【正文】 略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行變革，這不是外界作用的結(jié)果，而是主觀指導(dǎo)的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略咨詢(xún)專(zhuān)家基于對(duì)戰(zhàn)略形勢(shì)的科學(xué)分析而做出的判斷和抉擇。企業(yè)要適時(shí)對(duì)原定年度計(jì)劃進(jìn)行修正。2．董事會(huì)作為連接股東大會(huì)和經(jīng)理層之間的橋梁，董事會(huì)在整個(gè)公司的利益鏈和決策鏈中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(4)正確處理好公司監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的平行關(guān)系，同時(shí)授權(quán)監(jiān)事會(huì)可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能行使到位。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1．財(cái)務(wù)管控型主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過(guò)投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門(mén)將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。(一)職能型結(jié)構(gòu)在職能型結(jié)構(gòu)中，組織從下至上按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有工作和人員進(jìn)行組合。另外，技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個(gè)問(wèn)題。，其獨(dú)特之處是同時(shí)使用產(chǎn)品事業(yè)部(橫向的)和職能(縱向的)結(jié)構(gòu)。(六)混合型結(jié)構(gòu)實(shí)際上，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免了某些缺點(diǎn)。(六)混合型結(jié)構(gòu)，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免了某些缺點(diǎn)。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是，它可能給組織帶來(lái)?yè)p害，除非管理者能細(xì)致地鑒別出對(duì)提供顧客價(jià)值起關(guān)鍵作用的核心流程。每個(gè)事業(yè)部可以保持相當(dāng)小的規(guī)模，以便能敏捷地行動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)地變化做出迅捷地反應(yīng)。5．資源關(guān)聯(lián)度6．集團(tuán)總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化責(zé)權(quán)劃分的原則(1)可控原則；(2)對(duì)等原則；(3)統(tǒng)一指揮；(4)分層決策(重大事項(xiàng)會(huì)議決策)。(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)；(4)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類(lèi)不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)；(3)母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。(5)適度增加董事會(huì)會(huì)議次數(shù)以完善董事會(huì)的議事程序董事會(huì)的最終決策是通過(guò)董事會(huì)會(huì)議做出的，而一份全面的議程為召開(kāi)建設(shè)性的會(huì)議提供了一個(gè)框架。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)是我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中的主要機(jī)構(gòu)，進(jìn)行具體設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要明確各機(jī)構(gòu)的職能定位，并通過(guò)制度形式對(duì)各自的職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行清晰界定。在這種情況下，戰(zhàn)略調(diào)整則更為復(fù)雜。在實(shí)踐中應(yīng)用較多的定性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和篩選方法有頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德?tīng)柗品ǖ?。由麥肯錫公司開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略預(yù)算擬定備選戰(zhàn)略方案在對(duì)客戶(hù)內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對(duì)約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過(guò)前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長(zhǎng)方式選擇等步驟的分析和評(píng)估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案，供評(píng)價(jià)和篩選。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險(xiǎn)的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢(shì)。選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投人分析步驟：①評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。步驟：①列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)；②將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；③將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；④將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅進(jìn)行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；⑤將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅進(jìn)行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。應(yīng)包括的內(nèi)容有：( 1 ）解決問(wèn)題的方法及方法的正確性。戰(zhàn)略診斷報(bào)告內(nèi)容在撰寫(xiě)戰(zhàn)略診斷報(bào)告之前，首先要確定報(bào)告的內(nèi)容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。 2．競(jìng)爭(zhēng)者(或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)分析 企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的分析企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的內(nèi)容一般可以分為三類(lèi)：有形資源、無(wú)形資源和人力資源咨詢(xún)?nèi)藛T常用的客戶(hù)內(nèi)部資源和能力分析的方法將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類(lèi)分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。