【正文】 評價管理咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)力的核心要素。實(shí)際上，這是管理咨詢機(jī)構(gòu)綜合實(shí)力在某一具體項(xiàng)目上的集中體現(xiàn)。對上述 3 和 4 兩項(xiàng)內(nèi)容應(yīng)盡可能的加以量化。常見的做法是根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的技能、經(jīng)歷以及所承擔(dān)的責(zé)任來確定管理咨詢?nèi)藛T的級別。即管理咨詢機(jī)構(gòu)收取的費(fèi)用不是一個固定的數(shù)目，而是按照一定時間內(nèi)（比如三年）企業(yè)年度銷售收人或利潤的增加值的固定百分比來收取，也可能是按照成本費(fèi)用降低值的固定百分比收取。（ 3 ）管理咨詢?nèi)藛T工作時間報(bào)價法這種方式是以用于該咨詢項(xiàng)目實(shí)際所花的時間為基數(shù)來計(jì)算咨詢費(fèi)用的，在項(xiàng)目開始之前，只能確定大概的范圍。項(xiàng)目的付款條件一般分為：首期支付、中期支付和結(jié)尾款三大部分。咨詢項(xiàng)目管理要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)，即達(dá)到預(yù)期的績效；成本目標(biāo)，即項(xiàng)目開支在費(fèi)用和預(yù)算約束范圍內(nèi)；時間目標(biāo)，即按項(xiàng)目進(jìn)展計(jì)劃開展咨詢工作，按合同約定時間提交咨詢報(bào)告；范圍目標(biāo)，即確定的工作范圍符合效率原則。（二）咨詢項(xiàng)目的人力資源管理咨詢項(xiàng)目的成功需要一支精干高效的團(tuán)隊(duì)，包括監(jiān)管人員、項(xiàng)目經(jīng)理和其他成員。，所有的項(xiàng)目承接和項(xiàng)目合同都由總部的合伙人或高級管理人員負(fù)責(zé)，或者根據(jù)項(xiàng)目的大小逐級申報(bào)。，是否井然有序和妥善保管。(3）戰(zhàn)略是一種模式戰(zhàn)略是企業(yè)的一種贏利模式，包括已有模式、未來新模式以及它們之間的相互們關(guān)系的模式。為了幫助考生系統(tǒng)的復(fù)習(xí)2012年管理咨詢師考試課程全面的了解管理咨詢師考試教材的相關(guān)重點(diǎn)，小編特編輯匯總了2012年管理咨詢師考試輔導(dǎo)資料，希望對您參加本次考試有所幫助！二、戰(zhàn)略診斷企業(yè)外部環(huán)境分析（p84） 企業(yè)外部環(huán)境分析總體經(jīng)營環(huán)境分析☆pest分析框架法行業(yè)環(huán)境分析☆scp分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析市場和競爭環(huán)境分析☆☆五種競爭力量分析模型競爭者(或競爭對手)分析(一)總體經(jīng)營環(huán)境分析1．總體經(jīng)營環(huán)境分析的內(nèi)容 (1）人口因素(2）經(jīng)濟(jì)因素(3）政治／政策和法律因素(4）社會文化因素(5）技術(shù)因素（6）全球環(huán)境因素pest分析是企業(yè)外部環(huán)境分析的基本工具，主要用于對企業(yè)所處的總體宏觀環(huán)境中影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行分析。 2．行業(yè)關(guān)鍵成功要素分析行業(yè)關(guān)鍵成功要素是在競爭中取勝的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 2．競爭者(或競爭對手)分析 企業(yè)內(nèi)部資源和能力分析(一)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的分析企業(yè)現(xiàn)有及潛在資源調(diào)查的內(nèi)容一般可以分為三類：有形資源、無形資源和人力資源咨詢?nèi)藛T常用的客戶內(nèi)部資源和能力分析的方法將企業(yè)內(nèi)部要素按職能進(jìn)行分類分析的方法，也是確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素的方法。根據(jù)價值鏈理論，企業(yè)能力分為基礎(chǔ)活動和輔助活動兩大類。戰(zhàn)略診斷報(bào)告內(nèi)容在撰寫戰(zhàn)略診斷報(bào)告之前，首先要確定報(bào)告的內(nèi)容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。2 ．現(xiàn)行戰(zhàn)略存在的主要問題及其原因戰(zhàn)略診斷報(bào)告是揭示企業(yè)所有問題的主要工具，企業(yè)需要通過這樣的文件來清楚認(rèn)識自己的處境和面臨的機(jī)遇，同樣，表達(dá)清晰和內(nèi)容完整是基本的要求。應(yīng)包括的內(nèi)容有：( 1 ）解決問題的方法及方法的正確性。計(jì)劃不可能面面俱到，企業(yè)最初的咨詢需求可能片面的，咨詢?nèi)藛T可以指出一些企業(yè)尚未看到的、但可能會影響企業(yè)未來發(fā)展的潛在因素。步驟：①列出企業(yè)的關(guān)鍵外部機(jī)會、關(guān)鍵外部威脅、關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢、關(guān)鍵內(nèi)部劣勢；②將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機(jī)會進(jìn)行匹配，得出so戰(zhàn)略并填入so的格子中；③將內(nèi)部劣勢與外部機(jī)會進(jìn)行匹配，得出wo戰(zhàn)略井填入wo的格子中；④將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅進(jìn)行匹配，得出st戰(zhàn)略并填入st的格子中；⑤將內(nèi)部劣勢與外部威脅進(jìn)行匹配，得出wt戰(zhàn)略并填人wt的格子中。