【正文】 三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析完畢，并且歸納出外部機(jī)會(huì)和威脅之后，企業(yè)要以自己的外部戰(zhàn)略環(huán)境作一個(gè)定量評(píng)價(jià)。★產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本較低。所以，必須以各項(xiàng)具體的分析為基礎(chǔ)，對(duì)外部戰(zhàn)略環(huán)境因素進(jìn)行歸納，站在企業(yè)的角度，看產(chǎn)業(yè)中存在哪些機(jī)會(huì)，會(huì)有哪些威脅。趨勢(shì)外推是對(duì)過(guò)去的變化趨勢(shì)是否延續(xù)至將來(lái)的預(yù)測(cè)。第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)狀態(tài)2相對(duì)壟斷狀態(tài)35%，25%，20%，10%，15%，4%%，主要的競(jìng)爭(zhēng)將發(fā)生在前三名之間。★如果企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到42%，即市場(chǎng)占有率的中線，那么企業(yè)就可以從競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出并處于優(yōu)勢(shì)地位。如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團(tuán),但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)處于領(lǐng)導(dǎo)地位,并且市場(chǎng)占有率很高,這個(gè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)間的對(duì)抗就不會(huì)激烈?！顰集團(tuán):豐富的產(chǎn)品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質(zhì)量?！镅芯块_(kāi)發(fā)重點(diǎn)不同。這些都是在特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應(yīng)考慮的問(wèn)題。若購(gòu)買者已實(shí)現(xiàn)了后向一體化，就會(huì)使供應(yīng)者處于不利地位。★交易量的大小，若購(gòu)買量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大，購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)的地位就高；若供應(yīng)量占購(gòu)買者購(gòu)買量的比重大，供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)地位就高。代用品的價(jià)格一般比較低，它投入市場(chǎng)，會(huì)使特定市場(chǎng)產(chǎn)品價(jià)格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場(chǎng)的收益。 退出的費(fèi)用高。l同樣，轉(zhuǎn)換成本低時(shí)，購(gòu)買者選擇自由，也會(huì)產(chǎn)生相同的作用。在特定市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，由于各企業(yè)可與特定市場(chǎng)保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來(lái)發(fā)展自己，因而競(jìng)爭(zhēng)比較緩和。特定市場(chǎng)的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者要進(jìn)入該渠道，必須通過(guò)讓價(jià)、合作廣告和津貼等辦法，來(lái)使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。★產(chǎn)品差異優(yōu)勢(shì)。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是對(duì)特定企業(yè)發(fā)生作用的外部戰(zhàn)略因素，它既不同于對(duì)所有企業(yè)都發(fā)生作用的一般環(huán)境，也不同于對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都發(fā)生作用的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它只對(duì)某一個(gè)企業(yè)或某一類企業(yè)發(fā)生作用，所以，它是具有個(gè)性的戰(zhàn)略環(huán)境。購(gòu)買者偏向的轉(zhuǎn)變,致使競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的演進(jìn)方向也會(huì)有所不同。近年來(lái),跨國(guó)界的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場(chǎng)和全球化競(jìng)爭(zhēng)的最重要的驅(qū)動(dòng)因素之一?！餇I(yíng)銷革新:如果競(jìng)爭(zhēng)廠商能夠成功地引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么,他們就可以激起購(gòu)買者的興趣,擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)需求,提高產(chǎn)品差別度,降低單位成本。產(chǎn)業(yè)環(huán)境之所以會(huì)發(fā)生變化，是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿?dòng)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者(競(jìng)爭(zhēng)廠商、顧客或其他購(gòu)買者)改變他們的行動(dòng)。C收入低彈性衰退，即因需求――收入彈性較低而衰退的產(chǎn)業(yè)。識(shí)別產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段的主要指標(biāo)有:市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)率、產(chǎn)品品種、競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量、進(jìn)入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購(gòu)買行為等。 能夠開(kāi)發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)★★★上述八個(gè)方面可以歸納為兩類，那就是技術(shù)能力和營(yíng)銷能力。 勞動(dòng)力擁有卓越的才能★★★l 產(chǎn)品線及可供選擇的產(chǎn)品很寬★★★l 擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)★★★l 低成本生產(chǎn)效率★★★l 在產(chǎn)品工藝和制造過(guò)程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力★★★l 產(chǎn)品革新能力★★★★★l 技術(shù)研究能力★★★★l與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持□禮貌的客戶服務(wù)□準(zhǔn)確地滿足客戶訂單□產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險(xiǎn)□精準(zhǔn)的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□勞動(dòng)力擁有卓越的才能□質(zhì)量控制訣竅□設(shè)計(jì)方面的專有技能□在某一項(xiàng)具體的技術(shù)上的專有技能□能夠開(kāi)發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)□能夠?qū)⒆罱鼧?gòu)想出的產(chǎn)品快速地經(jīng)過(guò)研發(fā)階段到達(dá)市場(chǎng)□組織能力□卓越的信息系統(tǒng)□能夠快速地對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)□能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意□擁有較多的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素□在購(gòu)買者中間擁有有利的公司形象聲譽(yù)□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時(shí)都很禮貌，態(tài)度和善可親□可專保護(hù)　　舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素我們對(duì)部分制藥企業(yè)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，根據(jù)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果，麻黃制劑產(chǎn)業(yè)上游關(guān)鍵成功因素包括八個(gè)方面，★的多少表示排序的前后：l如果銷售情況良好，則生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)越好，所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一把雙刃劍，在市場(chǎng)情況良好時(shí)，應(yīng)給企業(yè)帶來(lái)可觀的經(jīng)濟(jì)效益，在市場(chǎng)情況不好時(shí)，將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)沉重負(fù)擔(dān)。