【正文】 協(xié)同效應的成長方式。戰(zhàn)略規(guī)劃方案應對企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進行詳細闡述。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準備以過去相同的或基本相同的產品和勞務服務于社會。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實行。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。三個不同層面的業(yè)務有不同的關鍵成功因素、評估標準、人才需求和能力要求。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結為：企業(yè)的市場目標是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關還是與產品差別化相關。有四種差別化途徑：提供能夠降低購買者使用企業(yè)產品的總成本的產品屬性和用戶特色；提供能夠提高購買者從產品中得到的性能；提供能夠從非經濟或者無形的角度提高購買者的滿意度；在能力的基礎上展開競爭——通過競爭對手沒有或者不能克服的競爭能力來為顧客提供價值最優(yōu)成本供應商戰(zhàn)略通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對競爭對手的產品擁有最優(yōu)(最低)的成本和價格。基于低成本的聚焦戰(zhàn)略以某個狹窄的購買者群體為焦點，通過為這個小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務，以戰(zhàn)勝競爭對手。德爾菲法是一種群體決策評價工具，可以應用此方法對備選戰(zhàn)略方案進行主觀評估和篩選。(二)戰(zhàn)略調整的內容1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調整制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會因內外部環(huán)境的變化而顯得不合時宜。3．徹底的戰(zhàn)略調整徹底的戰(zhàn)略調整是指企業(yè)的組織結構和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化。這種變化的程度完全取決于行業(yè)之間彼此差異或者相似程度，以及新企業(yè)實行集中管理的程度。(四)調整的時間咨詢人員提出的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常要轉化為年度經營計劃。例題：某企業(yè)正在策劃進軍汽車制造領域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。答案：b例題：在swot分析矩陣中，應該是企業(yè)之最佳選擇的是（ ）。按照公司治理的對象來看可以劃分為兩個目標：一是經營者，對其治理來自董事會，目標在于公司經營管理是否恰當，判斷標準是公司的經營業(yè)績；二是董事會，對其治理來自股東及其他利益相關者，目標在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當，判斷標準是股東及其它利益相關者投資的回報率。.二是形成規(guī)范的工作制度，確定程序，建立規(guī)范，為治理體制的良好運轉，提供可靠的制度和程序保障。根據我國《公司法》規(guī)定，董事會對股東大會負責，在設計董事會時，需要重點考慮以下幾個方面：(1)合理設計董事會結構，成員構成盡量多樣化根據公司董事會成員的專業(yè)構成情況，適當增加法律、會計等方面的專業(yè)人土，使董事會成員在財務會計、國際市場、經營管理經驗、工業(yè)知識、客戶經驗、應付危機能力、領導或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長，形成多樣化的董事會構成。董事會通常設立戰(zhàn)略委員會，以落實戰(zhàn)略管理權和投資決策權；設立預算和財務管理委員會，落實預算和財務管理權；提名委員會，落實對中、高管人員的提名權；薪酬和考核委員會，落實對中、高管人員薪酬、績效考核和激勵管理。董事會參與制定戰(zhàn)略時，必須掌握全面的、有效地、真實準確的信息，為了保證戰(zhàn)略決策的科學性，有必要在董事會與經理層之間建立一套有效的信息傳導機制，使信息的提供與獲取達到均衡。在詳細規(guī)定監(jiān)事會的權利、義務、責任和議事規(guī)則之外，還必須注意以下四個方面：(1)監(jiān)事的選擇。以上主要介紹的是單體公司治理結構的設計內容，而對于母子公司的治理結構而言，在具體運作上則存在著較大的差異。我國企業(yè)常見的公司治理結構問題國有企業(yè)面臨的公司治理結構問題（p189）：1．所有者代表缺位；2．關聯(lián)交易；3．股權過于集中；4．內部人控制；5．經理人員的激勵與約束失效；6．公司黨委會與公司法人治理結構存在矛盾。一般適用于沒有明顯主導產業(yè)的無關多元化企業(yè)。缺點在于：(1)控制距離過長，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制；(3)子公司內部容易產生事實上的內部人控制； (4)母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢。一般適用于相關產業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。3．操作管控型這種模式主要通過總部業(yè)務管理部門對下屬公司的經營運作進行直接管理，其關注重點是企業(yè)經營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調成本，主要管控手段包括財務控制、營銷控制、網絡／技術控制、人力資源、新業(yè)務開發(fā)等。