【正文】 常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來。而且，如果管理者不能適應(yīng)矩陣結(jié)構(gòu)對信息和權(quán)利共享的要求，這一體制也難以奏效。矩陣型結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品經(jīng)理(橫向的)擁有和職能經(jīng)理(縱向的)同等的正式職權(quán)。，這樣會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一種共識，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。在這種情況下，最常見的組織結(jié)構(gòu)就是按地區(qū)分立經(jīng)營單位，每個地區(qū)經(jīng)營單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。所以當(dāng)組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湡o法在對組織的各項(xiàng)運(yùn)營工作實(shí)行有效控制的時候，或者當(dāng)外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對關(guān)鍵成功領(lǐng)域、核心業(yè)務(wù)能力、關(guān)鍵能力要素等方面進(jìn)行積極調(diào)整和變革的時候，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著組合在一起的員工可以共享以機(jī)器設(shè)備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入，降低了運(yùn)營成本和管理成本，實(shí)現(xiàn)了集約化管理。隨著下屬公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，其自身管理體系將漸趨成熟，由此可逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大；(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。缺點(diǎn)在于：(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險增大；2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。戰(zhàn)略管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)； (3)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)。財(cái)務(wù)管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；(2)財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權(quán)力。母子公司的治理結(jié)構(gòu)除了設(shè)計(jì)出股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡機(jī)制外，更多的是母子公司管控關(guān)系和集權(quán)分權(quán)的設(shè)計(jì)。信息傳導(dǎo)機(jī)制的設(shè)計(jì)主要以信息的內(nèi)容、信息獲取的時間以及信息的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，力求內(nèi)容全面、質(zhì)量高、及時有效。(2)加強(qiáng)參與式治理，避免權(quán)力虛設(shè)由于董事會成員一般不參與公司具體經(jīng)營運(yùn)作，在經(jīng)營決策中存在信息不對稱的問題，為了將經(jīng)營決策權(quán)真正落到實(shí)處，需要加強(qiáng)對重大經(jīng)營決策事項(xiàng)的調(diào)查研究。解決的焦點(diǎn)問題是大股東與小股東的矛盾。答案：a例題：企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（ ）等宏觀因素。另一種是企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個新的行業(yè)。因此，咨詢?nèi)藛T在完成戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目后，要密切關(guān)注客戶戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展情況，必要時，參與企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整過程?；诓顒e化的聚焦戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手。競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。1．集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會。(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。專門化，采取并購策略☆☆☆3．