資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個(gè)方面：一是藥方研究，二是生產(chǎn)設(shè)備，三是市場(chǎng)營(yíng)銷。進(jìn)入退出壁壘★對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘不高，主要有以下三個(gè)方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購(gòu)現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購(gòu)買或者仿制。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣?！镏谐伤帲阂罁?jù)病因，將感冒分為風(fēng)寒型、風(fēng)熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個(gè)關(guān)鍵的因素，時(shí)間框架成為一個(gè)重要的因素，成為一個(gè)進(jìn)入和退出障礙。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的主要內(nèi)容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示?！锓咒N渠道：分銷渠道的種類。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量可能會(huì)比較柔和,而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)中,競(jìng)爭(zhēng)則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是指經(jīng)濟(jì)擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷?！锛夹g(shù)環(huán)境：包括國(guó)家研究開(kāi)發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化?！锶绻髽I(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動(dòng)蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來(lái)的經(jīng)驗(yàn)來(lái)對(duì)未來(lái)環(huán)境進(jìn)行大膽的預(yù)測(cè)。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動(dòng)態(tài)的，僅僅依靠對(duì)歷史性的分析則顯得不夠。外部環(huán)境的這些不同性質(zhì)具有不同的戰(zhàn)略意義。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)形式的變化、稅率的變化、政治局勢(shì)的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對(duì)本企業(yè)目前和未來(lái)具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學(xué)地預(yù)測(cè)其發(fā)展的趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊(yùn)涵著的有利機(jī)會(huì)及主要威脅?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析?！锍绦?，即具體的操作步驟。例如，本企業(yè)未來(lái)三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)5%。因此，戰(zhàn)略管理實(shí)質(zhì)上是一種滾動(dòng)式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個(gè)局部或部門(mén)的重要性，而是通過(guò)制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)各單位、各部門(mén)的活動(dòng)，使它們形成合力。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個(gè)完整過(guò)程來(lái)加以管理，忽視其中任何一個(gè)階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應(yīng)環(huán)境原則；全過(guò)程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。 創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無(wú)法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。l二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)明白了戰(zhàn)略管理的概念之后，我們來(lái)分析戰(zhàn)略管理的特征?！锞C觀不同學(xué)者和企業(yè)家的不同見(jiàn)解，戰(zhàn)略管理可以歸納為兩種類型，即廣義的戰(zhàn)略管理和狹義的戰(zhàn)略管理。★表3－2對(duì)三個(gè)層次戰(zhàn)略的特點(diǎn)作了比較。該層次的管理者需要努力識(shí)別最穩(wěn)固的同時(shí)也最有盈利性的市場(chǎng)區(qū)域，以發(fā)揮其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該層次戰(zhàn)略注重深遠(yuǎn)性和未來(lái)性，代表了企業(yè)的發(fā)展方向。請(qǐng)看圖3－3。（四）協(xié)同作用協(xié)同作用常常被描述為1+12的效果，這意味著企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)單元聯(lián)合起來(lái)所產(chǎn)生的效益要大于各個(gè)業(yè)務(wù)單元各自努力所創(chuàng)造的效益總和。 市場(chǎng)滲透是通過(guò)目前的產(chǎn)品與市場(chǎng)的市場(chǎng)份額增長(zhǎng)達(dá)到企業(yè)成長(zhǎng)的目的。 表3－1 　企業(yè)增長(zhǎng)向量矩陣l在此基礎(chǔ)上，柯林斯和蒙哥馬利提出資源價(jià)值評(píng)價(jià)的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn):A不可模仿性：資源是否難以為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所復(fù)制；B持久性：判斷資源價(jià)值貶值的速度；C占有性：分析資源所創(chuàng)造價(jià)值為誰(shuí)占有；D替代性：預(yù)測(cè)一個(gè)企業(yè)所擁有的資源能否為另一種更好的資源代替；E競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)性：在自身資源和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源中,誰(shuí)的資源更具有優(yōu)越性。資源學(xué)派試圖將公司的內(nèi)部分析(即能力學(xué)派的分析)與產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的外部分析(即結(jié)構(gòu)學(xué)派的分析)結(jié)合起來(lái),從而在上述兩種研究方法之間架起一座橋梁。在能力學(xué)派看來(lái),如何識(shí)別核心能力已成為一個(gè)企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要前提。正是由于結(jié)構(gòu)學(xué)派的這種局限性，能力學(xué)派就出現(xiàn)了。企業(yè)正是通過(guò)比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展這些重要的戰(zhàn)略活動(dòng)來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。波特指出，一個(gè)企業(yè)采用其中一種戰(zhàn)略作為首要目標(biāo)對(duì)贏得成功通常是十分必要的。