【正文】 協(xié)同效應(yīng)的成長(zhǎng)方式。戰(zhàn)略規(guī)劃方案應(yīng)對(duì)企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略(職能戰(zhàn)略視咨詢合同需要而定)進(jìn)行詳細(xì)闡述。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對(duì)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過(guò)去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)敢按大體相同的比例遞增；準(zhǔn)備以過(guò)去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實(shí)行。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。三個(gè)不同層面的業(yè)務(wù)有不同的關(guān)鍵成功因素、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、人才需求和能力要求。各種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡(jiǎn)單歸結(jié)為：企業(yè)的市場(chǎng)目標(biāo)是寬還是窄，企業(yè)所追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。有四種差別化途徑：提供能夠降低購(gòu)買者使用企業(yè)產(chǎn)品的總成本的產(chǎn)品屬性和用戶特色；提供能夠提高購(gòu)買者從產(chǎn)品中得到的性能；提供能夠從非經(jīng)濟(jì)或者無(wú)形的角度提高購(gòu)買者的滿意度；在能力的基礎(chǔ)上展開競(jìng)爭(zhēng)——通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有或者不能克服的競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)為顧客提供價(jià)值最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略通過(guò)綜合低成本和差別化為顧客所支付的價(jià)格提供更多的價(jià)值，其目的在于使產(chǎn)品相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)(最低)的成本和價(jià)格?；诘统杀镜木劢箲?zhàn)略以某個(gè)狹窄的購(gòu)買者群體為焦點(diǎn)，通過(guò)為這個(gè)小市場(chǎng)上的購(gòu)買者提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。德?tīng)柗品ㄊ且环N群體決策評(píng)價(jià)工具，可以應(yīng)用此方法對(duì)備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行主觀評(píng)估和篩選。(二)戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)因內(nèi)外部環(huán)境的變化而顯得不合時(shí)宜。3．徹底的戰(zhàn)略調(diào)整徹底的戰(zhàn)略調(diào)整是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略發(fā)生重新組合的重大變化。這種變化的程度完全取決于行業(yè)之間彼此差異或者相似程度，以及新企業(yè)實(shí)行集中管理的程度。(四)調(diào)整的時(shí)間咨詢?nèi)藛T提出的戰(zhàn)略規(guī)劃，通常要轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。例題：某企業(yè)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。答案：b例題：在swot分析矩陣中，應(yīng)該是企業(yè)之最佳選擇的是（ ）。按照公司治理的對(duì)象來(lái)看可以劃分為兩個(gè)目標(biāo)：一是經(jīng)營(yíng)者，對(duì)其治理來(lái)自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營(yíng)管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是董事會(huì)，對(duì)其治理來(lái)自股東及其他利益相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其它利益相關(guān)者投資的回報(bào)率。.二是形成規(guī)范的工作制度，確定程序，建立規(guī)范，為治理體制的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，提供可靠的制度和程序保障。根據(jù)我國(guó)《公司法》規(guī)定，董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，在設(shè)計(jì)董事會(huì)時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面：(1)合理設(shè)計(jì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化根據(jù)公司董事會(huì)成員的專業(yè)構(gòu)成情況，適當(dāng)增加法律、會(huì)計(jì)等方面的專業(yè)人土，使董事會(huì)成員在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、國(guó)際市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、工業(yè)知識(shí)、客戶經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)付危機(jī)能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長(zhǎng)，形成多樣化的董事會(huì)構(gòu)成。董事會(huì)通常設(shè)立戰(zhàn)略委員會(huì)，以落實(shí)戰(zhàn)略管理權(quán)和投資決策權(quán)；設(shè)立預(yù)算和財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，落實(shí)預(yù)算和財(cái)務(wù)管理權(quán)；提名委員會(huì)，落實(shí)對(duì)中、高管人員的提名權(quán)；薪酬和考核委員會(huì)，落實(shí)對(duì)中、高管人員薪酬、績(jī)效考核和激勵(lì)管理。董事會(huì)參與制定戰(zhàn)略時(shí)，必須掌握全面的、有效地、真實(shí)準(zhǔn)確的信息，為了保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性，有必要在董事會(huì)與經(jīng)理層之間建立一套有效的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使信息的提供與獲取達(dá)到均衡。在詳細(xì)規(guī)定監(jiān)事會(huì)的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任和議事規(guī)則之外，還必須注意以下四個(gè)方面：(1)監(jiān)事的選擇。以上主要介紹的是單體公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容，而對(duì)于母子公司的治理結(jié)構(gòu)而言，在具體運(yùn)作上則存在著較大的差異。我國(guó)企業(yè)常見(jiàn)的公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題國(guó)有企業(yè)面臨的公司治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題（p189）：1．所有者代表缺位；2．關(guān)聯(lián)交易；3．股權(quán)過(guò)于集中；4．內(nèi)部人控制；5．經(jīng)理人員的激勵(lì)與約束失效；6．公司黨委會(huì)與公司法人治理結(jié)構(gòu)存在矛盾。一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)。