【正文】 二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析 28第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 30一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析 30舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析 33二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 36舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素 39三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 40四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素分析 41舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素 44第四節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 45一、特定市場競爭結(jié)構(gòu) 45二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析 50三、市場占有率分析 52第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評價 54一、戰(zhàn)略環(huán)境預測 54二、外部機會和威脅的歸納 54舉例：麻黃素外部機會和威脅 55三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù) 56第五章　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 60第一節(jié)　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 60一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 60二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 62第二節(jié)　資源和能力分析 64一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點 64二、財務分析 67三、人力資源分析 73四、企業(yè)能力分析 75第三節(jié)　管理分析 81一、戰(zhàn)略管理分析 81二、營銷管理分析 86三、生產(chǎn)管理分析 95四、組織管理分析 98五、企業(yè)文化分析 100第四節(jié)　利益相關(guān)者分析 103一、利益相關(guān)者的重要性 103二、利益相關(guān)者分析方法 103第五節(jié)　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價 106一、內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢歸納 106二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評價 107第六章　公司戰(zhàn)略 109第一節(jié)　公司愿景和目標 109一、公司愿景 109二、公司目標 112第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長戰(zhàn)略選擇 113一、一體化戰(zhàn)略 113二、多樣化戰(zhàn)略 119第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇 124一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?124二、戰(zhàn)略態(tài)勢的概念及基本類型 129三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 130四、發(fā)展型戰(zhàn)略 135五、緊縮型戰(zhàn)略 140六、混合型戰(zhàn)略 144第四節(jié)　產(chǎn)業(yè)時間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 145第七章　業(yè)務單元戰(zhàn)略 149第一節(jié)　業(yè)務單元整體戰(zhàn)略 149一、SWOT分析 150二、業(yè)務單元整體戰(zhàn)略 152第二節(jié)　業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略 154一、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略的類型 154二、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略的風險分析 157第三節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略 161一、分散產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 161二、新興產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 162三、成長產(chǎn)業(yè)階段的競爭 163四、成熟產(chǎn)業(yè)的競爭戰(zhàn)略 166五、衰退階段的競爭戰(zhàn)略 170第四節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)地位的競爭戰(zhàn)略 171一、不同產(chǎn)業(yè)位次的企業(yè)需要不同的競爭戰(zhàn)略 171二、市場領(lǐng)導者的競爭戰(zhàn)略 173三、市場挑戰(zhàn)者的競爭戰(zhàn)略 177四、市場追隨者的競爭戰(zhàn)略 180五、小公司的競爭戰(zhàn)略 181第五節(jié)　核心競爭力營造 183一、企業(yè)核心能力的概念和特性 183二、培育核心能力的重要性 185三、企業(yè)能力構(gòu)成 186四、核心能力的產(chǎn)生始于企業(yè)創(chuàng)新 190五、核心能力的培育方法與途徑 194第八章　職能戰(zhàn)略 200第一節(jié)　職能戰(zhàn)略概述 201一、職能戰(zhàn)略的概念和作用 201二、職能戰(zhàn)略的內(nèi)容 201第二節(jié)　企業(yè)文化戰(zhàn)略 202一、企業(yè)文化戰(zhàn)略的概念 202二、企業(yè)文化戰(zhàn)略目標 205三、企業(yè)視覺文化及其政策 205第二節(jié)　企業(yè)文化戰(zhàn)略 218六、企業(yè)理念文化及其政策 218第三節(jié)　營銷戰(zhàn)略 231一、營銷戰(zhàn)略的概念和目標 231二、營銷核心業(yè)務及其政策 232第四節(jié)　品牌戰(zhàn)略 239一、品牌戰(zhàn)略的概念和作用 239二、品牌基礎(chǔ)及其政策 241三、品牌營銷及其政策 243第五節(jié)　產(chǎn)品戰(zhàn)略 247一、產(chǎn)品戰(zhàn)略的概念和目標 247二、產(chǎn)品核心業(yè)務及其政策 247第六節(jié)　技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略 255一、企業(yè)技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的概念和目標 255二、企業(yè)技術(shù)發(fā)展核心業(yè)務及其政策 256第七節(jié)　物流戰(zhàn)略 260一、物流戰(zhàn)略的概念和目標 