ge矩陣法(又稱多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服bcg矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。 ☆☆☆ ①問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)處在這個領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險。swot分析矩陣實(shí)際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。詳盡的描述有助于說服企業(yè)接受方案并對實(shí)施結(jié)果做好充分地準(zhǔn)備。這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中的問題和管理上的不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時態(tài)度要誠懇，要從企業(yè)的利益角度出發(fā)，讓人樂于接受。( 2 ）咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實(shí)。步驟4：進(jìn)行內(nèi)部差別化分析。營銷能力營銷部門；財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)部門；運(yùn)營能力生產(chǎn)、運(yùn)營與技術(shù)部門；人力資源能力人力資源部門；組織管理能力組織和一般管理等部門。（1）五種競爭力量分析模型在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，有五種因素可能威脅客戶維持和創(chuàng)造高于正常回報(bào)的能力，它們是：進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅?？冃е钙髽I(yè)的績效水平。（3）職能層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃。這種觀念滲透、影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革行動。三、咨詢項(xiàng)目管理的評價因素對項(xiàng)目管理水平的檢查和評價可以從以下方面進(jìn)行：。（三）咨詢項(xiàng)目的質(zhì)量管理（四）咨詢項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理咨詢項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容包括：首先，咨詢項(xiàng)目要有合理的定價，定價過高將會失去很多客戶，而為了獲得項(xiàng)目制定過低的價格，又不會使項(xiàng)目無利可圖；其次，要制定合理的費(fèi)用預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算過緊可能會使項(xiàng)目組成員滿意度下降從而影響項(xiàng)目的質(zhì)量，而費(fèi)用預(yù)算過寬又會降低利潤；再次，要對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，費(fèi)用預(yù)算一旦確定，項(xiàng)目組內(nèi)部就要確定費(fèi)用控制人和費(fèi)用控制紀(jì)律，保證預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行；最后，要對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考評，確定項(xiàng)目盈虧，以便為調(diào)整業(yè)務(wù)范圍和方向、改進(jìn)人員結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)薪酬管理提供依據(jù)。，能隨著環(huán)境和項(xiàng)目本身的變更而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)當(dāng)客戶需求、項(xiàng)目背景發(fā)生變化或者編制的計(jì)劃存在一定的都會出現(xiàn)初始計(jì)劃不能滿足新需要的情況，此時，應(yīng)在征求客戶同意的基礎(chǔ)上，變更，并且留存?zhèn)浒?。它具有下列特征? 項(xiàng)目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達(dá)到的境地；2 項(xiàng)目是一次性的，有明確的開始日期和結(jié)束日期；3 項(xiàng)目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，包括接洽客戶、提交項(xiàng)目建議書、簽訂咨詢合同、進(jìn)行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計(jì)方案及實(shí)施方案等。如果將咨詢費(fèi)用的支付延遲到咨詢項(xiàng)目完全結(jié)束之后，那么就可以改善企業(yè)的現(xiàn)金流狀況，同時也有利于保障項(xiàng)目的質(zhì)量。此外，由于企業(yè)是個復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好轉(zhuǎn)多大程度上取決于咨詢很難界定，要找到雙方都認(rèn)可的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)和測量方式也比較困難。