【正文】 略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對企業(yè)戰(zhàn)略進行調(diào)整，要求企業(yè)經(jīng)營進行變革，這不是外界作用的結(jié)果，而是主觀指導(dǎo)的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略咨詢專家基于對戰(zhàn)略形勢的科學(xué)分析而做出的判斷和抉擇。企業(yè)要適時對原定年度計劃進行修正。2．董事會作為連接股東大會和經(jīng)理層之間的橋梁，董事會在整個公司的利益鏈和決策鏈中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。(4)正確處理好公司監(jiān)事會與董事會的平行關(guān)系，同時授權(quán)監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。特點優(yōu)點缺點1．財務(wù)管控型主要以財務(wù)指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報，集團主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。(一)職能型結(jié)構(gòu)在職能型結(jié)構(gòu)中，組織從下至上按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有工作和人員進行組合。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個問題。，其獨特之處是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部(橫向的)和職能(縱向的)結(jié)構(gòu)。(六)混合型結(jié)構(gòu)實際上，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，同時避免了某些缺點。(六)混合型結(jié)構(gòu)，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點結(jié)合起來，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，同時避免了某些缺點。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點是，它可能給組織帶來損害，除非管理者能細致地鑒別出對提供顧客價值起關(guān)鍵作用的核心流程。每個事業(yè)部可以保持相當小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應(yīng)。5．資源關(guān)聯(lián)度6．集團總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化責(zé)權(quán)劃分的原則(1)可控原則；(2)對等原則；(3)統(tǒng)一指揮；(4)分層決策(重大事項會議決策)。(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理。在實際應(yīng)用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。(5)適度增加董事會會議次數(shù)以完善董事會的議事程序董事會的最終決策是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程為召開建設(shè)性的會議提供了一個框架。股東大會、董事會、監(jiān)事會是我國公司治理結(jié)構(gòu)中的主要機構(gòu)，進行具體設(shè)計時，首先需要明確各機構(gòu)的職能定位，并通過制度形式對各自的職責(zé)和權(quán)力進行清晰界定。在這種情況下，戰(zhàn)略調(diào)整則更為復(fù)雜。在實踐中應(yīng)用較多的定性戰(zhàn)略評價和篩選方法有頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略預(yù)算擬定備選戰(zhàn)略方案在對客戶內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計方案，供評價和篩選。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。選擇細分市場大力投人分析步驟：①評價各項業(yè)務(wù)的前景。步驟：①列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；②將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；③將內(nèi)部劣勢與外部機會進行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；④將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；⑤將內(nèi)部劣勢與外部威脅進行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。應(yīng)包括的內(nèi)容有：( 1 ）解決問題的方法及方法的正確性。戰(zhàn)略診斷報告內(nèi)容在撰寫戰(zhàn)略診斷報告之前，首先要確定報告的內(nèi)容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。 2．競爭者(或競爭對手)分析 企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的分析企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的內(nèi)容一般可以分為三類：有形資源、無形資源和人力資源咨詢?nèi)藛T常用的客戶內(nèi)部資源和能力分析的方法將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。為了幫助考生系統(tǒng)的復(fù)習(xí)2012年管理咨詢師考試課程全面的了解管理咨詢師考試教材的相關(guān)重點，小編特編輯匯總了2012年管理咨詢師考試輔導(dǎo)資料，希望對您參加本次考試有所幫助！二、戰(zhàn)略診斷企業(yè)外部環(huán)境分析（p84） 企業(yè)外部環(huán)境分析總體經(jīng)營環(huán)境分析☆pest分析框架法行業(yè)環(huán)境分析☆scp分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場和競爭環(huán)境分析☆☆五種競爭力量分析模型競爭者(或競爭對手)分析(一)總體經(jīng)營環(huán)境分析1．總體經(jīng)營環(huán)境分析的內(nèi)容 (1）人口因素(2）經(jīng)濟因素(3）政治／政策和法律因素(4）社會文化因素(5）技術(shù)因素（6）全球環(huán)境因素pest分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行分析。，是否井然有序和妥善保管。（二）咨詢項目的人力資源管理咨詢項目的成功需要一支精干高效的團隊，包括監(jiān)管人員、項目經(jīng)理和其他成員。項目的付款條件一般分為：首期支付、中期支付和結(jié)尾款三大部分。即管理咨詢機構(gòu)收取的費用不是一個固定的數(shù)目，而是按照一定時間內(nèi)（比如三年）企業(yè)年度銷售收人或利潤的增加值的固定百分比來收取，也可能是按照成本費用降低值的固定百分比收取。對上述 3 和 4 兩項內(nèi)容應(yīng)盡可能的加以量化。因此，項目經(jīng)理的能力有時往往成為企業(yè)評價管理咨詢機構(gòu)實力的核心要素。2． 咨詢項目的招投標展示（ l ）咨詢項目的招投標過程管理咨詢行業(yè)的招投標程序包括：招標、投標、講標、評標和中標五個過程。由于幻燈片的表達方式簡練，客戶不一定能夠很好理解。（ 4 ）項目內(nèi)容和成果描述項目內(nèi)容是指完成該項目所要做的工作。（ 3 ）使企業(yè)相信咨詢機構(gòu)有理由、也有能力完成咨詢?nèi)蝿?wù)。管理咨詢通過綜合診斷，讓客戶充分了解管理上存在的不足和需要改進的方向，為客戶避免未來可能出現(xiàn)的管理問題，起到預(yù)防的作用。4．創(chuàng)新作用。對問題的表述和理解可能與企業(yè)原來的認識不完全一致。