【正文】 。企業(yè)通過聯(lián)盟可以獲得諸如開發(fā)范圍經(jīng)濟(jì)，向競爭者學(xué)習(xí)，與合作者分擔(dān)管理風(fēng)險(xiǎn)和成本，低成本進(jìn)入新市場，低成本進(jìn)入新行業(yè)和新行業(yè)環(huán)節(jié)，從行業(yè)或行業(yè)環(huán)節(jié)中退出和管理不確定性等好處。增長戰(zhàn)略的特征是市場占有率增長，不僅表現(xiàn)在絕對市場份額的增加，更應(yīng)有相對市場份額的增加，利潤率超過社會(huì)平均水平，傾向于采用非價(jià)格的手段同競爭者抗衡．鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新,傾向于主動(dòng)引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。(2)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面的劃分在確定了企業(yè)發(fā)展的總體態(tài)勢后，應(yīng)對客戶所涉及的業(yè)務(wù)按照核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)等三個(gè)層面進(jìn)行劃分，以確定業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)和選擇不同的發(fā)展模式。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略尋求針對競爭對手的產(chǎn)品差別化，進(jìn)而吸引廣泛的顧客。（p127）：戰(zhàn)略方案評價(jià)和篩選的常用方法1．定性方法咨詢?nèi)藛T可以選用多種定性分析方法對經(jīng)由戰(zhàn)略綜合分析、戰(zhàn)略構(gòu)想提出的系列備選戰(zhàn)略方案進(jìn)行評價(jià)。2．戰(zhàn)略實(shí)施措施的調(diào)整咨詢?nèi)藛T會(huì)在戰(zhàn)略咨詢報(bào)告中提出客戶實(shí)施戰(zhàn)略的措施和建議，這些措施和建議是基于制定戰(zhàn)略期間對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件的判斷提出的。這種轉(zhuǎn)向?qū)⑹蛊髽I(yè)的使命發(fā)生變化，要開發(fā)新的產(chǎn)品技術(shù)和管理技能。答案。(二)公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)咨詢的內(nèi)容公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容主要包括兩部分：一是建立完善的治理體制，劃清責(zé)權(quán)，明晰定位。董事會(huì)要把治理融人調(diào)查研究中，調(diào)查研究的過程同樣也是治理的過程。(4)在董事會(huì)與經(jīng)理層間建立正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序在董事會(huì)和經(jīng)理層之間建立起一個(gè)正式的年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定程序，可以提高公司戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。首先是根據(jù)公司戰(zhàn)略以及母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，確定對子公司的管控定位，從而確定子公司法人治理結(jié)構(gòu)的類型。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體；(2)母公司的投資機(jī)制靈活有效。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)母子公司的機(jī)制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標(biāo)明確，可以實(shí)現(xiàn)子公司的激勵(lì)；(2)母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)局限在對子公司的出資額內(nèi)；(3)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢；(4)相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張；(5)這種管理模式用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進(jìn)行的管理。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)型。(1)公司總部主要起到投資決策、戰(zhàn)略指導(dǎo)和目標(biāo)管理的作用；(2)財(cái)務(wù)部則通過財(cái)務(wù)目標(biāo)體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(3)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動(dòng)享有較高的權(quán)力。(1)公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能；(2)戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃體系對下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo)；(3)財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對下屬分公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控；(4)人力資源、法律／稅收等部門則主要為各分公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù)；(5)公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對分公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般不到下屬公司的職能部門；(6)下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心對其經(jīng)營活動(dòng)享有高度的自主權(quán)。 