也就是說，如果項(xiàng)目延期，除非企業(yè)同否則一般不會追加咨詢費(fèi)用。以管理咨詢?nèi)藛T的人力資本投人為計(jì)算原則，即成本定價法，包括管理咨詢?nèi)藛T人力投人報(bào)價加差旅費(fèi)。1． 管理咨詢合同的主要內(nèi)容目前，國內(nèi)并沒有法定的管理咨詢合同范本，但管理咨詢合同一般應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：（ l ）訂立合同的甲乙雙方，即委托方與受托方；（ 2 ）項(xiàng)目名稱；（ 3 ）項(xiàng)目涉及范圍及主要內(nèi)容；（ 4 ）項(xiàng)目成果、成果提交與驗(yàn)收方式；（ 5 ）項(xiàng)目總體時間、工作計(jì)劃框架或項(xiàng)目里程碑；（ 6 ）項(xiàng)目雙方合作方式；（ 7 ）雙方項(xiàng)目組組成人員及主要職責(zé)；（ 8 ）雙方在管理咨詢項(xiàng)目中各自承擔(dān)的工作、權(quán)限與義務(wù)；（ 9 ）保密與知識產(chǎn)權(quán)條款；（ 10 ）總體費(fèi)用、支付方式、需單獨(dú)付費(fèi)的項(xiàng)目以及付款條件和方式；（ 11 ）項(xiàng)目中止、延期處理、其他爭議處理與違約責(zé)任；（ 12 ）合同附件。所以，通過考察管理咨詢機(jī)構(gòu)對項(xiàng)目的認(rèn)識和理解便成為企業(yè)判斷管理咨詢機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)和解決問題能力的有效途徑。因此，是否有大量成功的案例、是否能夠在結(jié)束后與企業(yè)保持良好的長期關(guān)系，成為管理咨詢機(jī)構(gòu)能否在這一環(huán)節(jié)上贏得客戶的關(guān)鍵。③ 相關(guān)項(xiàng)目的案例經(jīng)驗(yàn)企業(yè)主要關(guān)心三個方面的相關(guān)案例經(jīng)驗(yàn)：一是同行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。③ 給企業(yè)提問的機(jī)會通過企業(yè)的提問可以知道其關(guān)注點(diǎn)，并給出相應(yīng)的回答。但隨著國內(nèi)管理咨詢行業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)對管理咨詢機(jī)構(gòu)的實(shí)力展示提出了更高的要求，即采用招投標(biāo)的方式。因此，即使對咨詢項(xiàng)目的執(zhí)行方式已經(jīng)達(dá)成了口頭一致意見，仍然應(yīng)該將其詳細(xì)地、具有體系性的表達(dá)出來，以便企業(yè)中那些不太知道相應(yīng)咨詢項(xiàng)目、但具有購買決策權(quán)的人閱讀。咨詢成果的驗(yàn)收無法完全以量化的方式進(jìn)行，只能是定性和定量的結(jié)合。（ 3 ）解決客戶問題的技術(shù)思路和方法這一部分重點(diǎn)是體現(xiàn)管理咨詢機(jī)構(gòu)的專業(yè)能力。只要實(shí)事求是、有足夠的理由說服企業(yè)，是會得到企業(yè)的認(rèn)可和好感的。（四）擬定項(xiàng)目建議書1 項(xiàng)目建議書及其作用項(xiàng)目建議書的主要作用是：（ 1 ）向企業(yè)展示咨詢機(jī)構(gòu)對其問題和需求的把握程度。管理咨詢可以幫助客戶進(jìn)行管理創(chuàng)新，使客戶在提升管理水平的同時，實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，攀登新的高峰。3．管理咨詢不是一般的服務(wù)，而是為客戶提供管理知識和技能的智力服務(wù)；也不是中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)，只有甲方和乙方，沒有起中介作用的第三方。(二)管理咨詢的作用1．預(yù)防作用。舉例：管理咨詢可以幫助客戶進(jìn)行管理創(chuàng)新，使客戶在提升管理水平的同時，實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)，攀登新的高峰,是管理咨詢作用中 ( )的基本內(nèi)容。（ 2 ）向企業(yè)說明咨詢機(jī)構(gòu)將如何完成咨詢?nèi)蝿?wù)。第二，證明問題的存在。解決問題的技術(shù)思路與方法必須結(jié)合企業(yè)的實(shí)際問題，有針對性的闡述，要簡單明了，言簡意賅。（ 5 ）項(xiàng)目時間進(jìn)程和初步計(jì)劃在建議書中要界定項(xiàng)目的周期，同時，要對項(xiàng)目進(jìn)行主要里程碑的劃分，以使客戶對項(xiàng)目如何進(jìn)行有一個宏觀的了解。（ 4 ）以適當(dāng)方式表達(dá)項(xiàng)目建議書多以幻燈片（ power point ）方式完成。應(yīng)該說，規(guī)范的招投標(biāo)是對管理咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)力展示要求最全面、最嚴(yán)格的一種方式。這對企業(yè)有效地理解建議書會起到很大的幫助作用。即管理咨詢機(jī)構(gòu)是否了解客戶所在行業(yè)的主要狀況、特征、未來發(fā)展趨勢，以及這些因素對企業(yè)管理工作的影響；二是同類咨詢內(nèi)容的經(jīng)驗(yàn)。⑥項(xiàng)目經(jīng)理的能力企業(yè)選擇的管理咨詢機(jī)構(gòu)是否能很好地完成項(xiàng)目，一方面取決于管理咨詢機(jī)構(gòu)的整體實(shí)力，另一方面更在于選擇優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理。