企業(yè)戰(zhàn)略體系及其執(zhí)行-預覽頁
【正文】 進一步拓展的資源 國美的資源運營 網(wǎng)絡(luò)資源 基礎(chǔ)資源 資源能力 企業(yè)自身擁有的資源 國富對隆鑫集團一些關(guān)鍵、特殊的戰(zhàn)略資源和能力進行的分析和評審 獨特經(jīng)營能力 促進增長技能 特權(quán)資產(chǎn) 特殊關(guān)系 我們將發(fā)掘隆鑫集團的根植于傳統(tǒng)和目前產(chǎn)品的人、流程和系統(tǒng)化知識中的技能，它包括如下： 營銷管理和客戶關(guān)系管理； 各區(qū)域和各層級的信息交流與共享； 整體性成本運營控制管理。卻可以讓企業(yè)聚焦！” 10把定位的鑰匙 1. 定位是簡單的 2. 定位是容易記憶的 3. 定位是強有力的 4. 定位是革命性的 5. 定位需要有一個對手 6. 定位意味著未來 7. 定位即對內(nèi)也對外 8. 定位不僅僅是針對產(chǎn)品的 9. 定位還不是戰(zhàn)略，而是戰(zhàn)略的一步 10. 沒有一個定位是永恒的 盡量向深處，不要向?qū)捥幇l(fā)展 ? 所有突破阻力的工具都是堅的 ? 所有用來增加阻力的工具都是寬的 ? 向?qū)捥幇l(fā)展增加競爭對手 ? 向深處發(fā)展增加領(lǐng)先和合作 ? 向深處發(fā)展能引起“連鎖反應(yīng)” 成功者尋找并首先解決核心問題 ? 成功者首先解決核心問題 ? 把力量集中在核心問題上，而不是分散在所有問題上 ? 問題有層次及級別之分 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 5 產(chǎn)業(yè)成長戰(zhàn)略 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略 相關(guān)多元戰(zhàn)略 創(chuàng)新突破戰(zhàn)略 專一 一體化戰(zhàn)略 產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略 客戶價值 此描述僅為國富依據(jù)以往咨詢經(jīng)驗的方法假設(shè)，不代表最終結(jié)果 案例分析 格魯夫的戰(zhàn)略整合 英特爾公司的自發(fā)發(fā)展 INTER戰(zhàn)略突破 案例分析 直接原因： 短融長投 深層原因： 戰(zhàn)略銜接斷層 德隆戰(zhàn)略失敗的分析 資源整合戰(zhàn)略 虛擬組織戰(zhàn)略 價值鏈整合戰(zhàn)略 并購整合戰(zhàn)略 1 2 3 4 資本運營戰(zhàn)略 各類資源的整合 資金資源 品牌資源 設(shè)施資源 特殊資源 海爾模式 德隆模式 華立模式 清華模式 資源整合戰(zhàn)略 建立虛擬組織成為資本運營戰(zhàn)略的特征 大企業(yè)不一定是大組織 歐洲空中客車的虛擬組織 英特爾與微軟的關(guān)系 麥肯錫的組織戰(zhàn)略 直銷體系與加盟連鎖體系 虛擬組織戰(zhàn)略 并購整合是基本的資本運營方式 并購方式 劃撥式：海爾方式 承債式：重組德隆 收購股權(quán)式：中海油與優(yōu)尼科 交換股權(quán)式：聯(lián)想與 IBM 并購失敗原因： 情況不清而進入 文化無法融和 資金鏈斷裂 產(chǎn)業(yè)無法一體化 價值鏈整合不成功 并購整合戰(zhàn)略 價值鏈整合是資本運營的高級形式 以價值鏈為核心的資本運營是企業(yè)戰(zhàn)略的高級形式 GE的多元化秘密 李嘉誠的資本王國 國美的商者無域 價值鏈整合戰(zhàn)略 打造利潤點 建設(shè)利潤線 利潤整合戰(zhàn)略 構(gòu)建利潤區(qū) 1 2 3 4 盈利模式戰(zhàn)略 競爭之前，你是否設(shè)計好贏利模式？ 贏利模式是企業(yè)在特殊競爭環(huán)境下形成的具有動態(tài)穩(wěn)定性的由某一種或幾種要素為核心的各個要素組成的經(jīng)營結(jié)構(gòu) ， 包括商務(wù)結(jié)構(gòu) 、 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 、 組織結(jié)構(gòu) 、 文化結(jié)構(gòu) 。 ?企業(yè)的管理完善實際上就是贏利模式的完善過程。 – 關(guān)注執(zhí)行過程－指標體系均衡－強化多向溝通－效果調(diào)整控制 ?績效管理是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學地進行考察、分析、評 估與傳遞的過程。這是績效考核的基礎(chǔ)，也是績效管理的關(guān)鍵。其中設(shè)計出可行的考核表格式是最為關(guān)鍵、也是最為困難的工作 向員工本人反饋績效考核的結(jié)果，是為了讓員工了解自己的工作情況，并通過這種反饋為員工的能力開發(fā)、培訓、職業(yè)生涯設(shè)計等工作提供指導依據(jù)。 缺點是需要較長時間的開發(fā)周期，而且每一工作都需要一種單獨的工具開發(fā)一個行為觀察量表將不會有成本效率。排序形式有多種，如：簡單排序、配對比較或強制分布等 優(yōu)點是成本低、實用，評定所花費的時間和精力非常少 缺點在于評分標準是模糊或不實在的，評分的準確性和公平性受到嚴重質(zhì)疑 2 3 4 5 提供員工參與管理的基點 促進組織績效的提高 加強個人能力的開發(fā) 凝聚作用 —— 促進雙向溝通 激勵作用 目標管理方法強調(diào)員工參與目標的制定，目標實現(xiàn)過程的自我控制以及結(jié)果的自我評價，這就提供了員工參與管理的一個基點 目標管理以績效為中心，評價的依據(jù)也是績效，強化了組織的管理體制，使員工能力得以發(fā)揮，促進組織目標的實現(xiàn)，從而提升組織的整體績效 目標管理不僅僅著眼于個人的績效提高，而更多地關(guān)注員工個人能力的開發(fā)，通過自我控制、自我評價和績效反饋，使員工的工作技能和管理技能得到極大的提高 目標管理以相互溝通為前提，這種交流的改善，不但可以促進組織的協(xié)調(diào)性，而且還可以加深管理者與員工相互之間的理解 通過目標評價實現(xiàn)對個人的激勵，通過參與使員工養(yǎng)成積極的工作態(tài)度，并滿足自我實現(xiàn)的需求，提高工作積極性 1 目標管理是每一員工根據(jù)公司的總目標，建立其特定的工作目標，并自行負責計劃、執(zhí)行、控制、考評的管理方法
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