影響集團(tuán)管控模式選擇的主要因素企業(yè)集團(tuán)管控沒有固定的模式，具體應(yīng)該采取哪種模式，在很大程度上還要根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)和實(shí)際來確定。4．業(yè)務(wù)的區(qū)域布局一般來說，如果集團(tuán)的成員企業(yè)分布區(qū)域相對比較集中，集權(quán)化管控模式的傾向性會(huì)高一些，這有利于總部的管理和控制；如果分布的區(qū)域廣闊，甚至跨國經(jīng)營，那么分權(quán)制管控模式的傾向性會(huì)高一些。職能型結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)表現(xiàn)在：一旦組織規(guī)模比較大，組織層級比較多，就會(huì)出現(xiàn)由于縱向命令鏈過長，而導(dǎo)致對外界環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍的現(xiàn)象。事業(yè)部結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產(chǎn)品的經(jīng)營狀況有高度的可見性。許多集團(tuán)公司或者跨國公司經(jīng)常在不同的區(qū)域或國家設(shè)立自主經(jīng)營、自我包容的經(jīng)營單位。，并促使他們?yōu)榻M織做出更大的貢獻(xiàn)。見圖310。管理者在制定決策中必須互相鞘誠合作，而不是依賴縱向的職權(quán)。 另一種混合方式是將職能型和橫向型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)結(jié)合起來?；旌闲徒Y(jié)構(gòu)傾向于在迅速變化的環(huán)境中得到應(yīng)用，因?yàn)樗o組織提供了更大的靈活性。矩陣型結(jié)構(gòu)也迫使管理者將大量時(shí)間耗費(fèi)在開會(huì)協(xié)調(diào)上。產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織內(nèi)擁有同等的權(quán)力，員工同時(shí)向他們匯報(bào)工作。，由于打破了職能部門間的邊界，員工對組織目標(biāo)有了寬廣的認(rèn)識，而不是僅限于單個(gè)部門的目標(biāo)。(三)區(qū)域型結(jié)構(gòu)公司設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的另外一個(gè)組合依據(jù)是公司的用戶或顧客。這種組織結(jié)構(gòu)形式能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協(xié)調(diào)問題。 職能型結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點(diǎn)是促進(jìn)了組織在職能領(lǐng)域內(nèi)通過集中使用以專業(yè)深度為主要特征的知識和技能實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。3．業(yè)務(wù)的管理成熟度在開始一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)或者進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域的時(shí)候，下屬公司的管理體系剛剛開始搭建，就企業(yè)集團(tuán)總部在該業(yè)務(wù)方面來說，不管從自身能力、企業(yè)覘模，還是從市場地位的角度，也都相對來說比較薄弱，為了集中集團(tuán)有限的力量，可能會(huì)傾向于集權(quán)管理，這樣有利于集中集團(tuán)的資源優(yōu)勢，提高整體競爭能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動(dòng)；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。這是一種介于集權(quán)與分權(quán)之間的管控模式。是一種典型的分權(quán)管控模式。其優(yōu)點(diǎn)在于：(1)子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視；(2)由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大；(3)子公司的經(jīng)營活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動(dòng)；(4)這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司，可以起到很好的管控作用。一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。以上主要介紹的是單體公司治理結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)容，而對于母子公司的治理結(jié)構(gòu)而言，在具體運(yùn)作上則存在著較大的差異。董事會(huì)參與制定戰(zhàn)略時(shí)，必須掌握全面的、有效地、真實(shí)準(zhǔn)確的信息，為了保證戰(zhàn)略決策的科學(xué)性，有必要在董事會(huì)與經(jīng)理層之間建立一套有效的信息傳導(dǎo)機(jī)制，使信息的提供與獲取達(dá)到均衡。