【正文】 三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析完畢，并且歸納出外部機會和威脅之后，企業(yè)要以自己的外部戰(zhàn)略環(huán)境作一個定量評價?！锂a(chǎn)品標準化程度較高，客戶轉(zhuǎn)換供應商的成本較低。所以，必須以各項具體的分析為基礎(chǔ)，對外部戰(zhàn)略環(huán)境因素進行歸納，站在企業(yè)的角度，看產(chǎn)業(yè)中存在哪些機會，會有哪些威脅。趨勢外推是對過去的變化趨勢是否延續(xù)至將來的預測。第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評價狀態(tài)2相對壟斷狀態(tài)35%，25%，20%，10%，15%，4%%，主要的競爭將發(fā)生在前三名之間。★如果企業(yè)的市場占有率達到42%，即市場占有率的中線，那么企業(yè)就可以從競爭中脫穎而出并處于優(yōu)勢地位。如果一個產(chǎn)業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團,但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團處于領(lǐng)導地位,并且市場占有率很高,這個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團間的對抗就不會激烈?！顰集團:豐富的產(chǎn)品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質(zhì)量?！镅芯块_發(fā)重點不同。這些都是在特定市場結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應考慮的問題。若購買者已實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應者處于不利地位?！锝灰琢康拇笮。糍徺I量占供應者供應量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應量占購買者購買量的比重大，供應者討價還價地位就高。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產(chǎn)品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。 退出的費用高。l同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用。在特定市場快速增長時，由于各企業(yè)可與特定市場保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。特定市場的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務，新加入者要進入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品?！锂a(chǎn)品差異優(yōu)勢。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是對特定企業(yè)發(fā)生作用的外部戰(zhàn)略因素，它既不同于對所有企業(yè)都發(fā)生作用的一般環(huán)境，也不同于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都發(fā)生作用的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它只對某一個企業(yè)或某一類企業(yè)發(fā)生作用，所以，它是具有個性的戰(zhàn)略環(huán)境。購買者偏向的轉(zhuǎn)變,致使競爭態(tài)勢的演進方向也會有所不同。近年來,跨國界的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要的驅(qū)動因素之一。★營銷革新:如果競爭廠商能夠成功地引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么,他們就可以激起購買者的興趣,擴大產(chǎn)業(yè)需求,提高產(chǎn)品差別度,降低單位成本。產(chǎn)業(yè)環(huán)境之所以會發(fā)生變化，是因為一些重要的力量在推動產(chǎn)業(yè)的競爭者(競爭廠商、顧客或其他購買者)改變他們的行動。C收入低彈性衰退，即因需求――收入彈性較低而衰退的產(chǎn)業(yè)。識別產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段的主要指標有:市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等。 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進★★★上述八個方面可以歸納為兩類，那就是技術(shù)能力和營銷能力。 勞動力擁有卓越的才能★★★l 產(chǎn)品線及可供選擇的產(chǎn)品很寬★★★l 擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點★★★l 低成本生產(chǎn)效率★★★l 在產(chǎn)品工藝和制造過程中進行有創(chuàng)造性改進的能力★★★l 產(chǎn)品革新能力★★★★★l 技術(shù)研究能力★★★★l與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□快速準確的技術(shù)支持□禮貌的客戶服務□準確地滿足客戶訂單□產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險□精準的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□勞動力擁有卓越的才能□質(zhì)量控制訣竅□設計方面的專有技能□在某一項具體的技術(shù)上的專有技能□能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進□能夠?qū)⒆罱鼧?gòu)想出的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研發(fā)階段到達市場□組織能力□卓越的信息系統(tǒng)□能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應□能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務做生意□擁有較多的經(jīng)驗和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素□在購買者中間擁有有利的公司形象聲譽□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態(tài)度和善可親□可專保護　　舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素我們對部分制藥企業(yè)進行問卷調(diào)查，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，麻黃制劑產(chǎn)業(yè)上游關(guān)鍵成功因素包括八個方面，★的多少表示排序的前后：l如果銷售情況良好，則生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟越好，所以，規(guī)模經(jīng)濟是一把雙刃劍，在市場情況良好時，應給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，在市場情況不好時，將會給企業(yè)帶來沉重負擔。