其優(yōu)點在于：(1)子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 是一種典型的分權管控模式。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險；(3)母公司可以完全專注于資本經營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。這是一種介于集權與分權之間的管控模式。(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用。(1)子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調配各子公司的資源，協(xié)調各子公司之間的經營活動；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。1．業(yè)務組合戰(zhàn)略一般來說，戰(zhàn)略地位越高，集團的管控強度越大。3．業(yè)務的管理成熟度在開始一項新的業(yè)務或者進入一個新領域的時候，下屬公司的管理體系剛剛開始搭建，就企業(yè)集團總部在該業(yè)務方面來說，不管從自身能力、企業(yè)覘模，還是從市場地位的角度，也都相對來說比較薄弱，為了集中集團有限的力量，可能會傾向于集權管理，這樣有利于集中集團的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風險的能力。組織結構的主要類型四種基本的部門組合方式是：職能組合、事業(yè)部組合、橫向組合、區(qū)域組合。 職能型結構的最大優(yōu)點是促進了組織在職能領域內通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實現(xiàn)了規(guī)模經濟。在這種結構下，公司可以按照現(xiàn)有業(yè)務中的單項產品或服務、產品群組、大型項目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務或利潤中心來組建事業(yè)部。這種組織結構形式能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調問題。對于經營有多種的產品和服務，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來說，事業(yè)部結構通常最為合適。(三)區(qū)域型結構公司設計組織結構的另外一個組合依據是公司的用戶或顧客。它是按照核心流程來組織員工的。，由于打破了職能部門間的邊界，員工對組織目標有了寬廣的認識，而不是僅限于單個部門的目標。而且，實現(xiàn)向橫向型結構的轉變更是耗時，因為它要求對組織文化、工作設計、管理哲學、信息和獎酬系統(tǒng)做出重大的變革。產品經理和職能經理在組織內擁有同等的權力，員工同時向他們匯報工作。資源(人力、設備)可以在不同產品線之間靈活分配，這樣組織就很好適應不斷變化的外界要求。矩陣型結構也迫使管理者將大量時間耗費在開會協(xié)調上?；旌闲徒Y構傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應用，因為它給組織提供了更大的靈活性。混合型結構傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應用，因為它給組織提供了更大的靈活性。確定組織結構類型。 另一種混合方式是將職能型和橫向型結構的特點結合起來。圖311是某家電集團的組織結構圖，該集團的組織結構屬于典型的職能與事業(yè)部相結合的混合型結構。管理者在制定決策中必須互相鞘誠合作，而不是依賴縱向的職權。：有些員工面臨雙重的職權關系，容易產生無所適從和混亂感。見圖310。(五)矩陣型結構，或者當組織發(fā)現(xiàn)無論職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型結構還是其他配以橫向聯(lián)系手段后的結構都難以奏效時，矩陣型結構常常是解決問題的答案。，并促使他們?yōu)榻M織做出更大的貢獻。橫向型結構明顯減少了縱向層級，并跨越了原有的職能邊界。許多集團公司或者跨國公司經常在不同的區(qū)域或國家設立自主經營、自我包容的經營單位。另一個問題是，各產品線的生產經營相互分立，使跨產品線的協(xié)調難以實現(xiàn)。事業(yè)部結構能夠適應不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產品的經營狀況有高度的可見性。 事業(yè)部結構和職能型結構存在著很大的差異。職能型結構的主要缺點表現(xiàn)在：一旦組織規(guī)模比較大，組織層級比較多，就會出現(xiàn)由于縱向命令鏈過長，而導致對外界環(huán)境變化反應遲鈍的現(xiàn)象。以這些組合方式為基礎，出現(xiàn)了五種最基本的組織結構形式：職能型結構、事業(yè)部結構、區(qū)域型結構、橫向型結構和矩陣型結構。4．業(yè)務的區(qū)域布局一般來說，如果集團的成員企業(yè)分布區(qū)域相對比較集中，集權化管控模式的傾向性會高一些，這有利于總部的管理和控制；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經營，那么分權制管控模式的傾向性會高一些。在收縮型戰(zhàn)略下則必須強調高度集權，否則就無法集中力量，保證重點，難以實現(xiàn)重大的戰(zhàn)略調整。 影響集團管控模式選擇的主要因素企業(yè)集團管控沒有固定的模式，具體應該采取哪種模式，在很大程度上還要根據企業(yè)的自身特點和實際來確定。這是一種集權的管控模式，一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)多元化的初期。