根據(jù)我國《公司法》規(guī)定，董事會(huì)對股東大會(huì)負(fù)責(zé)，在設(shè)計(jì)董事會(huì)時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下幾個(gè)方面：(1)合理設(shè)計(jì)董事會(huì)結(jié)構(gòu)，成員構(gòu)成盡量多樣化根據(jù)公司董事會(huì)成員的專業(yè)構(gòu)成情況，適當(dāng)增加法律、會(huì)計(jì)等方面的專業(yè)人土，使董事會(huì)成員在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、國際市場、經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)、工業(yè)知識、客戶經(jīng)驗(yàn)、應(yīng)付危機(jī)能力、領(lǐng)導(dǎo)或戰(zhàn)略規(guī)劃能力以及法律等方面都各有專長，形成多樣化的董事會(huì)構(gòu)成。按照公司治理的對象來看可以劃分為兩個(gè)目標(biāo)：一是經(jīng)營者，對其治理來自董事會(huì)，目標(biāo)在于公司經(jīng)營管理是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是公司的經(jīng)營業(yè)績；二是董事會(huì)，對其治理來自股東及其他利益相關(guān)者，目標(biāo)在于公司的重大戰(zhàn)略決策是否恰當(dāng)，判斷標(biāo)準(zhǔn)是股東及其它利益相關(guān)者投資的回報(bào)率。例題：某企業(yè)正在策劃進(jìn)軍汽車制造領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略層次屬于（ ）。這種變化的程度完全取決于行業(yè)之間彼此差異或者相似程度，以及新企業(yè)實(shí)行集中管理的程度。(二)戰(zhàn)略調(diào)整的內(nèi)容1．戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整制定得再好的戰(zhàn)略規(guī)劃也會(huì)因內(nèi)外部環(huán)境的變化而顯得不合時(shí)宜?；诘统杀镜木劢箲?zhàn)略以某個(gè)狹窄的購買者群體為焦點(diǎn)，通過為這個(gè)小市場上的購買者提供比競爭對手成本更低的產(chǎn)品或服務(wù)，以戰(zhàn)勝競爭對手。各種競爭戰(zhàn)略之間最大最重要的區(qū)別可以簡單歸結(jié)為：企業(yè)的市場目標(biāo)是寬還是窄，企業(yè)所追求的競爭優(yōu)勢是與低成本相關(guān)還是與產(chǎn)品差別化相關(guān)。較大型的企業(yè)比較多地采用組合戰(zhàn)略。穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征是對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)；在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績敢按大體相同的比例遞增；準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。4．聯(lián)盟成長方式戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，即與其他獨(dú)立組織在研究和開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷和服務(wù)等多方面展開合作，通過優(yōu)勢互補(bǔ)尋求范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)的成長方式。一般有四種成長方式可供企業(yè)選擇，一是集中型或密集型成長方式；二是一體化成長方式；三是多元化成長方式；四是聯(lián)盟方式?？蛇x的戰(zhàn)略有多元化經(jīng)營、一體化經(jīng)營、新產(chǎn)品開發(fā)和市場滲透等，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況選擇其中之一或幾個(gè)的組合。(1)4格稱作增長和建立區(qū)間，落入該區(qū)間的業(yè)務(wù)單元應(yīng)采取加強(qiáng)型和一體化戰(zhàn)略。市場細(xì)分以追求主導(dǎo)地位⑤確定橫坐標(biāo)相對市場份額的標(biāo)準(zhǔn)線，將相對市場份額劃分為高、低兩個(gè)區(qū)域。④瘦狗型業(yè)務(wù)(低增長、低市場份額)該領(lǐng)域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進(jìn)其績效。因此，咨詢?nèi)藛T應(yīng)按照內(nèi)外部關(guān)鍵因素分析矩陣中的定量數(shù)據(jù)分析權(quán)重確定分析重點(diǎn)，引導(dǎo)戰(zhàn)略匹配，抓住重要的機(jī)會(huì)、關(guān)注重要的威脅。swot分別代表企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。向企業(yè)描述一個(gè)預(yù)期的結(jié)果，包括好的預(yù)期和壞的準(zhǔn)備，以及哪些因素可能會(huì)影響實(shí)施的結(jié)果，其影響的嚴(yán)重程度等等。這部分需要大量的事實(shí)基礎(chǔ)和邏輯推理，盡量列示出推理的事實(shí)依據(jù)，要多使用圖表等直觀的方式，提高報(bào)告的可信度，增加說服力。對于那些企業(yè)早已熟知的信息及對戰(zhàn)略制定沒有很大意義的一般信息可以一筆帶過，不需要過多關(guān)注，陳述的重點(diǎn)應(yīng)該放在下列幾個(gè)方面：( 1 ）咨詢?nèi)藛T所做的工作。步驟3：進(jìn)行內(nèi)部成本分析，并分配成本。要研究和分析分散于不同職能部門的資源，挖掘企業(yè)資源和能力中有價(jià)值的東西。(三)市場和競爭環(huán)境分析：（1）市場分析；（2）影響競爭的因素分析；（3）競爭者分析。行為指行業(yè)中具體的企業(yè)活動(dòng)，包括價(jià)格接受、產(chǎn)品差異化、串謀和利用市場勢力等。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及的問題主要包括：公司的業(yè)務(wù)部門應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)和策略，以在某一項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)中實(shí)現(xiàn)什么樣的業(yè)績。