【正文】 在實行以項目經(jīng)理為主的項目管理承包責任制，即公司委派項目經(jīng)理建立管理班子，簽訂目標責任協(xié)議書，在符合公司管理制度以及法律法規(guī)允許范圍內(nèi)，充分放權。工程建設本應以工程本身為龍頭，招標、成本、資金、技術各部門均應抱著為工程一線服務為宗旨，一切以工程進度為目標，全力提供保障工作；但公司目前一些部門本位主義思想嚴重，工作積極性差，存在遇事推諉、推卸責任，最終導致一線人員壓力巨大，仿佛出現(xiàn)任何問題均是一線管理人員管理能力問題，與后方人員無關，導致一線人員憂心忡忡，毫無工作激情，甚至出現(xiàn)混天度日的情況。具體完成的項目情況詳見附表（一）。（三）、現(xiàn)場管理執(zhí)行力不夠按照《工程項目管理制度》（）的條款要求，工程管理部門著重點在于高效、流程，并且參照實際運用過程，的確在項目管理、控制過程上體現(xiàn)了團結協(xié)作和部門溝通的優(yōu)勢，同時也表現(xiàn)出一些弊端。（四）、加強計劃管理工作，努力提高工程管理的前瞻性以項目部為單位，詳細的編制項目部工程進度計劃及資金需求計劃，事事提前，做到盡量符合實際情況，以便于工程管理配合部門的工作開展；及時做好有關的項目預測，包括各種不利因素，有應急思想準備及預處理措施。為此，本著董事長一貫的工作經(jīng)營方針——“以人為本”，秉承“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會、為社會創(chuàng)造財富”的企業(yè)宗旨，穩(wěn)定和發(fā)展管理隊伍，促進管理能力的提高和積極性的發(fā)揚，結合市場貨幣購買力等因素，特向公司領導及總裁提出幾點關于工程部及下屬項目部福利待遇的建議，具體標準需要公司具體擬定。建議公司按照崗位級別、工種、綜合評價、考核指標，結合在公司工作的齡期（年功工資）等指標綜合評分考慮。建議按照工程節(jié)點或季度統(tǒng)計考核的方式執(zhí)行。目前，地產(chǎn)集團乃至整個科創(chuàng)集團都在大力發(fā)展基礎設施投資，現(xiàn)有技術力量還不能完全勝任集團下達的建設管理任務。項目部組織構架：人員配置：7萬平米以下的項目：設置項目經(jīng)理（土建專業(yè)）1名，土建及安裝專業(yè)工程師各1名；7萬平米至15萬平米：設置項目經(jīng)理（土建專業(yè)）1名，土建專業(yè)工程師1名及安裝專業(yè)工程師2名，；15萬平米至25萬平米：設置項目經(jīng)理（土建專業(yè)）1名，土建專業(yè)工程師2名及安裝專業(yè)工程師3名，取消原有的工程內(nèi)勤，改由各專業(yè)工程師負責工程技術資料的收集、存檔管理工作，達到精干、高效的項目部組建要求和目的，有效的解決了項目管理班子冗余的問題，節(jié)約公司投入并根據(jù)項目開發(fā)進度，有序地提交人力資源計劃，做到技術力量不多余、無不足，人盡其才、人盡其用的目的；項目部運作模式以項目部為管理核心，依照：項目部工程部各職部門縱向組織管理方式 ，即項目部負責項目現(xiàn)場全面管理工作，對項目工程進度、質量、安全、成本、資料實施全面管理，工程部負責協(xié)調解決督促檢查項目部與各職能部門之間的各項工作，各職能部門全面配合解決各項目工程存在的問題；（四）、項目管理流程化按照項目管理制度的規(guī)定，項目部各級管理人員緊緊圍繞公司制定的管理目標，按照規(guī)定的流程、步驟辦理工程文件、驗評及各種報告，避免了各種處理程序的混亂及中間遺失，推動項目管理工作的流水化進行。工程部按照地產(chǎn)集團的經(jīng)營管理理念，結合各項目的實際情況，合理安排各項目技術人員分工，堅持團結協(xié)作、互相幫助、協(xié)商解決的管理方式推動工作進程。三、工程管理方面改進措施及建議針對以上工程管理方面存在的主要問題，結合公司現(xiàn)有的工程管理體制，為了更好地推進工程項目管理，又好又快地完成集團下達的各項管理要求，特提出以下改進措施及建議：（一）、大力引進較高素養(yǎng)工程管理人員，進一步提高綜合管理素質有計劃的引進高素質高能力的技術人才，適應社會優(yōu)勝劣汰的潛在規(guī)則。（十）、盡快完善績效考核機制和獎罰制度，提高員工工作主動性和積級性項目部績效考核機制和獎罰制度目前，各個項目部反饋的信息表明