優(yōu)勢。營銷渠道的效率的獨特性可以通過對交易過程的簡化，交易速度的提高和市場規(guī)模的擴大來實現(xiàn)。 水平營銷系統(tǒng)。而現(xiàn)代經(jīng)濟非常強調(diào)雙贏乃至多贏，因此傳統(tǒng)的渠道關(guān)系必 將由交易型的 “我 ”與 “你 ”的關(guān)系向伙伴型關(guān)系轉(zhuǎn)變，在伙伴型關(guān)系中，企業(yè)與中間商的關(guān)系不再是 “我 ”與 “你 ”的關(guān)系，而是 “我們 ”的關(guān)系，由原來的 “油水 ”關(guān)系變成“魚水 ”關(guān)系，他們共同經(jīng)營，使分散的渠道形成一個整合體系，渠道成員為共同的目標而努力，在促銷，信息共享、培訓(xùn)等方面進行更多，更全面合作，企業(yè)與中間商共同致力于銷售網(wǎng)絡(luò)的運行效率，降低費用、管理市場。公司所有產(chǎn)品都具有一定的利潤和品牌優(yōu)勢，屬于一次性使用的高值醫(yī)療耗材。 (4)學(xué)術(shù)推廣上以公司為主，但區(qū)域性學(xué)術(shù)活動往往會要求經(jīng)銷商參與并承擔(dān)一部分費用，經(jīng)銷商配合程度不同會產(chǎn)生沖突。 (2)分銷渠道長度較長。而在這個評估體系中，根據(jù)公司的分銷渠道的現(xiàn)狀，對分銷渠道成員中的忠誠度管理是重中之重。公司在行業(yè)內(nèi)目前面臨的競爭如前文介紹主要是兩個層面的競爭，優(yōu)勢地位在于產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)支持、專業(yè)學(xué)術(shù)能力等方面，而弱點主要在于：價格基本是所有產(chǎn)品中最高的 。適度的扁平化既能適應(yīng)激烈的競爭，及時 響應(yīng)市場變化，又能提供必須的服務(wù)產(chǎn)出。 （ 2）營造優(yōu)秀的企業(yè)文化，促使員工樹立深刻的使命感和崇高的創(chuàng)業(yè)精神。 在建立好分銷渠道信任之后，分銷渠道成員才可以相互學(xué)習(xí)，取長補短，自然受益匪淺，企業(yè)可以有意識的將自身先進的管理方式，市場運作手段和對市場的看法，公司文化等向分銷渠道伙伴傳遞，使廠家企業(yè)的價值觀獲得共識，使分銷渠道伙伴不僅與廠家有生意上的剛性鏈接，而且能在管理意識等方而更廣泛的融合。首先要考慮預(yù)先定的中間商的經(jīng)營范圍所包括的地區(qū)與產(chǎn)品的預(yù)計銷售地區(qū)是否一致。缺乏品牌意識的經(jīng)銷商會過分考慮自身的經(jīng)濟利益，不擇手段地提高銷售業(yè)績，從而有可能侵犯消費者的利益，其結(jié)果是災(zāi)難性的，經(jīng) 銷商不僅不能維護自己的品牌形象，而且還會毀壞制造 商在品牌建設(shè)方面的長期努力。中間商能否按時結(jié)算包括在必要時預(yù)付貨款，取決于財力的大小。存在渠道沖突是非常正常的，有渠道就有沖突。 。 分銷商的忠誠度。分銷商能否代表公司向顧客提供良好的產(chǎn)品和服務(wù)的支持。公司應(yīng)該對經(jīng)銷商的成長過程與合作成果做出必要的獎勵，這樣一方面可以提高經(jīng)銷商的銷售積極性，另一方面使經(jīng)銷商對公司、品牌、產(chǎn)品保持更大信心。間接激勵，就是同通過幫助經(jīng)銷商進行銷售管理，以提高銷售的效率和效果來激發(fā)中間商的積極性。一個沒有遠景的企業(yè)是沒有靈魂的企業(yè)，是只會賺錢的企業(yè)，沒有發(fā)展前途。這個解決方案既能解決經(jīng)銷商目前的贏利問題，也能解決其長遠的贏利問題。這樣可以提高經(jīng)銷商人員的專業(yè)性，同時可以促進經(jīng)銷商之間的知識交流，提高經(jīng)銷商整體水平。基于經(jīng)銷商的這個考慮，公司一方面要用市場的實績來證明自己的優(yōu)秀，另一方面要不斷描述自己的美好前景給經(jīng)銷商。所以公司可將直接激勵與間接激勵結(jié)合應(yīng)用，同時以間接激勵為主，最大程度的發(fā)揮激勵作用。 考慮對經(jīng)銷商的成長過程與合作成果作必要的獎勵。但是，由于渠道成員與企業(yè)不是同一主體，他們都有自己的目標及利益追求，這是造成現(xiàn)實中兩者矛盾重重的關(guān)鍵與根源，又由于生產(chǎn)企業(yè)之間與銷代渠道成員之間的競爭都相當?shù)募ち?，這就給兩者的相互挑選有了很大的空間。分銷商是否積極參與到那些對公司而言很重要的上作，比如清查貨物流向、報告零售終端銷售數(shù)據(jù)等 。 、市場活動給予支持。渠道之間的競爭也免不了適者生存的自然法則，那些過時的，或不符合客戶要求的渠道將被新的或能給最終客戶帶來真正價值的渠道所代替。 （ 7）經(jīng)銷商的管理水平及銷售能力。因此渠道決策一定要與企業(yè)品牌