為了幫助考生系統(tǒng)的復(fù)習(xí)2012年管理咨詢(xún)師考試課程全面的了解管理咨詢(xún)師考試教材的相關(guān)重點(diǎn)，小編特編輯匯總了2012年管理咨詢(xún)師考試輔導(dǎo)資料，希望對(duì)您參加本次考試有所幫助！二、戰(zhàn)略診斷企業(yè)外部環(huán)境分析（p84） 企業(yè)外部環(huán)境分析總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析☆pest分析框架法行業(yè)環(huán)境分析☆scp分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析☆☆五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型競(jìng)爭(zhēng)者(或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)分析(一)總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1．總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的內(nèi)容 (1）人口因素(2）經(jīng)濟(jì)因素(3）政治／政策和法律因素(4）社會(huì)文化因素(5）技術(shù)因素（6）全球環(huán)境因素pest分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對(duì)企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析。，是否井然有序和妥善保管。（二）咨詢(xún)項(xiàng)目的人力資源管理咨詢(xún)項(xiàng)目的成功需要一支精干高效的團(tuán)隊(duì)，包括監(jiān)管人員、項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員。項(xiàng)目的付款條件一般分為：首期支付、中期支付和結(jié)尾款三大部分。即管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)收取的費(fèi)用不是一個(gè)固定的數(shù)目，而是按照一定時(shí)間內(nèi)（比如三年）企業(yè)年度銷(xiāo)售收人或利潤(rùn)的增加值的固定百分比來(lái)收取，也可能是按照成本費(fèi)用降低值的固定百分比收取。對(duì)上述 3 和 4 兩項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)盡可能的加以量化。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的能力有時(shí)往往成為企業(yè)評(píng)價(jià)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)實(shí)力的核心要素。2． 咨詢(xún)項(xiàng)目的招投標(biāo)展示（ l ）咨詢(xún)項(xiàng)目的招投標(biāo)過(guò)程管理咨詢(xún)行業(yè)的招投標(biāo)程序包括：招標(biāo)、投標(biāo)、講標(biāo)、評(píng)標(biāo)和中標(biāo)五個(gè)過(guò)程。由于幻燈片的表達(dá)方式簡(jiǎn)練，客戶(hù)不一定能夠很好理解。（ 4 ）項(xiàng)目?jī)?nèi)容和成果描述項(xiàng)目?jī)?nèi)容是指完成該項(xiàng)目所要做的工作。（ 3 ）使企業(yè)相信咨詢(xún)機(jī)構(gòu)有理由、也有能力完成咨詢(xún)?nèi)蝿?wù)。管理咨詢(xún)通過(guò)綜合診斷，讓客戶(hù)充分了解管理上存在的不足和需要改進(jìn)的方向，為客戶(hù)避免未來(lái)可能出現(xiàn)的管理問(wèn)題，起到預(yù)防的作用。4．創(chuàng)新作用。對(duì)問(wèn)題的表述和理解可能與企業(yè)原來(lái)的認(rèn)識(shí)不完全一致。某些情況下，此部分可能還包括項(xiàng)目成果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。（五）展示管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)實(shí)力早期國(guó)內(nèi)管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)實(shí)力的展示，更多地是通過(guò)項(xiàng)目建議書(shū)展示的方式進(jìn)行。專(zhuān)長(zhǎng)則從公司管理咨詢(xún)?nèi)藛T的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目專(zhuān)業(yè)和行業(yè)結(jié)構(gòu)、公開(kāi)發(fā)表的文章與公開(kāi)出版的書(shū)籍等方面加以體現(xiàn)。⑧ 對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)與理解對(duì)項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)與理解一方面通過(guò)項(xiàng)目建議書(shū)體現(xiàn)，另一方面通過(guò)面對(duì)面地溝通來(lái)完成，由于管理咨詢(xún)方案不具有先驗(yàn)性，因此企業(yè)希望在業(yè)務(wù)洽談階段就盡可能多地了解管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的水平。管理咨詢(xún)的報(bào)價(jià)通常有以下幾種方法：（ l ）成本定價(jià)報(bào)價(jià)法。并非所有咨詢(xún)項(xiàng)目都能夠用這樣的方法來(lái)報(bào)價(jià)，而只有那些直接影響收人或利潤(rùn)增長(zhǎng)的項(xiàng)目，如廣告策劃，或者直接影響成本費(fèi)用降低的項(xiàng)目，如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等，才能夠用這樣的方法來(lái)報(bào)價(jià)。（一）咨詢(xún)項(xiàng)目的概念和特征咨詢(xún)項(xiàng)目是以合同形式確立的、為達(dá)成一定目的而實(shí)施的一系列工作安排。最后，應(yīng)在項(xiàng)目與項(xiàng)目之間進(jìn)行人員的合理搭配。，有無(wú)相應(yīng)的應(yīng)急措施第四節(jié) 咨詢(xún)管理人員的職業(yè)素質(zhì)和道德規(guī)范一、管理咨詢(xún)?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)（一）基本素質(zhì)5．承受壓力能力（二）專(zhuān)業(yè)素質(zhì)二、管理咨詢(xún)?nèi)藛T的道德規(guī)范、法規(guī)、政策、客觀和公正授人以魚(yú)，又授人以漁第二章 戰(zhàn)略咨詢(xún)一、戰(zhàn)略咨詢(xún)概述1．戰(zhàn)略的含義(1）戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是企業(yè)家把愿景、使命和目標(biāo)升華為企業(yè)所有員工能夠理解和接受的，價(jià)值觀和態(tài)度為核心的一種觀念。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動(dòng)，包括價(jià)格接受、產(chǎn)品差異化、串謀和利用市場(chǎng)勢(shì)力等。要研究和分析分散于不同職能部門(mén)的資源，挖掘企業(yè)資源和能力中有價(jià)值的東西。對(duì)于那些企業(yè)早已熟知的信息及對(duì)戰(zhàn)略制定沒(méi)有很大意義的一般信息可以一筆帶過(guò)，不需要過(guò)多關(guān)注，陳述的重點(diǎn)應(yīng)該放在下列幾個(gè)方面：( 1 ）咨詢(xún)?nèi)藛T所做的工作。