【正文】 方認(rèn)可的解決方案的全過程。它具有下列特征：1 項(xiàng)目有特定的目的，它是根據(jù)客戶的要求確立的咨詢工作所期望達(dá)到的境地；2 項(xiàng)目是一次性的，有明確的開始日期和結(jié)束日期；3 項(xiàng)目是由一系列工作任務(wù)組合而成的，包括接洽客戶、提交項(xiàng)目建議書、簽訂咨詢合同、進(jìn)行訪談、召開會議、發(fā)放調(diào)查問卷、設(shè)計(jì)方案及實(shí)施方案等。組織有序的項(xiàng)目運(yùn)行，才能保證按時(shí)、按質(zhì)完成項(xiàng)目任務(wù)。，能隨著環(huán)境和項(xiàng)目本身的變更而進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)當(dāng)客戶需求、項(xiàng)目背景發(fā)生變化或者編制的計(jì)劃存在一定的都會出現(xiàn)初始計(jì)劃不能滿足新需要的情況，此時(shí)，應(yīng)在征求客戶同意的基礎(chǔ)上，變更，并且留存?zhèn)浒浮ｍ?xiàng)目經(jīng)理的選定是咨詢管理的重要內(nèi)容，也是項(xiàng)目管理成功與否的關(guān)鍵。（三）咨詢項(xiàng)目的質(zhì)量管理（四）咨詢項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理咨詢項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容包括：首先，咨詢項(xiàng)目要有合理的定價(jià)，定價(jià)過高將會失去很多客戶，而為了獲得項(xiàng)目制定過低的價(jià)格，又不會使項(xiàng)目無利可圖；其次，要制定合理的費(fèi)用預(yù)算，費(fèi)用預(yù)算過緊可能會使項(xiàng)目組成員滿意度下降從而影響項(xiàng)目的質(zhì)量，而費(fèi)用預(yù)算過寬又會降低利潤；再次，要對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格的成本控制，費(fèi)用預(yù)算一旦確定，項(xiàng)目組內(nèi)部就要確定費(fèi)用控制人和費(fèi)用控制紀(jì)律，保證預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行；最后，要對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行考評，確定項(xiàng)目盈虧，以便為調(diào)整業(yè)務(wù)范圍和方向、改進(jìn)人員結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)薪酬管理提供依據(jù)。，對咨詢服務(wù)合同進(jìn)行審查。三、咨詢項(xiàng)目管理的評價(jià)因素對項(xiàng)目管理水平的檢查和評價(jià)可以從以下方面進(jìn)行：。，項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理是否有效。這種觀念滲透、影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略變革行動(dòng)。(4）戰(zhàn)略是一種規(guī)劃戰(zhàn)略明確表達(dá)了企業(yè)組織的愿景、使命和目標(biāo)，是為達(dá)到愿景、使命和目標(biāo)而制定的規(guī)劃，包括方案、方針、政策以及為保證戰(zhàn)略實(shí)施而制定的保障措施。（3）職能層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略又稱戰(zhàn)略措施，是管理者為特定的職能活動(dòng)制定的策略規(guī)劃。2. 行業(yè)環(huán)境分析的方法1．scp分析scp分析是一種產(chǎn)業(yè)組織分析方法，也是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析的基本方法，主要用于對企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)、行業(yè)環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行靜態(tài)和動(dòng)態(tài)分析?？冃е钙髽I(yè)的績效水平。其具體操作過程是采用集中討論的形式對矩陣中每一個(gè)要素打分，一般采用兩兩比較的方式，如果a要素比b要素重要?jiǎng)t打2分，同樣重要打1分，不重要打0分。（1）五種競爭力量分析模型在行業(yè)結(jié)構(gòu)中，有五種因素可能威脅客戶維持和創(chuàng)造高于正常回報(bào)的能力，它們是：進(jìn)入威脅、競爭威脅、替代威脅、供應(yīng)商威脅和購買者威脅。資源法是確定企業(yè)的資源狀態(tài)的方法，根據(jù)企業(yè)在資源上表現(xiàn)出的優(yōu)勢和劣勢，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在資源使用上需要進(jìn)行的變革。營銷能力營銷部門；財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)部門；運(yùn)營能力生產(chǎn)、運(yùn)營與技術(shù)部門；人力資源能力人力資源部門；組織管理能力組織和一般管理等部門。1．價(jià)值鏈分析法步驟1：明確客戶的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)：基礎(chǔ)活動(dòng)；輔助活動(dòng)。步驟4：進(jìn)行內(nèi)部差別化分析。一般來說，戰(zhàn)略診斷報(bào)告包含以下三方面內(nèi)容。( 2 ）咨詢?nèi)藛T首先發(fā)現(xiàn)的事實(shí)。在分析過程中進(jìn)行了哪些假設(shè)，運(yùn)用了哪些工具，是否全面考慮了各項(xiàng)因素。