通常，企業(yè)主要關(guān)心以下幾個方面：管理咨詢機(jī)構(gòu)是否能夠正確理解企業(yè)的需求、是否能夠在較短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的核心問題、是否能夠提出建設(shè)性的咨詢建議、是否能夠提出打動企業(yè)的解決思路、是否對咨詢工作有清晰的計(jì)劃等。一般會將項(xiàng)目建議書或投標(biāo)文件作為管理咨詢合同的附件。這是最為傳統(tǒng)、也是最常用的咨詢項(xiàng)目報(bào)價方法。（ 2 ）企業(yè)增益報(bào)價法對某些類型的咨詢項(xiàng)目，可以采取企業(yè)增益報(bào)價的方法。因此這種方法在實(shí)踐中存在一定的障礙。因此，在咨詢項(xiàng)目的運(yùn)作過程中，企業(yè)一般采取分期支付的方式。（二）咨詢項(xiàng)目管理的定義咨詢項(xiàng)目管理是管理咨詢機(jī)構(gòu)或咨詢項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為達(dá)到咨詢項(xiàng)目規(guī)定的目標(biāo)，運(yùn)用專門的知識和方法，對咨詢項(xiàng)目運(yùn)行所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制等有組織、有目的的活動。3 項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)體現(xiàn)一般性和特定性的結(jié)合，既能涵蓋基本的項(xiàng)目計(jì)劃內(nèi)容（包括項(xiàng)孟名稱、項(xiàng)目背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目成果、時間進(jìn)度、組織描述、工作范圍、工作方法、烏人員、應(yīng)變措施及關(guān)鍵詞語等），又能根據(jù)特定的項(xiàng)目需要制定不同的計(jì)劃，做到量編制完畢的項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)送交客戶簽署，并在廣泛的范圍內(nèi)向項(xiàng)目可能涉及到的骨行演示，以獲得相關(guān)各方認(rèn)可，以使項(xiàng)目能夠取得廣泛的支持。（五）咨詢項(xiàng)目的客戶管理（六）咨詢項(xiàng)目的風(fēng)險管理降低管理咨詢風(fēng)險要從以下幾個方面著手：。，是否對項(xiàng)目啟動和結(jié)束實(shí)施了特殊控制。(2）戰(zhàn)略是一種定位戰(zhàn)略是企業(yè)確定經(jīng)營業(yè)務(wù)領(lǐng)域后，在其所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和市場上獨(dú)特的定位，準(zhǔn)確的定位贏得競爭優(yōu)勢。職能戰(zhàn)略所涉及的問題主要包括：如何制定一個管理策略規(guī)劃，來管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)中某項(xiàng)主要的活動或過程，如研究與開發(fā)、市場營銷、財(cái)務(wù)、管理組織和人力資源等。具體運(yùn)用時可以對模型稍作變化，將其轉(zhuǎn)換為動態(tài)模型，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化企業(yè)行為的變化企業(yè)績效的變化。可以運(yùn)用下圖所示五種競爭力量分析模型進(jìn)行分析。從價值鏈視角研究和分析企業(yè)的能力。步驟5：與競爭者比較。( 3 ）能帶來新發(fā)現(xiàn)的已知事實(shí)。3．解決問題的建議戰(zhàn)略診斷報(bào)告要指明今后的行動方向，因此，不僅要診斷出企業(yè)存在的問題，并且提出要相應(yīng)的解決方案。( 3 ）其他應(yīng)該引起注意的地方。swot分析可以通過swot分析矩陣圖反映企業(yè)的戰(zhàn)略全景。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。瘦狗型業(yè)務(wù)適合采用收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務(wù)，以便把資源轉(zhuǎn)移到更有利的領(lǐng)域。ge矩陣可以用來根據(jù)業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)進(jìn)行評估，也可以表述一個企業(yè)的業(yè)務(wù)(或事業(yè)單位)，組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)。中(2)7格稱作保持區(qū)間，應(yīng)采取深入穩(wěn)步發(fā)展戰(zhàn)略。可選擇的戰(zhàn)略有市場開發(fā)、市場滲透、集中化多元經(jīng)營等。有三種途徑可以實(shí)現(xiàn)密集型成長，即市場滲透戰(zhàn)略(設(shè)法在現(xiàn)有市場上增加現(xiàn)有產(chǎn)品的市場份額)，市場開發(fā)戰(zhàn)略(為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新市場)，以及產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(開發(fā)新產(chǎn)品)