向企業(yè)描述一個(gè)預(yù)期的結(jié)果，包括好的預(yù)期和壞的準(zhǔn)備，以及哪些因素可能會(huì)影響實(shí)施的結(jié)果，其影響的嚴(yán)重程度等等。因此，咨詢(xún)?nèi)藛T應(yīng)按照內(nèi)外部關(guān)鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權(quán)重確定分析重點(diǎn)，引導(dǎo)戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機(jī)會(huì)、關(guān)注重要的威脅。⑤確定橫坐標(biāo)相對(duì)市場(chǎng)份額的標(biāo)準(zhǔn)線，將相對(duì)市場(chǎng)份額劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。(1)4格稱(chēng)作增長(zhǎng)和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型和一體化戰(zhàn)略。一般有四種成長(zhǎng)方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長(zhǎng)方式；二是一體化成長(zhǎng)方式；三是多元化成長(zhǎng)方式；四是聯(lián)盟方式。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)敢按大體相同的比例遞增；準(zhǔn)備以過(guò)去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡(jiǎn)單歸結(jié)為：企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)是寬還是窄，企業(yè)所追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。(二)戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)因內(nèi)外部環(huán)境的變化而顯得不合時(shí)宜。例題：某企業(yè)正在策劃進(jìn)軍汽車(chē)制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。根據(jù)我國(guó)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，在設(shè)計(jì)董事會(huì)時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面：(1)合理設(shè)計(jì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化根據(jù)公司董事會(huì)成員的專(zhuān)業(yè)構(gòu)成情況，適當(dāng)增加法律、會(huì)計(jì)等方面的專(zhuān)業(yè)人土，使董事會(huì)成員在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、國(guó)際市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、工業(yè)知識(shí)、客戶(hù)經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)付危機(jī)能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專(zhuān)長(zhǎng)，形成多樣化的董事會(huì)構(gòu)成。以上主要介紹的是單體公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容，而對(duì)于母子公司的治理結(jié)構(gòu)而言，在具體運(yùn)作上則存在著較大的差異。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。是一種典型的分權(quán)管控模式。(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；(4)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過(guò)集中使用以專(zhuān)業(yè)深度為主要特征的知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的另外一個(gè)組合依據(jù)是公司的用戶(hù)或顧客。產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織內(nèi)擁有同等的權(quán)力，員工同時(shí)向他們匯報(bào)工作?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。管理者在制定決策中必須互相鞘誠(chéng)合作，而不是依賴(lài)縱向的職權(quán)。，并促使他們?yōu)榻M織做出更大的貢獻(xiàn)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對(duì)各種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況有高度的可見(jiàn)性。4．業(yè)務(wù)的區(qū)域布局一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)的成員企業(yè)分布區(qū)域相對(duì)比較集中，集權(quán)化管控模式的傾向性會(huì)高一些，這有利于總部的管理和控制；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，那么分權(quán)制管控模式的傾向性會(huì)高一些。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(3)財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門(mén)則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門(mén)；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。(4)在董事會(huì)與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序在董事會(huì)和經(jīng)理層之間建立起一個(gè)正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。(二)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢(xún)的內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明晰定位。這種轉(zhuǎn)向?qū)⑹蛊髽I(yè)的使命發(fā)生變化，要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)和管理技能。（p127）：戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)和篩選的常用方法1．定性方法咨詢(xún)?nèi)藛T可以選用多種定性分析方法對(duì)經(jīng)由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構(gòu)想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢(shì)后，應(yīng)對(duì)客戶(hù)所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)等三個(gè)層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和選擇不同的發(fā)展模式。企業(yè)通過(guò)聯(lián)盟可以獲得諸如開(kāi)發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)，向競(jìng)爭(zhēng)者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)和成本，低成本進(jìn)入新市場(chǎng)，低成本進(jìn)入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從