【正文】 定的工作范圍符合效率原則。組織有序的項目運行，才能保證按時、按質完成項目任務。項目計劃應該涵蓋咨詢項目的全過程，做到文字、圖示（如甘特圖、網絡圖或數(shù)值表格等）結合使用，以達到直觀、易懂之效果。，能隨著環(huán)境和項目本身的變更而進行適當?shù)恼{當客戶需求、項目背景發(fā)生變化或者編制的計劃存在一定的都會出現(xiàn)初始計劃不能滿足新需要的情況，此時，應在征求客戶同意的基礎上，變更，并且留存?zhèn)浒?。（二）咨詢項目的人力資源管理咨詢項目的成功需要一支精干高效的團隊，包括監(jiān)管人員、項目經理和其他成員。項目經理的選定是咨詢管理的重要內容，也是項目管理成功與否的關鍵。其次，掌握以下團隊管理的基本原則：促進信息共享；及時通報項目進展及個人工作情況；明確個人管理職責和權限；尊重他人。（三）咨詢項目的質量管理（四）咨詢項目的財務管理咨詢項目財務管理的內容包括：首先，咨詢項目要有合理的定價，定價過高將會失去很多客戶，而為了獲得項目制定過低的價格，又不會使項目無利可圖；其次，要制定合理的費用預算，費用預算過緊可能會使項目組成員滿意度下降從而影響項目的質量，而費用預算過寬又會降低利潤；再次，要對項目實施進行嚴格的成本控制，費用預算一旦確定，項目組內部就要確定費用控制人和費用控制紀律，保證預算的嚴格執(zhí)行；最后，要對項目經濟效益進行考評，確定項目盈虧，以便為調整業(yè)務范圍和方向、改進人員結構和加強薪酬管理提供依據。，所有的項目承接和項目合同都由總部的合伙人或高級管理人員負責，或者根據項目的大小逐級申報。，對咨詢服務合同進行審查。，所有正式文件，包括工作計劃、會議紀要與備忘錄、診斷報告、咨詢方案、項目驗收函等，都應由管理咨詢機構的項目經理與客戶方法人代表或其委托的負責人雙方簽字，并妥善保存。三、咨詢項目管理的評價因素對項目管理水平的檢查和評價可以從以下方面進行：。，是否井然有序和妥善保管。，項目財務管理是否有效。，管理咨詢人員是否敬業(yè)并有足夠的能力。這種觀念滲透、影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革行動。(3）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是企業(yè)的一種贏利模式，包括已有模式、未來新模式以及它們之間的相互們關系的模式。(4）戰(zhàn)略是一種規(guī)劃戰(zhàn)略明確表達了企業(yè)組織的愿景、使命和目標，是為達到愿景、使命和目標而制定的規(guī)劃，包括方案、方針、政策以及為保證戰(zhàn)略實施而制定的保障措施。（2）業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略是多元化公司各業(yè)務單位層面的戰(zhàn)略，其核心是如何建立更加強大的長期競爭優(yōu)勢。（3）職能層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動制定的策略規(guī)劃。為了幫助考生系統(tǒng)的復習2012年管理咨詢師考試課程全面的了解管理咨詢師考試教材的相關重點，小編特編輯匯總了2012年管理咨詢師考試輔導資料，希望對您參加本次考試有所幫助！二、戰(zhàn)略診斷企業(yè)外部環(huán)境分析（p84） 企業(yè)外部環(huán)境分析總體經營環(huán)境分析☆pest分析框架法行業(yè)環(huán)境分析☆scp分析行業(yè)關鍵成功要素分析市場和競爭環(huán)境分析☆☆五種競爭力量分析模型競爭者(或競爭對手)分析(一)總體經營環(huán)境分析1．總體經營環(huán)境分析的內容 (1）人口因素(2）經濟因素(3）政治／政策和法律因素(4）社會文化因素(5）技術因素（6）全球環(huán)境因素pest分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行分析。2. 行業(yè)環(huán)境分析的方法1．scp分析scp分析是一種產業(yè)組織分析方法，也是進行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進行靜態(tài)和動態(tài)分析。結構是指行業(yè)結構，以行業(yè)中的競爭者數(shù)量、產品的異質性，以及進入和退出行業(yè)的成本為衡量標準?？冃е钙髽I(yè)的績效水平。 2．行業(yè)關鍵成功要素分析行業(yè)關鍵成功要素是在競爭中取勝的關鍵環(huán)節(jié)。其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果a要素比b要素重要則打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。一般權重最高的因素就成為行業(yè)關鍵成功因素。（1）五種競爭力量分析模型在行業(yè)結構中，有五種因素可能威脅客戶維持和創(chuàng)造高于正?；貓蟮哪芰Γ鼈兪牵哼M入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應商威脅和購買者威脅。 2．競爭者(或競爭對手)分析 企業(yè)內部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調查的分析企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源調查的內容一般可以分為三類：有形資源、無形資源和人力資源咨詢人員常用的客戶內部資源和能力分析的方法將企業(yè)內部要素按職能進行分類分析的方法，也是確定內部戰(zhàn)略要素的方法。資源法是確定企業(yè)的資源狀態(tài)的方法，根據企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在資源使用上需要進行的變革。從職能視角研究和分析企業(yè)的能力。營銷能力營銷部門；財務能力財務部門；運營能力生產、運營與技術部門；人力資源能力人力資源部門；組織管理能力組織和一般管理等部門。