缺點(diǎn)在于：(1)控制距離過(guò)長(zhǎng)，信息反饋不順暢；(2)母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制；(3)子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制； (4)母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。3．操作管控型這種模式主要通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理，其關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成本，主要管控手段包括財(cái)務(wù)控制、營(yíng)銷控制、網(wǎng)絡(luò)／技術(shù)控制、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；(4)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。 是一種典型的分權(quán)管控模式。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn)；(3)母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。(1)母公司配備人員較多，管理層次較多；(2)信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性；(3)戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾；(4)扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用。(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；(4)這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。1．業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略地位越高，集團(tuán)的管控強(qiáng)度越大。3．業(yè)務(wù)的管理成熟度在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，下屬公司的管理體系剛剛開始搭建，就企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來(lái)說(shuō)，不管從自身能力、企業(yè)覘模，還是從市場(chǎng)地位的角度，也都相對(duì)來(lái)說(shuō)比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，提高整體競(jìng)爭(zhēng)能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。組織結(jié)構(gòu)的主要類型四種基本的部門組合方式是：職能組合、事業(yè)部組合、橫向組合、區(qū)域組合。 職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過(guò)集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識(shí)和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。在這種結(jié)構(gòu)下，公司可以按照現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的單項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)、產(chǎn)品群組、大型項(xiàng)目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組建事業(yè)部。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調(diào)問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)有多種的產(chǎn)品和服務(wù)，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來(lái)說(shuō)，事業(yè)部結(jié)構(gòu)通常最為合適。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的另外一個(gè)組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。它是按照核心流程來(lái)組織員工的。，由于打破了職能部門間的邊界，員工對(duì)組織目標(biāo)有了寬廣的認(rèn)識(shí)，而不是僅限于單個(gè)部門的目標(biāo)。而且，實(shí)現(xiàn)向橫向型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變更是耗時(shí)，因?yàn)樗髮?duì)組織文化、工作設(shè)計(jì)、管理哲學(xué)、信息和獎(jiǎng)酬系統(tǒng)做出重大的變革。產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織內(nèi)擁有同等的權(quán)力，員工同時(shí)向他們匯報(bào)工作。資源(人力、設(shè)備)可以在不同產(chǎn)品線之間靈活分配，這樣組織就很好適應(yīng)不斷變化的外界要求。矩陣型結(jié)構(gòu)也迫使管理者將大量時(shí)間耗費(fèi)在開會(huì)協(xié)調(diào)上。混合型結(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。確定組織結(jié)構(gòu)類型。 另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。圖311是某家電集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖，該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)屬于典型的職能與事業(yè)部相結(jié)合的混合型結(jié)構(gòu)。管理者在制定決策中必須互相鞘誠(chéng)合作，而不是依賴縱向的職權(quán)。：有些員工面臨雙重的職權(quán)關(guān)系，容易產(chǎn)生無(wú)所適從和混亂感。見(jiàn)圖310。(五)矩陣型結(jié)構(gòu)，或者當(dāng)組織發(fā)現(xiàn)無(wú)論職能型、事業(yè)部型、區(qū)域型結(jié)構(gòu)還是其他配以橫向聯(lián)系手段后的結(jié)構(gòu)都難以奏效時(shí)，矩陣型結(jié)構(gòu)常常是解決問(wèn)題的答案。，并促使他們?yōu)榻M織做出更大的貢獻(xiàn)。橫向型結(jié)構(gòu)明顯減少了縱向?qū)蛹?jí)，并跨越了原有的職能邊界。許多集團(tuán)公司或者跨國(guó)公司經(jīng)常在不同的區(qū)域或國(guó)家設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)、自我包容的經(jīng)營(yíng)單位。另一個(gè)問(wèn)題是，各產(chǎn)品線的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相互分立，使跨產(chǎn)品線的協(xié)調(diào)難以實(shí)現(xiàn)。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對(duì)各種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況有高度的可見(jiàn)性。 事業(yè)部結(jié)構(gòu)和職能型結(jié)構(gòu)存在著很大的差異。職能型結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在：一旦組織規(guī)模比較大，組織層級(jí)比較多，就會(huì)出現(xiàn)由于縱向命令鏈過(guò)長(zhǎng)，而導(dǎo)致對(duì)外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象。以這些組合方式為基礎(chǔ)，出現(xiàn)了五種最基本的組織結(jié)構(gòu)形式：職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部結(jié)構(gòu)、區(qū)域型結(jié)構(gòu)、橫向型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。