資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個方面：一是藥方研究，二是生產(chǎn)設備，三是市場營銷。進入退出壁壘★對中國企業(yè)來說，醫(yī)藥行業(yè)的進入壁壘不高，主要有以下三個方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購買或者仿制。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣?！镏谐伤帲阂罁?jù)病因，將感冒分為風寒型、風熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關(guān)鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進入和退出障礙。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性的主要內(nèi)容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示?！锓咒N渠道：分銷渠道的種類。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產(chǎn)業(yè)中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。經(jīng)濟復蘇是指經(jīng)濟擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷?！锛夹g(shù)環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點專利保護；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化?！锶绻髽I(yè)所處的環(huán)境既復雜又動蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經(jīng)驗來對未來環(huán)境進行大膽的預測。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。外部環(huán)境的這些不同性質(zhì)具有不同的戰(zhàn)略意義。例如，宏觀經(jīng)濟形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學地預測其發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊涵著的有利機會及主要威脅?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析?！锍绦?，即具體的操作步驟。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)利潤總額增長5%。因此，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一種滾動式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使它們形成合力。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理，忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。一般認為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。 創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無法適應內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。l二、戰(zhàn)略管理的特點明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來分析戰(zhàn)略管理的特征?！锞C觀不同學者和企業(yè)家的不同見解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。★表3－2對三個層次戰(zhàn)略的特點作了比較。該層次的管理者需要努力識別最穩(wěn)固的同時也最有盈利性的市場區(qū)域，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該層次戰(zhàn)略注重深遠性和未來性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。請看圖3－3。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務單元聯(lián)合起來所產(chǎn)生的效益要大于各個業(yè)務單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。 市場滲透是通過目前的產(chǎn)品與市場的市場份額增長達到企業(yè)成長的目的。 表3－1 　企業(yè)增長向量矩陣l在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價值評價的五項標準:A不可模仿性：資源是否難以為競爭對手所復制；B持久性：判斷資源價值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價值為誰占有；D替代性：預測一個企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競爭優(yōu)勢性：在自身資源和競爭對手的資源中,誰的資源更具有優(yōu)越性。資源學派試圖將公司的內(nèi)部分析(即能力學派的分析)與產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學派的分析)結(jié)合起來,從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。在能力學派看來,如何識別核心能力已成為一個企業(yè)能否獲取競爭優(yōu)勢的首要前提。正是由于結(jié)構(gòu)學派的這種局限性，能力學派就出現(xiàn)了。企業(yè)正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰(zhàn)略活動來贏得競爭優(yōu)勢的。波特指出，一個企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標對贏得成功通常是十分必要的。波特理論的貢獻在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學與企業(yè)競爭戰(zhàn)略融為一體。下面，我們對這三種學派各作一個簡要的介紹?！飸?zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互關(guān)系?！飪?nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評價。本篇對戰(zhàn)略規(guī)劃作一個較系統(tǒng)的闡述。★戰(zhàn)略實施方案：戰(zhàn)略實施的基本思路、戰(zhàn)略導向管理整合、戰(zhàn)略導向人力資源整合、戰(zhàn)略導向投資項目、戰(zhàn)略預算。1978年，著名學者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強烈地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。波特進一步指出，當影響產(chǎn)業(yè)競爭力確定之后，企業(yè)的當務之急就是辯明自己相對于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢與劣勢。