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃體系對下屬公司進行戰(zhàn)略引導；(3)財務部則通過預算體系和財務報告體系對下屬分公司進行財務監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應的專業(yè)化服務；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經理進行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有高度的自主權。2．戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關注集團業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務優(yōu)化和協(xié)調，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育，通過對下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達到目的。(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導和目標管理的作用；(2)財務部則通過財務目標體系和財務報告體系對下屬子公司進行財務監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨立的業(yè)務單元和利潤中心對其經營活動享有較高的權力。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務型。一般適用于單一產業(yè)或企業(yè)多元化的初期。其優(yōu)點在于：(1)母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產權經營和產品經營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵；(2)母公司與子公司的資產關系明晰，母公司的風險局限在對子公司的出資額內；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張；(5)這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理。該模式主要的管控手段為財務控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。其優(yōu)點在于：(1)母子公司之間的產權清晰，子公司成為完全獨立的經濟實體；(2)母公司的投資機制靈活有效。我國企業(yè)集團化管理面臨的問題（p192）：1．各自為政，資源分散；2．鞭長莫及，風險加大；3．缺乏標準，管理無序；4．流程冗長，運作低效。首先是根據公司戰(zhàn)略以及母子公司的產權關系，確定對子公司的管控定位，從而確定子公司法人治理結構的類型。(3)強化監(jiān)事會的作用。(4)在董事會與經理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序在董事會和經理層之間建立起一個正式的年度戰(zhàn)略計劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質量。最終，董事會通過參與、對話、集體決策，做出最佳判斷。董事會要把治理融人調查研究中，調查研究的過程同樣也是治理的過程。具體包括以下核心內容：1．股東大會1. 股東大會股東大會是全體投資者的大會。(二)公司治理結構設計咨詢的內容公司治理結構的設計內容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責權，明晰定位。答案：c第三章 組織咨詢組織診斷（p165）：組織診斷的原則：1．戰(zhàn)略導向原則；2．業(yè)績導向原則；3．過程導向原則。答案。這種滾動調整，可能會導致實施的年度經營計劃與上年末制定的年度計劃出現(xiàn)較大的偏差。這種轉向將使企業(yè)的使命發(fā)生變化，要開發(fā)新的產品技術和管理技能。4．企業(yè)轉向企業(yè)轉向是指企業(yè)改變自己的經營方向。2．戰(zhàn)略實施措施的調整咨詢人員會在戰(zhàn)略咨詢報告中提出客戶實施戰(zhàn)略的措施和建議，這些措施和建議是基于制定戰(zhàn)略期間對企業(yè)內外部環(huán)境條件的判斷提出的。在這種情況下，企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃是不可能不變的。（p127）：戰(zhàn)略方案評價和篩選的常用方法1．定性方法咨詢人員可以選用多種定性分析方法對經由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進行評價。成功的低成本領導者非常擅長于發(fā)掘降低成本的方式和途徑。 業(yè)務層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略尋求針對競爭對手的產品差別化，進而吸引廣泛的顧客。2．業(yè)務層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進一步確定每種方案涉及的業(yè)務層面的戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略業(yè)務層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應對客戶所涉及的業(yè)務按照核心業(yè)務、新業(yè)務和未來業(yè)務等三個層面進行劃分，以確定業(yè)務發(fā)展重點和選擇不同的發(fā)展模式。其根本目的不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應有相對市場份額的增加，利潤率超過社會平均水平，傾向于采用非價格的手段同競爭者抗衡．鼓勵企