260二、企業(yè)現(xiàn)代物流核心業(yè)務及其政策 267第八節(jié)　人力資源戰(zhàn)略 272一、人力資源戰(zhàn)略目標 272二、人力資源核心業(yè)務及其政策 272第九節(jié)　財務戰(zhàn)略 275一、財務戰(zhàn)略的概念 275二、籌資及其政策 275三、投資戰(zhàn)略 282四、股利戰(zhàn)略 284第十節(jié)　成本戰(zhàn)略 290一、成本戰(zhàn)略的概念和作用 291二、成本管理核心業(yè)務及其政策 293第九章　戰(zhàn)略投資項目 308第一節(jié)　戰(zhàn)略投資項目的概念及其發(fā)展周期 309一、戰(zhàn)略投資項目的概念 309二、戰(zhàn)略投資項目發(fā)展周期及其特性 311第二節(jié)戰(zhàn)略投資機會研究 316一、戰(zhàn)略投資機會研究的概念 316二、行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 316三、區(qū)域結(jié)構(gòu)、區(qū)域規(guī)劃與戰(zhàn)略投資機會選擇 319第三節(jié)　戰(zhàn)略投資項目建議書 324一、戰(zhàn)略投資項目建議書的概念 324二、戰(zhàn)略投資項目建議書的基本內(nèi)容 324三、初步可行性研究及其與可行性研究的區(qū)別 327第四節(jié)　戰(zhàn)略投資項目可行性研究 330一、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的概念和作用 330二、戰(zhàn)略投資項目可行性研究的基本內(nèi)容 331三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究程序 337第五節(jié)　戰(zhàn)略投資項目決策 339一、戰(zhàn)略投資項目評價的作用和要求 340二、戰(zhàn)略投資項目評價內(nèi)容 340三、戰(zhàn)略投資項目可行性研究評估報告大綱 344四、戰(zhàn)略投資項目評估程序 346第十章　戰(zhàn)略實施方案 350第一節(jié)　戰(zhàn)略實施的基本思路 351第二節(jié)　戰(zhàn)略導向管理整合 351一、戰(zhàn)略導向管理整合基本原理 351二、案例 352第三節(jié)　戰(zhàn)略導向人力資源整合 359第四節(jié)　戰(zhàn)略預算 360第三章　戰(zhàn)略管理概述波特反復強調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競爭戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠是戰(zhàn)略分析的起點。他認為，每個企業(yè)的價值鏈都是由以獨特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部儲運功能、生產(chǎn)功能、外部儲運功能、市場及銷售功能、服務這五種基本功能，以及采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。在這種競爭態(tài)勢下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場定位,而在于其行為反應能力，戰(zhàn)略重點在于識別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個企業(yè)與其競爭對手區(qū)分開來的標志。一個企業(yè)要獲得佳績,就必須發(fā)展出一系列獨特的具有競爭力的資源并將其配置到擬定的競爭戰(zhàn)略中去。（三）競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強有力的競爭地位?？傮w戰(zhàn)略強調(diào)“做一件正確的事情”?！飳?zhàn)略三個層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進行充分的協(xié)商與密切的合作。ll★全過程管理原則。此時，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應性。這里的實施措施包括以下內(nèi)容：★項目：為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，必須要完成的重大項目。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關(guān)環(huán)境因素，對環(huán)境研究的需要也不盡相同。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。經(jīng)濟衰退的表征主要是經(jīng)濟增長速度大幅度下降，以至零增長負增長，市場萎縮，人民購買力下降，有效需求嚴重不足。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟方面所具有的不同特點。★產(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下。其中以西藥種類最多，市場容量也最大，占整個感冒藥市場的70%。對中國制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場營銷。所以，一般都要在分工的基礎(chǔ)上來建立核心競爭力，也就是說，對于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)業(yè)都具有類似S形的生長曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)業(yè)長期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)業(yè)；第二種類型是產(chǎn)業(yè)較快的進入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)業(yè)。★技術(shù)擴散:如何開展某項具體業(yè)務或?qū)嵤┠稠椛a(chǎn)技術(shù)的知識一旦擴散,那些被有關(guān)廠商因為持有這些技術(shù)訣竅而擁有的以技術(shù)為基礎(chǔ)的競爭優(yōu)勢就會遭到侵蝕。規(guī)模經(jīng)濟迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強烈反擊的風險；或者以小的規(guī)模進入，但要長期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢。這勢必在現(xiàn)有競爭者之間形成激烈的抗衡?！锿顺稣系K。每個特定市場的進入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會形成不同的組合。反之，購貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價還價的地位自然就高?！飳I(yè)化程度不同?；蚋鲬?zhàn)略集團的目標是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會越激烈。★表4－3對不同的市場占有率進行了經(jīng)驗性的解釋。在先進的計算機的幫助下，經(jīng)濟模型已經(jīng)成為預測經(jīng)濟變量的一種最廣泛運用的方法。左旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國家是中國、德國、捷克和印度，分別占32%、31%、23%和14%，%，,所以，處于相對壟斷狀態(tài)，主要的競爭發(fā)生在前三者之間。二是評價企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境與競爭者相比，處于一種什么水平，具體評價方法是產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣，這種評價的目的是看，企業(yè)與競爭者相比，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于什么狀況。