【正文】 用的渠道并對比（渠道種類及每條渠道的市場份額）渠道設(shè)計的九項管理目標順暢 經(jīng)濟性增大流量 市場覆蓋便利 控制渠道開拓市場提高市場占有率擴大品牌知名度用簡練的文字概括企業(yè)在某地區(qū)某時間段的渠道設(shè)計的主要目標。從而能使企業(yè)在事先就能做好充分的應(yīng)對準備，在風險出現(xiàn)時，能從容面對。? 象限 D（奶牛）：不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 B象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。n 聯(lián)合利華n 美容n 家庭n 美食烹飪 n 冰激凌 這四類業(yè)務(wù)在財務(wù)、人事和供應(yīng)鏈上都是同樣的一支隊伍。（我們是誰？我們的業(yè)務(wù)是什么？我們的顧客是誰？等等）w公司使命應(yīng)當符合其 內(nèi)部條件和外部環(huán)境 ，使命會隨著外部環(huán)境或者內(nèi)部條件的變化而變化。 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)（策略）戰(zhàn)略：為了實現(xiàn)某一目標而設(shè)計的重大的、長期的和決定全局的行動方案。169。（ who、 when、 where、 how）企業(yè)戰(zhàn)略的層次? 公司戰(zhàn)略 (Corporate Strategy) 企業(yè)的整體戰(zhàn)略總綱，使企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。 ” 理所當然，第一家馬車工廠最終倒閉了，因為當汽車開始流行時，再好的馬車也沒有人買了！而另外一家工廠則根據(jù)使命，把 “ 最好的交通工具 “ 從 “馬車 ” 變成了 “ 汽車 ” ，結(jié)果成就了現(xiàn)在的德國奔馳。 為每個戰(zhàn)略經(jīng)營單位分配資源? 將公司中有限的人財物合理地進行配置。勢 機 會S O 戰(zhàn)略 W O戰(zhàn)略 威 脅S T戰(zhàn)略 W T戰(zhàn)略 SO戰(zhàn)略，為 積極進取的戰(zhàn)略 。 1． Levi’s 的資本雄厚2．廣告效果很好3．一個很有名的品牌服裝1．顧客的忠誠感下降2．該公司牛仔服裝的零售量下降 3． 1982年以來已關(guān)掉9個分廠1．藍章和 VF公司的牛仔服市場占有率上升2． Sears和 ..Peney可能停止購買李維斯產(chǎn)品3．李維斯公司向大型零售商出售產(chǎn)品的政策會激怒其原來的自營商和經(jīng)銷商4． 1980~1982年列維公司的財務(wù)狀況惡化機會（ O） SO戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略1．消費者日益喜歡高檔服裝 2．列維公司占領(lǐng) 43%的牛仔服裝市場 3．凱馬特、沃爾瑪和其他大零售商目前未經(jīng)營列維產(chǎn)品1．開發(fā)新產(chǎn)品2．前后聯(lián)合（將凱馬、沃爾瑪公司變成分銷商） 渠道目標? 市場覆蓋率和分銷密度? 密集型分銷渠道 ? 選擇性分銷 渠道? 獨家分銷渠道 ? 渠道控制? 可變性第一節(jié) 購買時比較花精力產(chǎn)品因素 （二）產(chǎn)品的價值。而在此前，經(jīng)營進口奔馳車的經(jīng)銷商有 60家之多。另由于整批發(fā)運，能節(jié)約運費 /件。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須考慮選擇策略的靈活性，不簽訂時間過長的合約，除非在經(jīng)濟或控制方面具有十分優(yōu)越的條件。 調(diào)整渠道成員 　　在分銷渠道管理中，根據(jù)每個中間商的具體表現(xiàn)、市場變化和企業(yè)營銷目標的改變，對分銷渠道需要進行調(diào)整。再次，經(jīng)銷商目前主打的品牌 HY果汁月銷售將近 800萬，而該品牌在業(yè)內(nèi)充其量只能排名第四，卻被經(jīng)銷商運作成鷺城市場的第一品牌； A公司對市場的要求并不高，只要有 HY果汁的 1/10銷量即可，這對王成和金星商貿(mào)來說似乎太輕易了。 ? 　　 ——廠家調(diào)動經(jīng)銷商積極性的成本越來越大，導(dǎo)致廠家無利經(jīng)營，如此等等? 模擬案例： X牌方便面在新鄭是第一品牌，近年來在競品 “ 狂轟濫炸 ” 下，價格一路下滑，簡直快要到了 “ 賠錢賺吆喝 ” 的地步。謝謝 觀看謝謝 觀看? 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 23 一月 20238:55:11 下午 20:55:11一月 21? 1楚塞三湘接，荊門九派通。doloriaculisac, 一月 218:55 下午 一月 2120:55January 23, 2023? 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 20:55:1120:55:1120:551/23/2023 8:55:11 PM? 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 （ ）　　 3．具有高度技術(shù)性或需要經(jīng)常服務(wù)與保養(yǎng)的產(chǎn)品，分銷渠道要長。廠商無法保證消費者在零售店里見得到、買得到、樂得買。王成上任之初，同事們不是恭喜他榮升特首，而是安慰他想開點；而他自己也做好了熟悉一個月、談判一個月、簽約最后月的三月計劃。企業(yè)還要確定好合理的激勵水平，因為激勵可能帶來銷售量增加，但也需要花費生產(chǎn)企業(yè)的人力、財力。 (2)門市部自銷和委托代銷比較如下 ： 　 　兩者利潤分別： 　　 R2= (Q284) 　　 R3= Q3 　　同樣分析可得：當月銷售量小于 462件時，企業(yè)采用委托代銷有利；當月銷售量大于 462件時 ，則開設(shè)門市部自銷有利 。 