②明星型業(yè)務(wù)(高增長、高市場份額)這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中，并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設(shè)備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量③現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)(低增長、高市場份額)處在這個領(lǐng)域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。分析步驟：①評價各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前景。繪制ge矩陣圖，需要找出外部(行業(yè)吸引力)和內(nèi)部(企業(yè)競爭力)因素，然后對各因素加權(quán)，得出衡量內(nèi)部因素和市場吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)。選擇細(xì)分市場大力投人(3)9格稱作收獲或剝離區(qū)間，該區(qū)間中的業(yè)務(wù)應(yīng)該被清算和剝離。(3)防御象限：表示企業(yè)處于較危險的位置，應(yīng)小心防御外部威脅，并盡快克服內(nèi)部的劣勢。2．一體化成長方式一體化成長方式即建立或并購與目前業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，包括縱向一體化戰(zhàn)略(又可以區(qū)分為前向一體化和后向一體化)和橫向一體化戰(zhàn)略。（p122）：戰(zhàn)略規(guī)劃方案 戰(zhàn)略規(guī)劃方案企業(yè)層總體戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略、增長戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、組合戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略、最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略、基于低成本的聚焦戰(zhàn)略、基于差別化的聚焦戰(zhàn)略構(gòu)建戰(zhàn)略目標(biāo)體系戰(zhàn)略預(yù)算擬定備選戰(zhàn)略方案在對客戶內(nèi)部資源、能力和外部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，通過戰(zhàn)略綜合分析，應(yīng)對約束公司戰(zhàn)略制定的內(nèi)外部條件做出清晰判斷，再通過前述公司愿景分析、使命確定、業(yè)務(wù)范圍確定和成長方式選擇等步驟的分析和評估后，形成的戰(zhàn)略構(gòu)想應(yīng)有幾套不同的備選戰(zhàn)略設(shè)計(jì)方案，供評價和篩選。收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，巳偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的戰(zhàn)略。由麥肯錫公司開發(fā)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)三層面理論就是劃分業(yè)務(wù)層面的比較好的一種方法。差別化的核心是取得某種獨(dú)特性，對購買者有價值，則可以持續(xù)下去。在實(shí)踐中應(yīng)用較多的定性戰(zhàn)略評價和篩選方法有頭腦風(fēng)暴法、名義群體法、德爾菲法等。(三)戰(zhàn)略調(diào)整的方法1．常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整常規(guī)戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)為了吸引顧客或?yàn)樽约寒a(chǎn)品確定位置，而對戰(zhàn)略進(jìn)行正常調(diào)整2．有限的戰(zhàn)略調(diào)整有限的戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時做出的局部調(diào)整。在這種情況下，戰(zhàn)略調(diào)整則更為復(fù)雜。abde例題：根據(jù)swot分析矩陣，企業(yè)最應(yīng)該避免的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的組合是（ ）。股東大會、董事會、監(jiān)事會是我國公司治理結(jié)構(gòu)中的主要機(jī)構(gòu)，進(jìn)行具體設(shè)計(jì)時，首先需要明確各機(jī)構(gòu)的職能定位，并通過制度形式對各自的職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行清晰界定。董事會要了解和掌握信息，除了靠提供的信息外，可以通過設(shè)立專門委員會來圍繞中心工作進(jìn)行調(diào)查研究。(5)適度增加董事會會議次數(shù)以完善董事會的議事程序董事會的最終決策是通過董事會會議做出的，而一份全面的議程為召開建設(shè)性的會議提供了一個框架。