根據價值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎活動和輔助活動兩大類。1．價值鏈分析法步驟1：明確客戶的價值創(chuàng)造活動：基礎活動；輔助活動。從已確定的價值創(chuàng)造活動中進一步確認關鍵價值創(chuàng)造活動。步驟4：進行內部差別化分析。戰(zhàn)略診斷報告內容在撰寫戰(zhàn)略診斷報告之前，首先要確定報告的內容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。一般來說，戰(zhàn)略診斷報告包含以下三方面內容。企業(yè)高管人員一般沒有時間通讀長篇報告，因此，如何用簡潔而又準確語言來表達是這一部分的關鍵。( 2 ）咨詢人員首先發(fā)現(xiàn)的事實。2 ．現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因戰(zhàn)略診斷報告是揭示企業(yè)所有問題的主要工具，企業(yè)需要通過這樣的文件來清楚認識自己的處境和面臨的機遇，同樣，表達清晰和內容完整是基本的要求。在分析過程中進行了哪些假設，運用了哪些工具，是否全面考慮了各項因素。( 2 ）企業(yè)存在的問題及推理的原因。這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務運行中的問題和管理上的不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時態(tài)度要誠懇，要從企業(yè)的利益角度出發(fā)，讓人樂于接受。應包括的內容有：( 1 ）解決問題的方法及方法的正確性。同時，說明方法的正確性也是必不可少的，可選的方法有哪些，為什么要選擇這種為法，比其他方法有什么優(yōu)點。( 2 ）可能得到的結果。詳盡的描述有助于說服企業(yè)接受方案并對實施結果做好充分地準備。計劃不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢人員可以指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會影響企業(yè)未來發(fā)展的潛在因素。進行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運用一些定性或定量的工具和方法，經常用到的有swot分析矩陣、波士頓(bcg)矩陣、ge矩陣、內外部矩陣(1em)、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(space)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度／協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(cpm)等?！睢睢?．swot分析矩陣法swot分析矩陣是基本的綜合分析工具。swot分析矩陣實際上是對企業(yè)內外部條件進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。步驟：①列出企業(yè)的關鍵外部機會、關鍵外部威脅、關鍵內部優(yōu)勢、關鍵內部劣勢；②將內部優(yōu)勢與外部機會進行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；③將內部劣勢與外部機會進行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；④將內部優(yōu)勢與外部威脅進行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；⑤將內部劣勢與外部威脅進行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。swot分析的核心是將內部因素與外部因素進行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。要對這些關鍵因素進行匹配，但關鍵因素很多，憑直覺匹配往往難以保證分析的質量，一些重要的因素可能在直覺匹配分析中被遺漏。 ☆☆☆ ①問題型業(yè)務(高增長、低市場份額)處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。②明星型業(yè)務(高增長、高市場份額)這個領域中的產品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發(fā)對投資的需要量③現(xiàn)金牛業(yè)務(低增長、高市場份額)處在這個領域中的產品產生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時，作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持sbu的市場份額。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。分析步驟：①評價各項業(yè)務的前景。③標明各項業(yè)務在bcg矩陣圖上的位置。④確定縱坐標市場增長率的標準線，將市場增長率劃分為高、低兩個區(qū)域?！睢睢?．ge矩陣法(又稱多因素業(yè)務經營組合矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服bcg矩陣缺點而開發(fā)出來的。繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。 高盡量擴大投資，謀求主導地位專門化，采取并購策略選擇細分市場大力投人 高 中 低 競爭力 ☆4．內外部矩陣(iem)法iem基于兩個量值，即ife(內部因素評價矩陣)加權總分作為x軸以及efe(外部因素評價矩陣)加權總分作為y軸，分數(shù)分為三個等級：、在兩個數(shù)軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屆于哪個方框。 內外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。