某些情況下，此部分可能還包括項目成果的驗收標準。（五）展示管理咨詢機構(gòu)實力早期國內(nèi)管理咨詢機構(gòu)實力的展示，更多地是通過項目建議書展示的方式進行。專長則從公司管理咨詢?nèi)藛T的專業(yè)結(jié)構(gòu)、項目專業(yè)和行業(yè)結(jié)構(gòu)、公開發(fā)表的文章與公開出版的書籍等方面加以體現(xiàn)。⑧ 對項目的認識與理解對項目的認識與理解一方面通過項目建議書體現(xiàn)，另一方面通過面對面地溝通來完成，由于管理咨詢方案不具有先驗性，因此企業(yè)希望在業(yè)務(wù)洽談階段就盡可能多地了解管理咨詢機構(gòu)的水平。管理咨詢的報價通常有以下幾種方法：（ l ）成本定價報價法。并非所有咨詢項目都能夠用這樣的方法來報價，而只有那些直接影響收人或利潤增長的項目，如廣告策劃，或者直接影響成本費用降低的項目，如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等，才能夠用這樣的方法來報價。（一）咨詢項目的概念和特征咨詢項目是以合同形式確立的、為達成一定目的而實施的一系列工作安排。最后，應(yīng)在項目與項目之間進行人員的合理搭配。，有無相應(yīng)的應(yīng)急措施第四節(jié) 咨詢管理人員的職業(yè)素質(zhì)和道德規(guī)范一、管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)（一）基本素質(zhì)5．承受壓力能力（二）專業(yè)素質(zhì)二、管理咨詢?nèi)藛T的道德規(guī)范、法規(guī)、政策、客觀和公正授人以魚，又授人以漁第二章 戰(zhàn)略咨詢一、戰(zhàn)略咨詢概述1．戰(zhàn)略的含義(1）戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是企業(yè)家把愿景、使命和目標升華為企業(yè)所有員工能夠理解和接受的，價值觀和態(tài)度為核心的一種觀念。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動，包括價格接受、產(chǎn)品差異化、串謀和利用市場勢力等。要研究和分析分散于不同職能部門的資源，挖掘企業(yè)資源和能力中有價值的東西。對于那些企業(yè)早已熟知的信息及對戰(zhàn)略制定沒有很大意義的一般信息可以一筆帶過，不需要過多關(guān)注，陳述的重點應(yīng)該放在下列幾個方面：( 1 ）咨詢?nèi)藛T所做的工作。向企業(yè)描述一個預(yù)期的結(jié)果，包括好的預(yù)期和壞的準備，以及哪些因素可能會影響實施的結(jié)果，其影響的嚴重程度等等。因此，咨詢?nèi)藛T應(yīng)按照內(nèi)外部關(guān)鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權(quán)重確定分析重點，引導(dǎo)戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機會、關(guān)注重要的威脅。⑤確定橫坐標相對市場份額的標準線，將相對市場份額劃分為高、低兩個區(qū)域。(1)4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強型和一體化戰(zhàn)略。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯(lián)盟方式。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。(二)戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會因內(nèi)外部環(huán)境的變化而顯得不合時宜。例題：某企業(yè)正在策劃進軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，董事會對股東大會負責(zé)，在設(shè)計董事會時，需要重點考慮以下幾個方面：(1)合理設(shè)計董事會結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化根據(jù)公司董事會成員的專業(yè)構(gòu)成情況，適當增加法律、會計等方面的專業(yè)人土，使董事會成員在財務(wù)會計、國際市場、經(jīng)營管理經(jīng)驗、工業(yè)知識、客戶經(jīng)驗、應(yīng)付危機能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長，形成多樣化的董事會構(gòu)成。以上主要介紹的是單體公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容，而對于母子公司的治理結(jié)構(gòu)而言，在具體運作上則存在著較大的差異。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。是一種典型的分權(quán)管控模式。(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是促進了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的另外一個組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織內(nèi)擁有同等的權(quán)力，員工同時向他們匯報工作。混合型結(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因為它給組織提供了更大的靈活性。管理者在制定決策中必須互相鞘誠合作，而不是依賴縱向的職權(quán)。，并促使他們?yōu)榻M織做出更大的貢獻。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況有高度的可見性。4．業(yè)務(wù)的區(qū)域布局一般來說，如果集團的成員企業(yè)分布區(qū)域相對比較集中，集權(quán)化管控模式的傾向性會高一些，這有利于總部的管理和控制；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制管控模式的傾向性會高一些。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(3)財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬分公司進行財務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型。其優(yōu)點在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體；(2)母公司的投資機制靈活有效。(4)在董事會與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序在董事會和經(jīng)理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。(二)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計咨詢的內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計內(nèi)容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明晰定位。這種轉(zhuǎn)向?qū)⑹蛊髽I(yè)的使命發(fā)生變化，要開發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)和管理技能。（p127）：戰(zhàn)略方案評價和篩選的常用方法1．定性方法咨詢?nèi)藛T可以選用多種定性分析方法對經(jīng)由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構(gòu)想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進行評價。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟，向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險和成本，低成本進入新市場，低成本進入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從