【正文】 、網(wǎng)絡化的今天，企業(yè)外部環(huán)境變得更加動蕩、混亂和復雜。2．戰(zhàn)略調整是實現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對企業(yè)戰(zhàn)略進行調整，要求企業(yè)經(jīng)營進行變革，這不是外界作用的結果，而是主觀指導的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略咨詢專家基于對戰(zhàn)略形勢的科學分析而做出的判斷和抉擇。因此，咨詢人員在完成戰(zhàn)略咨詢項目后，要密切關注客戶戰(zhàn)略實施的進展情況，必要時，參與企業(yè)的戰(zhàn)略調整過程。(三)戰(zhàn)略調整的方法1．常規(guī)戰(zhàn)略調整常規(guī)戰(zhàn)略調整是指企業(yè)為了吸引顧客或為自己產(chǎn)品確定位置，而對戰(zhàn)略進行正常調整2．有限的戰(zhàn)略調整有限的戰(zhàn)略調整是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎上向新的市場推出新的產(chǎn)品時做出的局部調整。這種調整基本上有兩種形式：一種是當行業(yè)里的企業(yè)之間形成聯(lián)合或兼并等變化時，作為一個新的聯(lián)合體不僅要求獲得新的產(chǎn)品和市場，而且會遇到如何制定新的組織結構、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化等問題，這些都將使戰(zhàn)略調整復雜化；另一種是企業(yè)自身發(fā)生重大的調整時，特別是多種經(jīng)營企業(yè)，如果企業(yè)高層對下屬的經(jīng)營單位采取大出大進的方式推進聯(lián)合或出售時，這種變化便格外明顯。這種變化也有兩種形式：一是不同行業(yè)之間的企業(yè)進行聯(lián)合或兼并所發(fā)生的變化。另一種是企業(yè)從一個行業(yè)中脫離出來，轉到一個新的行業(yè)。在這種情況下，戰(zhàn)略調整則更為復雜。企業(yè)應在一個會計年度內按季度對經(jīng)營計劃實施滾動調整。企業(yè)要適時對原定年度計劃進行修正。答案：a例題：企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（ ）等宏觀因素。abde例題：根據(jù)swot分析矩陣，企業(yè)最應該避免的外部環(huán)境和內部條件的組合是（ ）。a．優(yōu)勢機會（so）組合b．優(yōu)勢威脅（st）組合c．劣勢機會（wo）組合d．劣勢威脅（wt）組合答案：a例題：針對wt組合，企業(yè)可以采?。?）。公司治理結構設計咨詢的目標和內容（p181）：(一)公司治理結構設計咨詢的目標進行公司治理結構設計和完善的目標，是為了在企業(yè)的高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起一種有效的權責關系。解決的焦點問題是大股東與小股東的矛盾。股東大會、董事會、監(jiān)事會是我國公司治理結構中的主要機構，進行具體設計時，首先需要明確各機構的職能定位，并通過制度形式對各自的職責和權力進行清晰界定。總的來說，公司治理結構設計就是建立一個結構治理結構(即股東會、董事會、監(jiān)事會)和建立一套機制治理機制(三會的運行規(guī)則)。2．董事會作為連接股東大會和經(jīng)理層之間的橋梁，董事會在整個公司的利益鏈和決策鏈中處于關鍵環(huán)節(jié)。(2)加強參與式治理，避免權力虛設由于董事會成員一般不參與公司具體經(jīng)營運作，在經(jīng)營決策中存在信息不對稱的問題，為了將經(jīng)營決策權真正落到實處，需要加強對重大經(jīng)營決策事項的調查研究。董事會要了解和掌握信息，除了靠提供的信息外，可以通過設立專門委員會來圍繞中心工作進行調查研究。各委員會通常由1名董事牽頭，直接參與和領導相關方面工作，從而確保董事們能充分獲取相關決策信息，正常完成企業(yè)的經(jīng)營決策工作。(3)建立信息傳導機制，加強溝通與交流信息傳導機制是對董事會工作程序、議事程序、會議及溝通交流等方面的一些正式或非正式的規(guī)則，決定著董事會決策的效率及控制的程度。信息傳導機制的設計主要以信息的內容、信息獲取的時間以及信息的質量為標準，力求內容全面、質量高、及時有效。(5)適度增加董事會會議次數(shù)以完善董事會的議事程序董事會的最終決策是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程為召開建設性的會議提供了一個框架。(2)提高監(jiān)事會的運作效率。(4)正確處理好公司監(jiān)事會與董事會的平行關系，同時授權監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。母子公司的治理結構除了設計出股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的權力制衡機制外，更多的是母子公司管控關系和集權分權的設計。在設計子公司的法人治理結構時需要關注的焦點，除了上述單體公司法人治理結構的內容外，還要根據(jù)企業(yè)實際情況，明晰界定母子公司雙方的股東大會、董事會、監(jiān)事會、董事長、總經(jīng)理之間的關系以及子公司董事的選派、考核與管理等。民營企業(yè)面臨的公司治理結構問題（p191）：1．產(chǎn)權問題；2．一股獨大問題；3．關鍵控制人問題。管控模式的類型一般而言，集團管控模式按照集團對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：1．財務管控型這種模式主要以財務指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排，是一種典型的分權管控模式。財務管控型模式的特點主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用；(2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有較高的權力。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。2．戰(zhàn)略管控型這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關注集團業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。這是一種介于集權與分權之間的管控模式。戰(zhàn)略管控型模式的特點主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導； (3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經(jīng)營活動享有高度的自主權。缺點在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用。這是一種集權的管控模式。操作管控型模式的特點主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能；(2)總部的網(wǎng)絡、市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。缺點在于：(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大；2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。在實際應用中，集團公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業(yè)務，而且也不是一成不變的。特點優(yōu)點缺點1．財務管控型主要以財務指標對下屬企業(yè)進行管理，總部一般無業(yè)務管理部門，關注投資回報，集團主要通過投資結構優(yōu)化來實現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財務控制以及法人治理結構的安排。一般適用于沒有明顯主導產(chǎn)業(yè)的不相關多元化企業(yè)。