這一部分揭示出企業(yè)業(yè)務(wù)運(yùn)行中的問題和管理上的不足，是給企業(yè)挑毛病，因此，指出問題時(shí)態(tài)度要誠懇，要從企業(yè)的利益角度出發(fā)，讓人樂于接受。同時(shí)，說明方法的正確性也是必不可少的，可選的方法有哪些，為什么要選擇這種為法，比其他方法有什么優(yōu)點(diǎn)。詳盡的描述有助于說服企業(yè)接受方案并對實(shí)施結(jié)果做好充分地準(zhǔn)備。進(jìn)行綜合分析和戰(zhàn)略匹配分析要運(yùn)用一些定性或定量的工具和方法，經(jīng)常用到的有swot分析矩陣、波士頓(bcg)矩陣、ge矩陣、內(nèi)外部矩陣(1em)、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評價(jià)矩陣(space)、大戰(zhàn)略矩陣、市場成熟度／協(xié)同度矩陣、競爭態(tài)勢矩陣(cpm)等。swot分析矩陣實(shí)際上是對企業(yè)內(nèi)外部條件進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)勢劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。swot分析的核心是將內(nèi)部因素與外部因素進(jìn)行綜合考慮，匹配出合適的戰(zhàn)略方案。 ☆☆☆ ①問題型業(yè)務(wù)(高增長、低市場份額)處在這個(gè)領(lǐng)域中的是一些投機(jī)性產(chǎn)品，帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴(kuò)展市場規(guī)模，同時(shí)，作為市場中的領(lǐng)導(dǎo)者，該業(yè)務(wù)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。一般情況下，這類業(yè)務(wù)常常是微利甚至是虧損的。③標(biāo)明各項(xiàng)業(yè)務(wù)在bcg矩陣圖上的位置。☆☆☆3．ge矩陣法(又稱多因素業(yè)務(wù)經(jīng)營組合矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣)是為了克服bcg矩陣缺點(diǎn)而開發(fā)出來的。 專門化，采取并購策略 高 中 低 競爭力 ☆4．內(nèi)外部矩陣(iem)法iem基于兩個(gè)量值，即ife(內(nèi)部因素評價(jià)矩陣)加權(quán)總分作為x軸以及efe(外部因素評價(jià)矩陣)加權(quán)總分作為y軸，分?jǐn)?shù)分為三個(gè)等級：、在兩個(gè)數(shù)軸上的3個(gè)等級形成了9個(gè)方框，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的加權(quán)總分可以確定其在矩陣上屆于哪個(gè)方框。企業(yè)應(yīng)盡可能將其業(yè)務(wù)落在第1格及其附近。該矩陣采用兩 個(gè)內(nèi)部維度財(cái)務(wù)優(yōu)勢(fs)與競爭優(yōu)勢(ca)，和兩個(gè)外部維度環(huán)境穩(wěn)定性(es)與產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(is)進(jìn)行戰(zhàn)略匹配分析。(2)保守象限：表示企業(yè)應(yīng)該在保持現(xiàn)有競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上謹(jǐn)慎地發(fā)展，避免過于冒險(xiǎn)的行動(dòng)。(4)競爭象限：表示企業(yè)處于激烈競爭的環(huán)境中，應(yīng)該積極發(fā)揮優(yōu)勢，爭取盡快占有市場先機(jī)。1．集中型或密集型成長方式集中型或密集型成長方式即在企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ふ野l(fā)展機(jī)會。橫向一體化就是對競爭對手的兼并與收購。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以采取股權(quán)聯(lián)盟、非股權(quán)聯(lián)盟和合資企業(yè)等三種方式。此外，還要向客戶提出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標(biāo)分解、經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算體系構(gòu)建等更為詳細(xì)的建議。增長戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略的特征是對企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出，具有明顯的過渡性。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，而且，可能分布在完全不同的行業(yè)中，面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。 (3)業(yè)務(wù)組合和資源分配咨詢?nèi)藛T要根據(jù)戰(zhàn)略綜合分析和戰(zhàn)略匹配的結(jié)果，依照戰(zhàn)略構(gòu)想階段確定的客戶的愿景和使命，以及劃分的業(yè)務(wù)層面，設(shè)計(jì)出幾種不同的業(yè)務(wù)組合發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，并為這些業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行資源分配。競爭戰(zhàn)略有四種：差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略等。