在設(shè)計(jì)子公司的法人治理結(jié)構(gòu)時需要關(guān)注的焦點(diǎn)，除了上述單體公司法人治理結(jié)構(gòu)的內(nèi)容外，還要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，明晰界定母子公司雙方的股東大會、董事會、監(jiān)事會、董事長、總經(jīng)理之間的關(guān)系以及子公司董事的選派、考核與管理等。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。缺點(diǎn)在于：(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。在實(shí)際應(yīng)用中，集團(tuán)公司管理模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點(diǎn)的下屬業(yè)務(wù)，而且也不是一成不變的。(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。對不同行業(yè)企業(yè)，集團(tuán)管控模式的選擇應(yīng)該有不同的評價方法和評價標(biāo)準(zhǔn)。5．資源關(guān)聯(lián)度6．集團(tuán)總部的管理能力7．信息化水平8．企業(yè)文化責(zé)權(quán)劃分的原則(1)可控原則；(2)對等原則；(3)統(tǒng)一指揮；(4)分層決策(重大事項(xiàng)會議決策)。(二)事業(yè)部結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)是一種適合于采取多元化戰(zhàn)略的大型組織的結(jié)構(gòu)，有時也稱其為產(chǎn)品部結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。每個事業(yè)部可以保持相當(dāng)小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應(yīng)。 區(qū)域型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)與事業(yè)部結(jié)構(gòu)的組織特點(diǎn)相似.(四)橫向型結(jié)構(gòu)橫向型結(jié)構(gòu)是一種比較新的組織結(jié)構(gòu)。橫向型結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是，它可能給組織帶來損害，除非管理者能細(xì)致地鑒別出對提供顧客價值起關(guān)鍵作用的核心流程。 ：它使組織能滿足環(huán)境中顧客所提出的雙重要求(如對產(chǎn)品和職能的雙重目標(biāo)要求)。(六)混合型結(jié)構(gòu)，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時避免了某些缺點(diǎn)。一般在每個事業(yè)部內(nèi)設(shè)有若干個橫向聯(lián)結(jié)的小組，它們由具有多樣技能的團(tuán)隊(duì)成員組成，分別集中于完成相應(yīng)的核心流程。(六)混合型結(jié)構(gòu)實(shí)際上，許多公司將職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來，利用了各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，同時避免了某些缺點(diǎn)。他們需要高超的人機(jī)技能和解決沖突的能力，而這可能需要專門的人際關(guān)系訓(xùn)練才能獲得。，其獨(dú)特之處是同時使用產(chǎn)品事業(yè)部(橫向的)和職能(縱向的)結(jié)構(gòu)。，所以能極大地提高公司的靈活性和對顧客需要的反應(yīng)能力。另外，技術(shù)專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結(jié)構(gòu)面臨的一個問題。職能型結(jié)構(gòu)可以通過業(yè)務(wù)重組成為產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)，在每個產(chǎn)品事業(yè)部內(nèi)部分別設(shè)立研究開發(fā)、制造、財(cái)務(wù)和營銷等部門，似實(shí)現(xiàn)和強(qiáng)化各個產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元內(nèi)部的不同職能之間的有效協(xié)調(diào)。(一)職能型結(jié)構(gòu)在職能型結(jié)構(gòu)中，組織從下至上按照相同的職能將組織內(nèi)部的所有工作和人員進(jìn)行組合。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)對于集權(quán)要求比較高，隨著涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的數(shù)量增多，企業(yè)逐步走向多元化發(fā)展的道路，企業(yè)的管理也逐漸走向分權(quán)的管控模式。(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1．財(cái)務(wù)管控型主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排。操作管控型模式的特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：(1)公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能；(2)總部的網(wǎng)絡(luò)、市場等業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來強(qiáng)化管理；(3)下屬公司可以作為利潤中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。