【正文】 世俗心態(tài) 相信才能堅持 使命是企業(yè)的常青根基 使命愿景 領(lǐng)導(dǎo)：相信才能看見 員工：看見才能相信 欲做戰(zhàn)略，先確定公司愿景？ 公司的領(lǐng)導(dǎo)者希望將公司發(fā)展成為什么樣的公司？為誰服務(wù)？公司的員工希望將公司作成一個什么樣的公司？公司的利益相關(guān)者對公司有什么期望？眾志誠誠，才會激發(fā)整體的創(chuàng)造力 。另外，可以看到績效管理體系包括三個部分：定義績效，考核績效和反饋績效 企業(yè)文化 企業(yè)戰(zhàn)略 職務(wù)說明 定義績效 考核績效 反饋績效 員工培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源政策 績效薪酬 定義績效 考核績效 反饋績效 定義績效的具體維度以及各維度的內(nèi)容和權(quán)重，也就是讓各層級的員工明白各自的努力目標(biāo)。 – 關(guān)注結(jié)果與成長－強(qiáng)調(diào)愿景激勵－與績效銜接－合理激勵措施 建立教練體制， 造就卓越戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)與執(zhí)行者 通過教練制度訓(xùn)練執(zhí)行團(tuán)隊 卓越執(zhí)行者核心素質(zhì)模型 織 卓越執(zhí)行者 核心能力 對 執(zhí) 行 的深刻理解 良好的 執(zhí)行心態(tài) 執(zhí)行工具駕御能力 熟稔的流程操作 清晰的角色定位 。在這部分中，職務(wù)說明為定義績效的內(nèi)容提供一般意義上的支持，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略為定義績效提供明確的支持和方向。 隆鑫集團(tuán)的特權(quán)資產(chǎn)包括歷史遺產(chǎn)； 國內(nèi)和國際的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)資源和品牌影響； 具有相對優(yōu)勢的客戶信息； 隆鑫集團(tuán)的促使增長的技能是指收購 /結(jié)盟和風(fēng)險管理能力等非經(jīng)營性的技能，它包括： 行業(yè)及區(qū)域性收購、兼并的整合管理； 融資渠道的維持與拓展； 集團(tuán)和具體產(chǎn)品運(yùn)營的風(fēng)險控制； 集團(tuán)和具體產(chǎn)品運(yùn)營的資金管理。 – 關(guān)注執(zhí)行過程－指標(biāo)體系均衡－強(qiáng)化多向溝通－效果調(diào)整控制 ?績效管理是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地進(jìn)行考察、分析、評 估與傳遞的過程。排序形式有多種，如：簡單排序、配對比較或強(qiáng)制分布等 優(yōu)點是成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少 缺點在于評分標(biāo)準(zhǔn)是模糊或不實在的，評分的準(zhǔn)確性和公平性受到嚴(yán)重質(zhì)疑 2 3 4 5 提供員工參與管理的基點 促進(jìn)組織績效的提高 加強(qiáng)個人能力的開發(fā) 凝聚作用 —— 促進(jìn)雙向溝通 激勵作用 目標(biāo)管理方法強(qiáng)調(diào)員工參與目標(biāo)的制定，目標(biāo)實現(xiàn)過程的自我控制以及結(jié)果的自我評價，這就提供了員工參與管理的一個基點 目標(biāo)管理以績效為中心，評價的依據(jù)也是績效，強(qiáng)化了組織的管理體制，使員工能力得以發(fā)揮，促進(jìn)組織目標(biāo)的實現(xiàn)，從而提升組織的整體績效 目標(biāo)管理不僅僅著眼于個人的績效提高，而更多地關(guān)注員工個人能力的開發(fā)，通過自我控制、自我評價和績效反饋，使員工的工作技能和管理技能得到極大的提高 目標(biāo)管理以相互溝通為前提，這種交流的改善，不但可以促進(jìn)組織的協(xié)調(diào)性，而且還可以加深管理者與員工相互之間的理解 通過目標(biāo)評價實現(xiàn)對個人的激勵，通過參與使員工養(yǎng)成積極的工作態(tài)度，并滿足自我實現(xiàn)的需求，提高工作積極性 1 目標(biāo)管理是每一員工根據(jù)公司的總目標(biāo)，建立其特定的工作目標(biāo)，并自行負(fù)責(zé)計劃、執(zhí)行、控制、考評的管理方法。其中設(shè)計出可行的考核表格式是最為關(guān)鍵、也是最為困難的工作 向員工本人反饋績效考核的結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況，并通過這種反饋為員工的能力開發(fā)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯設(shè)計等工作提供指導(dǎo)依據(jù)。卻可以讓企業(yè)聚焦！” 10把定位的鑰匙 1. 定位是簡單的 2. 定位是容易記憶的 3. 定位是強(qiáng)有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一個對手 6. 定位意味著未來 7. 定位即對內(nèi)也對外 8. 定位不僅僅是針對產(chǎn)品的 9. 定位還不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的一步 10. 沒有一個定位是永恒的 盡量向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展 ? 所有突破阻力的工具都是堅的 ? 所有用來增加阻力的工具都是寬的 ? 向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手 ? 向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作 ? 向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)” 成功者尋找并首先解決核心問題 ? 成功者首先解決核心問題 ? 把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上 ? 問題有層次及級別之分 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 5 產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 專一 一體化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 客戶價值 此描述僅為國富依據(jù)以往咨詢經(jīng)驗的方法假設(shè)，不代表最終結(jié)果 案例分析 格魯夫的戰(zhàn)略整合 英特爾公司的自發(fā)發(fā)展 INTER戰(zhàn)略突破 案例分析 直接原因： 短融長投 深層原因： 戰(zhàn)略銜接斷層 德隆戰(zhàn)略失敗的分析 資源整合戰(zhàn)略 虛擬組織戰(zhàn)略 價值鏈整合戰(zhàn)略 并購整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 資本運(yùn)營戰(zhàn)略 各類資源的整合 資金資源 品牌資源 設(shè)施資源 特殊資源 海爾模式 德隆模式 華立模式 清華模式 資源整合戰(zhàn)略 建立虛擬組織成為資本運(yùn)營戰(zhàn)略的特征 大企業(yè)不一定是大組織 歐洲空中客車的虛擬組織 英特爾與微軟的關(guān)系 麥肯錫的組織戰(zhàn)略 直銷體系與加盟連鎖體系 虛擬組織戰(zhàn)略 并購整合是基本的資本運(yùn)營方式 并購方式 劃撥式：海爾方式 承債式：重組德隆