【正文】 評(píng)價(jià)管理咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)力的核心要素。實(shí)際上，這是管理咨詢機(jī)構(gòu)綜合實(shí)力在某一具體項(xiàng)目上的集中體現(xiàn)。對(duì)上述 3 和 4 兩項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)盡可能的加以量化。常見(jiàn)的做法是根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的技能、經(jīng)歷以及所承擔(dān)的責(zé)任來(lái)確定管理咨詢?nèi)藛T的級(jí)別。即管理咨詢機(jī)構(gòu)收取的費(fèi)用不是一個(gè)固定的數(shù)目，而是按照一定時(shí)間內(nèi)（比如三年）企業(yè)年度銷售收人或利潤(rùn)的增加值的固定百分比來(lái)收取，也可能是按照成本費(fèi)用降低值的固定百分比收取。（ 3 ）管理咨詢?nèi)藛T工作時(shí)間報(bào)價(jià)法這種方式是以用于該咨詢項(xiàng)目實(shí)際所花的時(shí)間為基數(shù)來(lái)計(jì)算咨詢費(fèi)用的，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，只能確定大概的范圍。項(xiàng)目的付款條件一般分為：首期支付、中期支付和結(jié)尾款三大部分。咨詢項(xiàng)目管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，即達(dá)到預(yù)期的績(jī)效；成本目標(biāo)，即項(xiàng)目開(kāi)支在費(fèi)用和預(yù)算約束范圍內(nèi)；時(shí)間目標(biāo)，即按項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃開(kāi)展咨詢工作，按合同約定時(shí)間提交咨詢報(bào)告；范圍目標(biāo)，即確定的工作范圍符合效率原則。（二）咨詢項(xiàng)目的人力資源管理咨詢項(xiàng)目的成功需要一支精干高效的團(tuán)隊(duì)，包括監(jiān)管人員、項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員。，所有的項(xiàng)目承接和項(xiàng)目合同都由總部的合伙人或高級(jí)管理人員負(fù)責(zé)，或者根據(jù)項(xiàng)目的大小逐級(jí)申報(bào)。，是否井然有序和妥善保管。(3）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是企業(yè)的一種贏利模式，包括已有模式、未來(lái)新模式以及它們之間的相互們關(guān)系的模式。為了幫助考生系統(tǒng)的復(fù)習(xí)2012年管理咨詢師考試課程全面的了解管理咨詢師考試教材的相關(guān)重點(diǎn)，小編特編輯匯總了2012年管理咨詢師考試輔導(dǎo)資料，希望對(duì)您參加本次考試有所幫助！二、戰(zhàn)略診斷企業(yè)外部環(huán)境分析（p84） 企業(yè)外部環(huán)境分析總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析☆pest分析框架法行業(yè)環(huán)境分析☆scp分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析☆☆五種競(jìng)爭(zhēng)力量分析模型競(jìng)爭(zhēng)者(或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)分析(一)總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析1．總體經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析的內(nèi)容 (1）人口因素(2）經(jīng)濟(jì)因素(3）政治／政策和法律因素(4）社會(huì)文化因素(5）技術(shù)因素（6）全球環(huán)境因素pest分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對(duì)企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析。 2．行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 2．競(jìng)爭(zhēng)者(或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)分析 企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的分析企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的內(nèi)容一般可以分為三類：有形資源、無(wú)形資源和人力資源咨詢?nèi)藛T常用的客戶內(nèi)部資源和能力分析的方法將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。根據(jù)價(jià)值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動(dòng)和輔助活動(dòng)兩大類。戰(zhàn)略診斷報(bào)告內(nèi)容在撰寫戰(zhàn)略診斷報(bào)告之前，首先要確定報(bào)告的內(nèi)容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。2 ．現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題及其原因戰(zhàn)略診斷報(bào)告是揭示企業(yè)所有問(wèn)題的主要工具，企業(yè)需要通過(guò)這樣的文件來(lái)清楚認(rèn)識(shí)自己的處境和面臨的機(jī)遇，同樣，表達(dá)清晰和內(nèi)容完整是基本的要求。應(yīng)包括的內(nèi)容有：( 1 ）解決問(wèn)題的方法及方法的正確性。計(jì)劃不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢?nèi)藛T可以指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會(huì)影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛在因素。步驟：①列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)；②將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；③將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)進(jìn)行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；④將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅進(jìn)行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；⑤將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅進(jìn)行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。②明星型業(yè)務(wù)(高增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有支配地位的市場(chǎng)份額，但也許會(huì)或也許不會(huì)產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)對(duì)投資的需要量③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長(zhǎng)、高市場(chǎng)份額)處在這個(gè)領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)的增長(zhǎng)前景是有限的。