，有無相應(yīng)的應(yīng)急措施第四節(jié) 咨詢管理人員的職業(yè)素質(zhì)和道德規(guī)范一、管理咨詢?nèi)藛T的職業(yè)素質(zhì)（一）基本素質(zhì)5．承受壓力能力（二）專業(yè)素質(zhì)二、管理咨詢?nèi)藛T的道德規(guī)范、法規(guī)、政策、客觀和公正授人以魚，又授人以漁第二章 戰(zhàn)略咨詢一、戰(zhàn)略咨詢概述1．戰(zhàn)略的含義(1）戰(zhàn)略是一種觀念戰(zhàn)略是企業(yè)家把愿景、使命和目標(biāo)升華為企業(yè)所有員工能夠理解和接受的，價(jià)值觀和態(tài)度為核心的一種觀念。一旦出現(xiàn)爭議，書面文件能夠有效的起到降低風(fēng)險(xiǎn)的作用，項(xiàng)目經(jīng)理必須時(shí)刻關(guān)注各類風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。最后，應(yīng)在項(xiàng)目與項(xiàng)目之間進(jìn)行人員的合理搭配。編制應(yīng)符合下列要求：，盡量是計(jì)劃細(xì)致、可操作，以利于指導(dǎo)項(xiàng)目的具體實(shí)施。（一）咨詢項(xiàng)目的概念和特征咨詢項(xiàng)目是以合同形式確立的、為達(dá)成一定目的而實(shí)施的一系列工作安排。企業(yè)同管理咨詢機(jī)構(gòu)一樣也要考慮自身的現(xiàn)金流問題，同時(shí)更要考慮咨詢費(fèi)用對項(xiàng)目質(zhì)量的保證作用。并非所有咨詢項(xiàng)目都能夠用這樣的方法來報(bào)價(jià)，而只有那些直接影響收人或利潤增長的項(xiàng)目，如廣告策劃，或者直接影響成本費(fèi)用降低的項(xiàng)目，如物流系統(tǒng)、生產(chǎn)流程等，才能夠用這樣的方法來報(bào)價(jià)。需要注意的是，采取這種報(bào)價(jià)方法，項(xiàng)目管理咨詢?nèi)藛T總的工作時(shí)間是由合同來確定而不是根據(jù)管理咨詢?nèi)藛T的實(shí)際工作時(shí)間。管理咨詢的報(bào)價(jià)通常有以下幾種方法：（ l ）成本定價(jià)報(bào)價(jià)法。一般合同是由管理咨詢機(jī)構(gòu)起草，經(jīng)企業(yè)修改確認(rèn)后簽署。⑧ 對項(xiàng)目的認(rèn)識與理解對項(xiàng)目的認(rèn)識與理解一方面通過項(xiàng)目建議書體現(xiàn)，另一方面通過面對面地溝通來完成，由于管理咨詢方案不具有先驗(yàn)性，因此企業(yè)希望在業(yè)務(wù)洽談階段就盡可能多地了解管理咨詢機(jī)構(gòu)的水平。⑤ 重點(diǎn)客戶的評價(jià)反饋現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)不僅僅是通過聽管理咨詢機(jī)構(gòu)介紹來了解其案例經(jīng)驗(yàn)，還要選擇幾家有代表性的企業(yè)進(jìn)行電話回訪甚至與這些企業(yè)的關(guān)鍵人員進(jìn)行面談。專長則從公司管理咨詢?nèi)藛T的專業(yè)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目專業(yè)和行業(yè)結(jié)構(gòu)、公開發(fā)表的文章與公開出版的書籍等方面加以體現(xiàn)。因此，要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)有重點(diǎn)地給企業(yè)講解，突出特色，以爭取其關(guān)注。（五）展示管理咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)力早期國內(nèi)管理咨詢機(jī)構(gòu)實(shí)力的展示，更多地是通過項(xiàng)目建議書展示的方式進(jìn)行。（ 3 ）具有體系性即使在項(xiàng)目建議書階段，管理咨詢?nèi)藛T可能仍然沒有見到企業(yè)中將影響購買決策的人。某些情況下，此部分可能還包括項(xiàng)目成果的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。上述三點(diǎn)是預(yù)備調(diào)查的結(jié)果和精華，是反映管理咨詢機(jī)構(gòu)水平的最有力證據(jù)之一。對問題的表述和理解可能與企業(yè)原來的認(rèn)識不完全一致。預(yù)備調(diào)查的結(jié)果是為擬定項(xiàng)目建議書提供充足的依據(jù)。4．創(chuàng)新作用。2，管理咨詢是一把鑰匙開一把鎖的過程。管理咨詢通過綜合診斷，讓客戶充分了解管理上存在的不足和需要改進(jìn)的方向，為客戶避免未來可能出現(xiàn)的管理問題，起到預(yù)防的作用。a．糾錯(cuò)作用 b．改善作用c．預(yù)防作用 d. 創(chuàng)新作用答案：（ d ）解析：創(chuàng)新作用。（ 3 ）使企業(yè)相信咨詢機(jī)構(gòu)有理由、也有能力完成咨詢?nèi)蝿?wù)。適當(dāng)選用預(yù)備調(diào)查中的分析資料證明即可。（ 4 ）項(xiàng)目內(nèi)容和成果描述項(xiàng)目內(nèi)容是指完成該項(xiàng)目所要做的工作。項(xiàng)目初步計(jì)劃一般包括以下內(nèi)容：主要工作步驟、工作順序與銜接、每個(gè)步驟所需時(shí)間、項(xiàng)目主要里程碑等。由于幻燈片的表達(dá)方式簡練，客戶不一定能夠很好理解。以下分別介紹兩種不同的展示做法。2． 咨詢項(xiàng)目的招投標(biāo)展示（ l ）咨詢項(xiàng)目的招投標(biāo)過程管理咨詢行業(yè)的招投標(biāo)程序包括：招標(biāo)、投標(biāo)、講標(biāo)、評標(biāo)和中標(biāo)五個(gè)過程。即管理咨詢機(jī)構(gòu)是否成功做過此種類型的咨詢項(xiàng)目，是否具有這方面的專長；三是同類性質(zhì)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。因此，項(xiàng)目經(jīng)理的能力有時(shí)往往成為企業(yè)