舉例：麻黃素外部機會和威脅麻黃素的外部戰(zhàn)略環(huán)境分析之后，根據(jù)分析的具體結(jié)果，對麻黃素的外部機會和威脅歸納如下：機會★，規(guī)模不大，對潛在加入者吸引力不大。預測是一種十分復雜的活動，因為政治波動、技術(shù)進步、文化的改變、競爭狀況的變化、新產(chǎn)品或服務的出現(xiàn)、政府政策的變化、經(jīng)濟形勢的變化以及其他一些變化總是相互影響或同時發(fā)生的?！锶绻髽I(yè)的市場占有率達到26%，則說明企業(yè)有從勢均力敵的競爭中脫穎而出的可能性。★C集團:品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價格,質(zhì)量低,服務質(zhì)量高。二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團分析,是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團,并分析各集團間的相互關(guān)系和集團內(nèi)的企業(yè)關(guān)系,從而進一步認識產(chǎn)業(yè)及其競爭狀況。如果是標準化產(chǎn)品，購買者確信還可能找到對自己更有利的供應者，他們就可在討價還價中持強硬態(tài)度。l在規(guī)模經(jīng)濟要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會經(jīng)常打破特定市場的供需平衡，使特定市場產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強化了現(xiàn)有競爭者的抗衡?！锲渌蛩亍Ｒ虼?，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，應透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個競爭力量的來源。例如,社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各產(chǎn)業(yè)增加費用,將污染控制開支記入成本。★廠商進入或退出:一家或多家外資公司進入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境。產(chǎn)業(yè)生命周期在運用上有一定的局限性,因為生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化了的典型曲線,各產(chǎn)業(yè)按照實際銷售量繪制出來的曲線遠不是這樣光滑規(guī)則,因此,有時要確定產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的,識別不當,容易導致戰(zhàn)略上的失誤。三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析產(chǎn)業(yè)的生命周期是指產(chǎn)業(yè)從出現(xiàn)到完全退出社會經(jīng)濟活動所經(jīng)歷的時間周期。但是，對中國制藥企業(yè)來說，基本上都是仿制。生產(chǎn)力過?；蚓o缺一方面，從制藥行業(yè)的特點來說，生產(chǎn)過程并不復雜，重要的是藥方和營銷，所以，生產(chǎn)能力的擴展，并不復雜。規(guī)模經(jīng)濟具有成本競爭力所必需的規(guī)模和市場份額的提高?！镆?guī)模經(jīng)濟：產(chǎn)業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟。在某些產(chǎn)業(yè)中,價格競爭占主要地位。二、宏觀經(jīng)濟環(huán)境分析宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況及其規(guī)律可以用經(jīng)濟高漲、經(jīng)濟衰退和經(jīng)濟復蘇等進行描述。組合分析是對將來進行幾種不同情況的可能性假設(shè)?！锂a(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)來說，產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是比一般戰(zhàn)略環(huán)境更有直接影響的環(huán)境因素，它的特點是對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都有影響，但對產(chǎn)業(yè)外的企業(yè)幾乎沒有影響?！镏贫ㄆ髽I(yè)政策：企業(yè)政策是企業(yè)活動的方針性規(guī)定，是實施戰(zhàn)略的保證，它到企業(yè)的具體經(jīng)營管理活動之中。C在戰(zhàn)略評價和控制過程中，戰(zhàn)略管理更重視各個部門、單位對企業(yè)實際愿景、目標的貢獻大小。企業(yè)是社會大系統(tǒng)的一個組成部分，它的存在和發(fā)展在很大程度上受企業(yè)內(nèi)外各種環(huán)境因素的影響。 戰(zhàn)略管理必須與企業(yè)管理模式相適應：戰(zhàn)略管理不應脫離現(xiàn)實可行的管理模式；同時，管理模式也必須適應戰(zhàn)略管理的要求而調(diào)整。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：l狹義的戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略管理的制定、實施、控制和修正進行的管理，其代表人物是斯坦納。★職能戰(zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務單元戰(zhàn)略。請看圖3－4所示。l從這種意義上說,資源學派是競爭戰(zhàn)略理論的集大成者?！昂诵哪芰τ^”是指蘊含于一個企業(yè)之中且具有明顯優(yōu)勢的個別技術(shù)和生產(chǎn)技能的結(jié)合體，“整體能力觀”主要表現(xiàn)為組織成員的集體技能和知識以及員工相互交往方式的組織程序。★戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理兩個不可分割的主要環(huán)節(jié)。一、結(jié)構(gòu)學派★結(jié)構(gòu)學派認為，企業(yè)競爭戰(zhàn)略主要是指企業(yè)產(chǎn)品和服務參與市場競爭的方向、目標、方針及其策略，主要包括以下三個方面的內(nèi)容:A競爭方向：市場及市場的細分；B競爭對象：競爭對手及其產(chǎn)品和服務；C競爭目標及其實現(xiàn)途徑：如何獲取競爭優(yōu)勢?！飿I(yè)務單元戰(zhàn)略：業(yè)務單元整體戰(zhàn)略、業(yè)務單元基本競爭戰(zhàn)略、不同產(chǎn)業(yè)階段的競爭戰(zhàn)略、不同地位的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力營造。★職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。結(jié)構(gòu)學派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學商學院的邁克爾以競爭優(yōu)勢為中心將二者有機地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。兩種能力觀都強調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價值鏈中的個別關(guān)鍵優(yōu)勢,而“整體能力觀”則強調(diào)價值鏈中的整體優(yōu)勢。強調(diào)資源問題的重要性,是資源學派的理論出發(fā)點和基礎(chǔ)。 多種經(jīng)營則獨具特色，它的產(chǎn)品與市場都是新的，企業(yè)步