分析步驟：①評(píng)價(jià)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內(nèi)部(企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力)因素，然后對(duì)各因素加權(quán)，得出衡量?jī)?nèi)部因素和市場(chǎng)吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。選擇細(xì)分市場(chǎng)大力投人(3)9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險(xiǎn)的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢(shì)。2．一體化成長(zhǎng)方式一體化成長(zhǎng)方式即建立或并購(gòu)與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長(zhǎng)戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略預(yù)算擬定備選戰(zhàn)略方案在對(duì)客戶內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過(guò)戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對(duì)約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過(guò)前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長(zhǎng)方式選擇等步驟的分析和評(píng)估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案，供評(píng)價(jià)和篩選。收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，巳偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。由麥肯錫公司開(kāi)發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。差別化的核心是取得某種獨(dú)特性，對(duì)購(gòu)買者有價(jià)值，則可以持續(xù)下去。在實(shí)踐中應(yīng)用較多的定性戰(zhàn)略評(píng)價(jià)和篩選方法有頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德?tīng)柗品ǖ取?三)戰(zhàn)略調(diào)整的方法1．常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)為了吸引顧客或?yàn)樽约寒a(chǎn)品確定位置，而對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行正常調(diào)整2．有限的戰(zhàn)略調(diào)整有限的戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)做出的局部調(diào)整。在這種情況下，戰(zhàn)略調(diào)整則更為復(fù)雜。abde例題：根據(jù)swot分析矩陣，企業(yè)最應(yīng)該避免的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的組合是（ ）。股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)是我國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)中的主要機(jī)構(gòu)，進(jìn)行具體設(shè)計(jì)時(shí)，首先需要明確各機(jī)構(gòu)的職能定位，并通過(guò)制度形式對(duì)各自的職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行清晰界定。董事會(huì)要了解和掌握信息，除了靠提供的信息外，可以通過(guò)設(shè)立專門委員會(huì)來(lái)圍繞中心工作進(jìn)行調(diào)查研究。(5)適度增加董事會(huì)會(huì)議次數(shù)以完善董事會(huì)的議事程序董事會(huì)的最終決策是通過(guò)董事會(huì)會(huì)議做出的，而一份全面的議程為召開(kāi)建設(shè)性的會(huì)議提供了一個(gè)框架。在設(shè)計(jì)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)時(shí)需要關(guān)注的焦點(diǎn)，除了上述單體公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容外，還要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，明晰界定母子公司雙方的股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之間的關(guān)系以及子公司董事的選派、考核與管理等。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點(diǎn)在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開(kāi)，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開(kāi)，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)；(4)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。對(duì)不同行業(yè)企業(yè)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。5．資源關(guān)聯(lián)度6．集團(tuán)總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化責(zé)權(quán)劃分的原則(1)可控原則；(2)對(duì)等原則；(3)統(tǒng)一指揮；(4)分層決策(重大事項(xiàng)會(huì)議決策)。(二)事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱其為產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。每個(gè)事業(yè)部可以保持相當(dāng)小的規(guī)模，以便能敏捷地行動(dòng)，對(duì)市場(chǎng)地變化做出迅捷地反應(yīng)。 區(qū)域型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織特點(diǎn)相似.(四)橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)是一種比較新的組織結(jié)構(gòu)。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是，它可能給組織帶來(lái)?yè)p害，除非管理者能細(xì)致地鑒別出對(duì)提供顧客價(jià)值起關(guān)鍵作用的核心流程。 ：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對(duì)產(chǎn)品和職能的雙重目標(biāo)要求)。(六)混合型結(jié)構(gòu)，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免了某些缺點(diǎn)。一般在每個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)設(shè)有若干個(gè)橫向聯(lián)結(jié)的小組，它們由具有多樣技能的團(tuán)隊(duì)成員組成，分別集中于完成相應(yīng)的核心流程。