(1)母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體；(2)母公司的投資機制靈活有效。(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內部容易產(chǎn)生事實上的內部人控制；(4)母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。該模式主要的管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。一般適用于相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。3．操作管控型主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的經(jīng)營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、網(wǎng)絡／技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等。(1)公司總部主要起到業(yè)務管理、控制與服務職能；(2)總部的網(wǎng)絡、市場等業(yè)務部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務管理，并通過對其進行業(yè)務考核的方式來強化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大；(2)集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足；(4)由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。對不同行業(yè)企業(yè)，集團管控模式的選擇應該有不同的評價方法和評價標準。2．業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在實施擴張型戰(zhàn)略時過分強調集權是不明智的，應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內多個新的利潤增長點，分權程度應該大一些。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對于集權要求比較高，隨著涉及的業(yè)務領域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權的管控模式。隨著下屬公司業(yè)務的不斷發(fā)展，其自身管理體系將漸趨成熟，由此可逐漸走向分權管理控制的道路。5．資源關聯(lián)度6．集團總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化責權劃分的原則(1)可控原則；(2)對等原則；(3)統(tǒng)一指揮；(4)分層決策(重大事項會議決策)。職能組合指的是將內容相似的職能或者工作，或者提供相似知識和技能的員工組合在一起的部門組合方式；事業(yè)部組合是按照所生產(chǎn)的產(chǎn)品將人們組合在一起的部門組合方式；橫向組合是一種按照為顧客直接提供價值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質流來進行部門組合的方式；區(qū)域組合是一種按客戶所在區(qū)域進行部門組合的方式。(一)職能型結構在職能型結構中，組織從下至上按照相同的職能將組織內部的所有工作和人員進行組合。這種規(guī)模經(jīng)濟意味著組合在一起的員工可以共享以機器設備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復建設和投入，降低了運營成本和管理成本，實現(xiàn)了集約化管理。(二)事業(yè)部結構事業(yè)部結構是一種適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結構，有時也稱其為產(chǎn)品部結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。事業(yè)部結構最突出的一個特點就是按照組織的產(chǎn)品分類來進行部門分類和組合。職能型結構可以通過業(yè)務重組成為產(chǎn)品事業(yè)部結構，在每個產(chǎn)品事業(yè)部內部分別設立研究開發(fā)、制造、財務和營銷等部門，似實現(xiàn)和強化各個產(chǎn)品業(yè)務單元內部的不同職能之間的有效協(xié)調。所以當組織通過傳統(tǒng)的縱向層級鏈無法在對組織的各項運營工作實行有效控制的時候，或者當外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標轉移到對關鍵成功領域、核心業(yè)務能力、關鍵能力要素等方面進行積極調整和變革的時候，事業(yè)部結構是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。每個事業(yè)部可以保持相當小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應。事業(yè)部結構的一個缺點是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟，不像職能型結構那樣讓許多人共享同一設施，事業(yè)部結構是將這些人分派到幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有幾名相關的職能人員，物質設施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復配置。另外，技術專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結構面臨的一個問題。在這種情況下，最常見的組織結構就是按地區(qū)分立經(jīng)營單位，每個地區(qū)經(jīng)營單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。 區(qū)域型結構的優(yōu)缺點與事業(yè)部結構的組織特點相似.(四)橫向型結構橫向型結構是一種比較新的組織結構。為特定流程工作的所有的人員都組合在一起，這樣就便于溝通并協(xié)調他們的努力，以便直接為顧客提供價值。，所以能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應能力。，這樣會促進團隊成員達成一種共識，以實現(xiàn)共同的目標。橫向型結構的缺點是，它可能給組織帶來損害，除非管理者能細致地鑒別出對提供顧客價值起關鍵作用的核心流程。最后，由于工作本質上是跨職能的，橫向型結構可能會制約知識和技能地縱深發(fā)展，除非采取措施給員工提供保持和提高技術專長的機會。，其獨特之處是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部(橫向的)和職能(縱向的)結構。矩陣型結構中的產(chǎn)品經(jīng)理(橫向的)擁有和職能經(jīng)理(縱向的)同等的正式職權。 ：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對產(chǎn)品和職能的雙重目標要求)。這種結構還能給員工提供了根據(jù)自己的興趣獲取職能技能或者一般管理技能的機會。他們需要高超的人機技能和解決沖突的能力，而這可能需要專門的人際關系訓練才能獲得。而且，如果管理者不能適應矩陣結構對信息和權利共享的要求，這一體制也難以奏效。(六)混合型結構，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結構的特點結合起來，利用了各種結構的優(yōu)點，同時避免了某些缺點。2. 常用的一種混合型結構是將職能型結構和事業(yè)部結構的特點結合起來。(六)混合型結構實際上，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結構的特點結合起來，利用了各種結構的優(yōu)點，同時避免了某些缺點。常用的一種混合型結構是將職能型結構和事業(yè)部結構的特點結合起來。一般在每個事業(yè)部內設有若干個橫向聯(lián)結的小組，它們由具有多樣技能的團隊成員組成，分別集中于完成相應的核心流