企業(yè)應盡可能將其業(yè)務落在第1格及其附近。(3)9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務應該被清算和剝離。該矩陣采用兩 個內部維度財務優(yōu)勢(fs)與競爭優(yōu)勢(ca)，和兩個外部維度環(huán)境穩(wěn)定性(es)與產業(yè)優(yōu)勢(is)進行戰(zhàn)略匹配分析。 (1)進取象限：表示企業(yè)處于比較好的戰(zhàn)略地位，應該采取積極行動，盡可能地發(fā)揮優(yōu)勢，抓住外部機會進行發(fā)展。(2)保守象限：表示企業(yè)應該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎上謹慎地發(fā)展，避免過于冒險的行動。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應小心防御外部威脅，并盡快克服內部的劣勢。(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機。戰(zhàn)略構想選擇成長方式（p121）在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構想階段，咨詢人員幫助客戶進行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務經營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實現(xiàn)公司的成長。1．集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務領域尋找發(fā)展機會。2．一體化成長方式一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務有關的業(yè)務，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產品線的技術或營銷有協(xié)同關系的新產品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產品)，以及集團多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術、產品和市場都毫無關系的新業(yè)務)。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權聯(lián)盟、非股權聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略構建戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略預算擬定備選戰(zhàn)略方案在對客戶內部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應對約束公司戰(zhàn)略制定的內外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構想應有幾套不同的備選戰(zhàn)略設計方案，供評價和篩選。此外，還要向客戶提出企業(yè)戰(zhàn)略目標體系構建、戰(zhàn)略目標分解、經營計劃和預算體系構建等更為詳細的建議。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義特征穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，巳偏離戰(zhàn)略起點較大的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現(xiàn)行的產品與市場領域實行收縮、調整和撤退策略，對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，具有明顯的過渡性。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時實行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。這是因為大型企業(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務三層面理論就是劃分業(yè)務層面的比較好的一種方法。 (3)業(yè)務組合和資源分配咨詢人員要根據戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結果，依照戰(zhàn)略構想階段確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業(yè)務層面，設計出幾種不同的業(yè)務組合發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務發(fā)展進行資源分配。業(yè)務層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。差別化的核心是取得某種獨特性，對購買者有價值，則可以持續(xù)下去。低成本領導者的競爭優(yōu)勢基礎是總成本比競爭對手要低。開發(fā)低成本競爭優(yōu)勢的途徑包括：比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素(控制成本驅動因素)；改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動?；诓顒e化的聚焦戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產品或服務，以戰(zhàn)勝競爭對手。在實踐中應用較多的定性戰(zhàn)略評價和篩選方法有頭腦風暴法、名義群體法、德爾菲法等。2．定量方法四、戰(zhàn)略實施指導戰(zhàn)略調整（p139）：(一)戰(zhàn)略調整的必要性1．戰(zhàn)略調整是企業(yè)適應外部環(huán)境變化的需要在經濟全球化、信息化