管控模式的類型一般而言，集團(tuán)管控模式按照集團(tuán)對下屬企業(yè)管控的緊密程度不同分為三種：1．財(cái)務(wù)管控型這種模式主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)對下屬企業(yè)進(jìn)行管理，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報(bào)，集團(tuán)主要通過投資結(jié)構(gòu)優(yōu)化來實(shí)現(xiàn)公司價值最大化，主要手段為財(cái)務(wù)控制以及法人治理結(jié)構(gòu)的安排，是一種典型的分權(quán)管控模式。(4)正確處理好公司監(jiān)事會與董事會的平行關(guān)系，同時授權(quán)監(jiān)事會可以罷免違法、違規(guī)和違反公司章程的董事和經(jīng)理人員，從而使監(jiān)事會的監(jiān)督職能行使到位。(3)建立信息傳導(dǎo)機(jī)制，加強(qiáng)溝通與交流信息傳導(dǎo)機(jī)制是對董事會工作程序、議事程序、會議及溝通交流等方面的一些正式或非正式的規(guī)則，決定著董事會決策的效率及控制的程度。2．董事會作為連接股東大會和經(jīng)理層之間的橋梁，董事會在整個公司的利益鏈和決策鏈中處于關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)和內(nèi)容（p181）：(一)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的目標(biāo)進(jìn)行公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和完善的目標(biāo)，是為了在企業(yè)的高級管理層、股東和董事會三方面參與者之間建立起一種有效的權(quán)責(zé)關(guān)系。企業(yè)要適時對原定年度計(jì)劃進(jìn)行修正。這種變化也有兩種形式：一是不同行業(yè)之間的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合或兼并所發(fā)生的變化。2．戰(zhàn)略調(diào)整是實(shí)現(xiàn)企業(yè)變革的客觀要求戰(zhàn)略環(huán)境的發(fā)展變化，必然要求對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，要求企業(yè)經(jīng)營進(jìn)行變革，這不是外界作用的結(jié)果，而是主觀指導(dǎo)的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略咨詢專家基于對戰(zhàn)略形勢的科學(xué)分析而做出的判斷和抉擇。開發(fā)低成本競爭優(yōu)勢的途徑包括：比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素(控制成本驅(qū)動因素)；改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略主要是指多元化企業(yè)中各業(yè)務(wù)單元的競爭戰(zhàn)略規(guī)劃或單一業(yè)務(wù)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。組合戰(zhàn)略組合戰(zhàn)略是同時實(shí)行兩種或兩種以上的戰(zhàn)略。 企業(yè)總體戰(zhàn)略類型、含義特征穩(wěn)定性戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，在戰(zhàn)略規(guī)劃期，資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。多元化成長戰(zhàn)略包括同心多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線的技術(shù)或營銷有協(xié)同關(guān)系的新產(chǎn)品)，水平多元化(研究開發(fā)能滿足現(xiàn)有顧客需要的新產(chǎn)品)，以及集團(tuán)多元化(開發(fā)與企業(yè)現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品和市場都毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù))。戰(zhàn)略構(gòu)想選擇成長方式（p121）在企業(yè)層面的戰(zhàn)略構(gòu)想階段，咨詢?nèi)藛T幫助客戶進(jìn)行了愿景分析、明確了使命和業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍后，還要為客戶選擇一定的成長方式實(shí)現(xiàn)公司的成長。 (1)進(jìn)取象限：表示企業(yè)處于比較好的戰(zhàn)略地位，應(yīng)該采取積極行動，盡可能地發(fā)揮優(yōu)勢，抓住外部機(jī)會進(jìn)行發(fā)展。 內(nèi)外部矩陣的九個格子被分成三個區(qū)間，分別代表了不同的戰(zhàn)略含義。高盡量擴(kuò)大投資，謀求主導(dǎo)地位④確定縱坐標(biāo)市場增長率的標(biāo)準(zhǔn)線，將市場增長率劃分為高、低兩個區(qū)域。現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)適合采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持sbu的市場份額。要對這些關(guān)鍵因素進(jìn)行