低成本領(lǐng)導(dǎo)者的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低?；诓顒e化的聚焦戰(zhàn)略以某個(gè)狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個(gè)小市場上的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足購買者需求的定制產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手。2．定量方法四、戰(zhàn)略實(shí)施指導(dǎo)戰(zhàn)略調(diào)整（p139）：(一)戰(zhàn)略調(diào)整的必要性1．戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境變化的需要在經(jīng)濟(jì)全球化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化的今天，企業(yè)外部環(huán)境變得更加動(dòng)蕩、混亂和復(fù)雜。因此，咨詢?nèi)藛T在完成戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目后，要密切關(guān)注客戶戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)展情況，必要時(shí)，參與企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整過程。這種調(diào)整基本上有兩種形式：一種是當(dāng)行業(yè)里的企業(yè)之間形成聯(lián)合或兼并等變化時(shí)，作為一個(gè)新的聯(lián)合體不僅要求獲得新的產(chǎn)品和市場，而且會遇到如何制定新的組織結(jié)構(gòu)、形成統(tǒng)一的企業(yè)文化等問題，這些都將使戰(zhàn)略調(diào)整復(fù)雜化；另一種是企業(yè)自身發(fā)生重大的調(diào)整時(shí)，特別是多種經(jīng)營企業(yè)，如果企業(yè)高層對下屬的經(jīng)營單位采取大出大進(jìn)的方式推進(jìn)聯(lián)合或出售時(shí)，這種變化便格外明顯。另一種是企業(yè)從一個(gè)行業(yè)中脫離出來，轉(zhuǎn)到一個(gè)新的行業(yè)。企業(yè)應(yīng)在一個(gè)會計(jì)年度內(nèi)按季度對經(jīng)營計(jì)劃實(shí)施滾動(dòng)調(diào)整。答案：a例題：企業(yè)宏觀環(huán)境主要包括（ ）等宏觀因素。a．優(yōu)勢機(jī)會（so）組合b．優(yōu)勢威脅（st）組合c．劣勢機(jī)會（wo）組合d．劣勢威脅（wt）組合答案：a例題：針對wt組合，企業(yè)可以采?。?）。解決的焦點(diǎn)問題是大股東與小股東的矛盾?？偟膩碚f，公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)就是建立一個(gè)結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)(即股東會、董事會、監(jiān)事會)和建立一套機(jī)制治理機(jī)制(三會的運(yùn)行規(guī)則)。(2)加強(qiáng)參與式治理，避免權(quán)力虛設(shè)由于董事會成員一般不參與公司具體經(jīng)營運(yùn)作，在經(jīng)營決策中存在信息不對稱的問題，為了將經(jīng)營決策權(quán)真正落到實(shí)處，需要加強(qiáng)對重大經(jīng)營決策事項(xiàng)的調(diào)查研究。各委員會通常由1名董事牽頭，直接參與和領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)方面工作，從而確保董事們能充分獲取相關(guān)決策信息，正常完成企業(yè)的經(jīng)營決策工作。信息傳導(dǎo)機(jī)制的設(shè)計(jì)主要以信息的內(nèi)容、信息獲取的時(shí)間以及信息的質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)，力求內(nèi)容全面、質(zhì)量高、及時(shí)有效。(2)提高監(jiān)事會的運(yùn)作效率。母子公司的治理結(jié)構(gòu)除了設(shè)計(jì)出股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層間的權(quán)力制衡機(jī)制外，更多的是母子公司管控關(guān)系和集權(quán)分權(quán)的設(shè)計(jì)。民營企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問題（p191）：1．產(chǎn)權(quán)問題；2．一股獨(dú)大問題；3．關(guān)鍵控制人問題。財(cái)務(wù)管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；(2)財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力。2．戰(zhàn)略管控型這種模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。戰(zhàn)略管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)； (3)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。這是一種集權(quán)的管控模式。缺點(diǎn)在于：(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大；2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵(lì)不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的不相關(guān)多元化企業(yè)。