為了系統(tǒng)識別和分析企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源,波特提出了價值鏈概念。波特競爭戰(zhàn)略理論的重心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。但是，在90年代以來激烈動蕩的市場環(huán)境中，競爭能否成功,取決于對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應?！锬芰W派認為,企業(yè)高級管理層特別是首席執(zhí)行官(CEO),應用大量時間來制定其競爭戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動方案：l 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標；l 圍繞核心能力進行組織變革并確保每個戰(zhàn)略目標所要求的專門技能和資源；l 監(jiān)測競爭戰(zhàn)略實施效果,并將測評效果與員工報酬結(jié)合起來；l CEO必須親自領(lǐng)導競爭戰(zhàn)略的制定和實施,并讓一線經(jīng)理積極介入。在他們看來，資源是一個企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。（一）產(chǎn)品與市場范圍產(chǎn)品與市場范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。但是，在多種經(jīng)營中，共同經(jīng)營主線就顯得不夠清楚了。圖3－2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個部門間的資源進行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象。因此，業(yè)務單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場、服務等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強調(diào)“如何將一件事情做正確”。安索夫認為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營運決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動。l 現(xiàn)實性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。所以，有人說，戰(zhàn)略管理就是要實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責任；一旦進入戰(zhàn)略實施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。在戰(zhàn)略實施過程中，環(huán)境因素可能會發(fā)生變化。將內(nèi)外因素結(jié)合起來，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個基礎(chǔ)。這里的實施體系主要指戰(zhàn)略實施的組織體系。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構(gòu)和方法，主要包括以下內(nèi)容：★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內(nèi)容和分析技術(shù)。但是，企業(yè)不可能也沒有必要對與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進行詳細的分析研究?！飸?zhàn)略環(huán)境是動態(tài)的而不是靜止的。一般來說，不同的企業(yè)會有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。歷史性分析包含兩個部分：★將企業(yè)自己內(nèi)部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過去的經(jīng)歷作對比，從而來檢測自己是否已經(jīng)有所提高，或是具備了從前所不具備的競爭能力。同時，復雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對未來進行各種假設。一般來說，主要包括以下幾個方面：★宏觀經(jīng)濟環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場需求。★經(jīng)濟衰退。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都會面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內(nèi)容：l 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性；l 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素；l 產(chǎn)業(yè)生命周期；l 產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動因素。為什么會產(chǎn)生這些不同呢？主要原因之一是不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟特性?！锔偁帍S家的數(shù)量及相對規(guī)模:產(chǎn)業(yè)是被眾多小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷?！锉匾馁Y源以及進入和退出市場的難度:壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤,壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)易于被新進入者入侵。進入退出障礙壁壘高往往可以保護現(xiàn)有公司的地位和利潤；壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)輕易被新進入者突破障礙。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性分析麻黃制劑的主要內(nèi)容★麻黃制劑主要是感冒藥，一般來說，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復方制劑。所以，我們對產(chǎn)業(yè)規(guī)模的分析就只分析國內(nèi)市場。產(chǎn)業(yè)盈利水平制藥行業(yè)的投資有兩塊比較大，一是藥方的開發(fā)，二是市場營銷。第三，從每一個企業(yè)來說，藥方必須經(jīng)國家醫(yī)藥管理局批準，并按照批準的藥方生產(chǎn)，所以，從整個產(chǎn)品的生命周期來說，也是標準化。垂直一體化的最高程度就是將四個環(huán)節(jié)溶于一體，但是從醫(yī)藥行業(yè)的特點來說，核心競爭力的建立決非一朝一夕之事。一般來說，制造企業(yè)的關(guān)鍵成功因素如表4－2所示。產(chǎn)業(yè)生命周期一般以成熟期為界，劃為成熟前期和成熟后期。★衰退期:這一時期的市場增長率下降,需求下降,產(chǎn)品品種及競爭者數(shù)目減少。因此,應將產(chǎn)業(yè)生命周期分析法與其他方法結(jié)合起來使用,才不至于陷入分析的片面性之中。新產(chǎn)品的成功導入會加強革新公司的市場地位,而對于那些固守老產(chǎn)品的公司來說,其利益則會受損。同樣,大公司的退出也會改變產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu),減少市場參與者的數(shù)量,導致剩余廠商紛紛盡力搶奪現(xiàn)