4．業(yè)務(wù)的區(qū)域布局一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)的成員企業(yè)分布區(qū)域相對(duì)比較集中，集權(quán)化管控模式的傾向性會(huì)高一些，這有利于總部的管理和控制；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，那么分權(quán)制管控模式的傾向性會(huì)高一些。在收縮型戰(zhàn)略下則必須強(qiáng)調(diào)高度集權(quán)，否則就無(wú)法集中力量，保證重點(diǎn)，難以實(shí)現(xiàn)重大的戰(zhàn)略調(diào)整。 影響集團(tuán)管控模式選擇的主要因素企業(yè)集團(tuán)管控沒(méi)有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和實(shí)際來(lái)確定。這是一種集權(quán)的管控模式，一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(3)財(cái)務(wù)部則通過(guò)預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過(guò)戰(zhàn)略指標(biāo)體系對(duì)分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。2．戰(zhàn)略管控型主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到目的。(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；(2)財(cái)務(wù)部則通過(guò)財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有較高的權(quán)力。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過(guò)渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)多元化的初期。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對(duì)子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過(guò)決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì)；(4)相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對(duì)健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。該模式主要的管控手段為財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制和人力資源控制。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)化管理面臨的問(wèn)題（p192）：1．各自為政，資源分散；2．鞭長(zhǎng)莫及，風(fēng)險(xiǎn)加大；3．缺乏標(biāo)準(zhǔn)，管理無(wú)序；4．流程冗長(zhǎng)，運(yùn)作低效。首先是根據(jù)公司戰(zhàn)略以及母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確定對(duì)子公司的管控定位，從而確定子公司法人治理結(jié)構(gòu)的類型。(3)強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的作用。(4)在董事會(huì)與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序在董事會(huì)和經(jīng)理層之間建立起一個(gè)正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。最終，董事會(huì)通過(guò)參與、對(duì)話、集體決策，做出最佳判斷。董事會(huì)要把治理融人調(diào)查研究中，調(diào)查研究的過(guò)程同樣也是治理的過(guò)程。具體包括以下核心內(nèi)容：1．股東大會(huì)1. 股東大會(huì)股東大會(huì)是全體投資者的大會(huì)。(二)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明晰定位。答案：c第三章 組織咨詢組織診斷（p165）：組織診斷的原則：1．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則；2．業(yè)績(jī)導(dǎo)向原則；3．過(guò)程導(dǎo)向原則。答案。這種滾動(dòng)調(diào)整，可能會(huì)導(dǎo)致實(shí)施的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與上年末制定的年度計(jì)劃出現(xiàn)較大的偏差。這種轉(zhuǎn)向?qū)⑹蛊髽I(yè)的使命發(fā)生變化，要開發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)和管理技能。4．企業(yè)轉(zhuǎn)向企業(yè)轉(zhuǎn)向是指企業(yè)改變自己的經(jīng)營(yíng)方向。2．戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整咨詢?nèi)藛T會(huì)在戰(zhàn)略咨詢報(bào)告中提出客戶實(shí)施戰(zhàn)略的措施和建議，這些措施和建議是基于制定戰(zhàn)略期間對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的判斷提出的。在這種情況下，企業(yè)既定的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃是不可能不變的。（p127）：戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)和篩選的常用方法1．定性方法咨詢?nèi)藛T可以選用多種定性分析方法對(duì)經(jīng)由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構(gòu)想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)。成功的低成本領(lǐng)導(dǎo)者非常擅長(zhǎng)于發(fā)掘降低成本的方式和途徑。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略尋求針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差別化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客。2．業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略確定了幾組公司層總體戰(zhàn)略方案后，要進(jìn)一步確定每種方案涉及的業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢(shì)后，應(yīng)對(duì)客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來(lái)業(yè)務(wù)等三個(gè)層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和選擇不同的發(fā)展模式。其根本目的不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后的發(fā)展積聚力量。增長(zhǎng)戰(zhàn)略的特征是市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)，不僅表現(xiàn)在絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，更應(yīng)有相對(duì)市場(chǎng)份額的增加，利潤(rùn)率超過(guò)社會(huì)平均水平，傾向于采用非價(jià)格的手段同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡．鼓勵(lì)企