(六)混合型結(jié)構(gòu)實(shí)際上，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)避免了某些缺點(diǎn)。他們需要高超的人機(jī)技能和解決沖突的能力，而這可能需要專門的人際關(guān)系訓(xùn)練才能獲得。，其獨(dú)特之處是同時(shí)使用產(chǎn)品事業(yè)部(橫向的)和職能(縱向的)結(jié)構(gòu)。，所以能極大地提高公司的靈活性和對(duì)顧客需要的反應(yīng)能力。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個(gè)問(wèn)題。職能型結(jié)構(gòu)可以通過(guò)業(yè)務(wù)重組成為產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，在每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部?jī)?nèi)部分別設(shè)立研究開(kāi)發(fā)、制造、財(cái)務(wù)和營(yíng)銷等部門，似實(shí)現(xiàn)和強(qiáng)化各個(gè)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的不同職能之間的有效協(xié)調(diào)。(一)職能型結(jié)構(gòu)在職能型結(jié)構(gòu)中，組織從下至上按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有工作和人員進(jìn)行組合。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對(duì)于集權(quán)要求比較高，隨著涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權(quán)的管控模式。(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1．財(cái)務(wù)管控型主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過(guò)投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。操作管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)等業(yè)務(wù)部門將對(duì)下屬分公司的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過(guò)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。管控模式的類型一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：1．財(cái)務(wù)管控型這種模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過(guò)投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。(4)正確處理好公司監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)的平行關(guān)系，同時(shí)授權(quán)監(jiān)事會(huì)可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能行使到位。(3)建立信息傳導(dǎo)機(jī)制，加強(qiáng)溝通與交流信息傳導(dǎo)機(jī)制是對(duì)董事會(huì)工作程序、議事程序、會(huì)議及溝通交流等方面的一些正式或非正式的規(guī)則，決定著董事會(huì)決策的效率及控制的程度。2．董事會(huì)作為連接股東大會(huì)和經(jīng)理層之間的橋梁，董事會(huì)在整個(gè)公司的利益鏈和決策鏈中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)和內(nèi)容（p181）：(一)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和完善的目標(biāo)，是為了在企業(yè)的高級(jí)管理層、股東和董事會(huì)三方面參與者之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)要適時(shí)對(duì)原定年度計(jì)劃進(jìn)行修正。這種變化也有兩種形式：一是不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或兼并所發(fā)生的變化。2．戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，要求企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行變革，這不是外界作用的結(jié)果，而是主觀指導(dǎo)的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略咨詢專家基于對(duì)戰(zhàn)略形勢(shì)的科學(xué)分析而做出的判斷和抉擇。開(kāi)發(fā)低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑包括：比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地開(kāi)展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈活動(dòng)，更好地管理推動(dòng)價(jià)值鏈活動(dòng)成本的各個(gè)因素(控制成本驅(qū)動(dòng)因素)；改造企業(yè)的價(jià)值鏈，省略或跨越一些高成本的價(jià)值鏈活動(dòng)。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時(shí)實(shí)行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義特征穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略包括同心多元化(開(kāi)發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營(yíng)銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品)，水平多元化(研究開(kāi)發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品)，以及集團(tuán)多元化(開(kāi)發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)都毫無(wú)關(guān)系的新業(yè)務(wù))。戰(zhàn)略構(gòu)想選擇成長(zhǎng)方式（p121）在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍后，還要為客戶選擇一定的成長(zhǎng)方式實(shí)現(xiàn)公司的成長(zhǎng)。 (1)進(jìn)取象限：表示企業(yè)處于比較好的戰(zhàn)略地位，應(yīng)該采取積極行動(dòng)，盡可能地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，抓住外部機(jī)會(huì)進(jìn)行發(fā)展。 內(nèi)外部矩陣的九個(gè)格子被分成三個(gè)區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位④確定縱坐標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率的標(biāo)準(zhǔn)線，將市場(chǎng)增長(zhǎng)率劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域?，F(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持sbu的市場(chǎng)份額。要對(duì)這些關(guān)鍵因素進(jìn)行