例 2：例：某企業(yè)銷售某一產(chǎn)品時，生產(chǎn)成本為 17元 /件，銷售價格為 30元 /件，現(xiàn)有 3種分銷途徑可供選擇： 　　第一，派員推銷。墨西哥土耳其 中國必勝客、肯德雞等肯德基遇到麥當勞四、中間商的因素 （一）中間商對生產(chǎn)商的態(tài)度和要求。財務(wù)能力強；易腐爛的產(chǎn)品；顧客購買產(chǎn)品的季節(jié)性強，廠商很難在短時間達到需要的鋪貨率快速發(fā)展的企業(yè)新產(chǎn)品上市新市場（區(qū)域市場和細分市場）的開發(fā) 靈活性與控制度相關(guān)。企業(yè)高度重視在業(yè)務(wù)發(fā)展中所可能出現(xiàn)的各種風險，并注意到在面對風險時所存在的不足之處。 優(yōu) 這類產(chǎn)品所需的資金必須由 C產(chǎn)品從市場上自己賺回來。這樣，在價值鏈除了生產(chǎn)的所有環(huán)節(jié)上，研發(fā)、采購、銷售和營銷卻能夠成本共享，從而提高了整體的成本共享程度。 企業(yè)使命闡明了企業(yè)的基本性質(zhì)和存在理由，說明其宗旨、經(jīng)營哲學(xué)、信念、原則等，使命揭示了自身的長期發(fā)展愿景，為企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定提供依據(jù)。 （不提供飛機餐等）? 不斷挖掘可以節(jié)省的環(huán)節(jié)，持之以恒? 注：截至到 2023年，美國西南航空連續(xù) 35年保持盈利（ 1973年創(chuàng)立）? 西南航空被 《 財富 》 雜志稱為 “ 有史以來最成功的航空公司” 。? 經(jīng)營戰(zhàn)略 (SBU Strategy)（業(yè)務(wù)單位） 是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營管理某一特定的戰(zhàn)略經(jīng)營單位 (SBU)的戰(zhàn)略計劃、它是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略。 企業(yè)使命表述要訣：? 1．表述應(yīng)以 “ 需求導(dǎo)向 ” 而不是 “ 產(chǎn)品導(dǎo)向 ”? 立足需求特別是創(chuàng)造需求來概括企業(yè)的存在目的，可以使用企業(yè)圍繞滿足不斷發(fā)展的需求開發(fā)出眾多的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得新的發(fā)展機會。? 以市場成長率 /市場占有率矩陣為例。2023即以企業(yè)的優(yōu)勢去把握與之相應(yīng)的市場機會。威脅（ T） ST戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略技術(shù)性較弱的產(chǎn)品； （三）產(chǎn)品的技術(shù)。（ 《 汽車品牌銷售管理辦法 》 規(guī)定：一個品牌的進口車在國內(nèi)只能有一家總代理。 　　第三，委托代銷。 分銷渠道的管理與控制（ 1）控制的出發(fā)點 生產(chǎn)者抱怨中間商：不重視某些特定品牌的銷售；缺乏產(chǎn)品知識；不認真使用生產(chǎn)廠商的廣告資料；不能準確地保存銷售記錄。 　　調(diào)整的方式主要有： 　?。?1） .增減分銷渠道中的中間商。? 在金星商貿(mào)公司的強大網(wǎng)絡(luò)和強大隊伍的運作下， A公司的產(chǎn)品迅速鋪向各 A、 B、 C類超市和小網(wǎng)點，鋪貨速度之快讓王成喜出望外。 06年春節(jié)前夕，同是河南的 Y品牌卻對新鄭市場掀起了大規(guī)模的攻擊戰(zhàn)。 一月 21一月 21Saturday, January 23, 2023? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 。sittempornulla 23 一月 20238:55:11 下午 20:55:11一月 21? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 一月 21一月 21Saturday, January 23, 2023? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。（ ）　　 2．制造商自身的規(guī)模決定了它的市場規(guī)模以及它所要求的中間商能力的大小。 克服想當然，學(xué)會兩手抓 王成走了，傷心地離開漂亮的鷺城，留給我們的是深深的思考：區(qū)域經(jīng)理應(yīng)該如何避免想當然，如何做好市場？第四節(jié) 渠道戰(zhàn)略模式的選擇與實施? 　 ——企業(yè)把產(chǎn)品交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商一級一級地分銷下去，由于網(wǎng)絡(luò)不健全、通路不暢、終端市場鋪開率不高、滲透深度不足等原因，經(jīng)銷商無法將產(chǎn)品分銷到廠家所希望的目標市場上，結(jié)果廠家產(chǎn)品的廣告在電視上天天與消費者見面，消費者在零售店頭卻難覓產(chǎn)品蹤影。 王成所在的 A公司是一家新興的果汁飲料公司，主要市場在東南沿海一帶， 06年開始開發(fā) Z省，由于公司對經(jīng)銷商的支持力度大? 他們在各區(qū)域的招商總體還算成功，但特區(qū)鷺城卻久攻不下。如果不分析中間商的需求情況隨便采取一種激勵手段，其激勵效果可能不會很好，有時甚至起負面效果。這就是說明月銷售量小于 366件時 ，企業(yè)采用委托代銷有利；大于 366件時，則派員推銷有利。那么直銷的利潤率方程為： 　　 Y = 600X – 3000　 Y = 600X – 3000 ? 同樣道理，我們也可以把間接分銷的利潤方程式寫出來，如下： ? 　　 Y　 = （ 16001300） X　 ? 　　 Y　 =　 300X Y　 =　 300X 在 X=10，就是銷售量為 10臺時，兩種方案效果一樣；