(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實(shí)施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制；(4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。3．操作管控型主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。(1)母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大；(2)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)會削弱整個(gè)組織的協(xié)調(diào)一致性；(3)子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵(lì)不足；(4)由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加；(5)隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后，弱化甚至抵消原有的效益。2．業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)在實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)過分強(qiáng)調(diào)集權(quán)是不明智的，應(yīng)該積極鼓勵(lì)子公司開拓外部市場，形成集團(tuán)內(nèi)多個(gè)新的利潤增長點(diǎn)，分權(quán)程度應(yīng)該大一些。隨著下屬公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，其自身管理體系將漸趨成熟，由此可逐漸走向分權(quán)管理控制的道路。職能組合指的是將內(nèi)容相似的職能或者工作，或者提供相似知識和技能的員工組合在一起的部門組合方式；事業(yè)部組合是按照所生產(chǎn)的產(chǎn)品將人們組合在一起的部門組合方式；橫向組合是一種按照為顧客直接提供價(jià)值的核心工作流程、首尾貫通的工作、信息和物質(zhì)流來進(jìn)行部門組合的方式；區(qū)域組合是一種按客戶所在區(qū)域進(jìn)行部門組合的方式。這種規(guī)模經(jīng)濟(jì)意味著組合在一起的員工可以共享以機(jī)器設(shè)備為主的有形資源和以知識庫為主的無形資源，從而減少了組織的重復(fù)建設(shè)和投入，降低了運(yùn)營成本和管理成本，實(shí)現(xiàn)了集約化管理。事業(yè)部結(jié)構(gòu)最突出的一個(gè)特點(diǎn)就是按照組織的產(chǎn)品分類來進(jìn)行部門分類和組合。所以當(dāng)組織通過傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹夋湡o法在對組織的各項(xiàng)運(yùn)營工作實(shí)行有效控制的時(shí)候，或者當(dāng)外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標(biāo)轉(zhuǎn)移到對關(guān)鍵成功領(lǐng)域、核心業(yè)務(wù)能力、關(guān)鍵能力要素等方面進(jìn)行積極調(diào)整和變革的時(shí)候，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。事業(yè)部結(jié)構(gòu)的一個(gè)缺點(diǎn)是，組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，不像職能型結(jié)構(gòu)那樣讓許多人共享同一設(shè)施，事業(yè)部結(jié)構(gòu)是將這些人分派到幾個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有幾名相關(guān)的職能人員，物質(zhì)設(shè)施也不得不在每一種產(chǎn)品線中重復(fù)配置。在這種情況下，最常見的組織結(jié)構(gòu)就是按地區(qū)分立經(jīng)營單位，每個(gè)地區(qū)經(jīng)營單位可以包括該地區(qū)產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售所需要的所有職能。為特定流程工作的所有的人員都組合在一起，這樣就便于溝通并協(xié)調(diào)他們的努力，以便直接為顧客提供價(jià)值。，這樣會促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一種共識，以實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)。最后，由于工作本質(zhì)上是跨職能的，橫向型結(jié)構(gòu)可能會制約知識和技能地縱深發(fā)展，除非采取措施給員工提供保持和提高技術(shù)專長的機(jī)會。矩陣型結(jié)構(gòu)中的產(chǎn)品經(jīng)理(橫向的)擁有和職能經(jīng)理(縱向的)同等的正式職權(quán)。這種結(jié)構(gòu)還能給員工提供了根據(jù)自己的興趣獲取職能技能或者一般管理技能的機(jī)會。而且，如果管理者不能適應(yīng)矩陣結(jié)構(gòu)對信息和權(quán)利共享的要求，這一體制也難以奏效。2. 常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來。常用的一種混合型結(jié)構(gòu)是將職能型結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起