波特理論的貢獻(xiàn)在于將產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略融為一體。下面，我們對(duì)這三種學(xué)派各作一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹?！飸?zhàn)略及其體系：介紹戰(zhàn)略的概念及公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的內(nèi)容和相互關(guān)系?！飪?nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析方法、資源和能力分析、管理分析、利益相關(guān)者分析、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)。本篇對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃作一個(gè)較系統(tǒng)的闡述。★戰(zhàn)略實(shí)施方案：戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向人力資源整合、戰(zhàn)略導(dǎo)向投資項(xiàng)目、戰(zhàn)略預(yù)算。1978年，著名學(xué)者蘇恩提出戰(zhàn)略的層次觀點(diǎn)。波特指出,構(gòu)成企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的最關(guān)鍵部分就是企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè),產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)強(qiáng)烈地影響著競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。波特進(jìn)一步指出，當(dāng)影響產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力確定之后，企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急就是辯明自己相對(duì)于產(chǎn)業(yè)環(huán)境所具備的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。為了系統(tǒng)識(shí)別和分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源,波特提出了價(jià)值鏈概念。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的重心是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析。但是，在90年代以來(lái)激烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)能否成功,取決于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)和對(duì)變化中的顧客需求的快速反應(yīng)。★能力學(xué)派認(rèn)為,企業(yè)高級(jí)管理層特別是首席執(zhí)行官(CEO),應(yīng)用大量時(shí)間來(lái)制定其競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略架構(gòu)及其行動(dòng)方案：l 以企業(yè)的核心能力為基礎(chǔ)制定戰(zhàn)略目標(biāo)；l 圍繞核心能力進(jìn)行組織變革并確保每個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的專門(mén)技能和資源；l 監(jiān)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施效果,并將測(cè)評(píng)效果與員工報(bào)酬結(jié)合起來(lái)；l CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,并讓一線經(jīng)理積極介入。在他們看來(lái)，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍說(shuō)明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。但是，在多種經(jīng)營(yíng)中，共同經(jīng)營(yíng)主線就顯得不夠清楚了。圖3－2形象地描述了總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略之間的關(guān)系。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時(shí)努力將企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)間的資源進(jìn)行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對(duì)象。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場(chǎng)、服務(wù)等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)決策同長(zhǎng)期計(jì)劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)制定長(zhǎng)期戰(zhàn)略和貫徹這種戰(zhàn)略的活動(dòng)。l 現(xiàn)實(shí)性：戰(zhàn)略管理一切從現(xiàn)有基礎(chǔ)出發(fā)，建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。所以，有人說(shuō)，戰(zhàn)略管理就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責(zé)任；一旦進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。將內(nèi)外因素結(jié)合起來(lái)，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個(gè)基礎(chǔ)。這里的實(shí)施體系主要指戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構(gòu)和方法，主要包括以下內(nèi)容：★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內(nèi)容和分析技術(shù)。但是，企業(yè)不可能也沒(méi)有必要對(duì)與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進(jìn)行詳細(xì)的分析研究?！飸?zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。一般來(lái)說(shuō)，不同的企業(yè)會(huì)有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。歷史性分析包含兩個(gè)部分：★將企業(yè)自己內(nèi)部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過(guò)去的經(jīng)歷作對(duì)比，從而來(lái)檢測(cè)自己是否已經(jīng)有所提高，或是具備了從前所不具備的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，復(fù)雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對(duì)未來(lái)進(jìn)行各種假設(shè)。一般來(lái)說(shuō)，主要包括以下幾個(gè)方面：★宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價(jià)控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求?！锝?jīng)濟(jì)衰退。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都會(huì)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內(nèi)容：l 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性；l 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素；l 產(chǎn)業(yè)生命周期；l 產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素。為什么會(huì)產(chǎn)生這些不同呢？主要原因之一是不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟(jì)特性?！锔?jìng)爭(zhēng)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模:產(chǎn)業(yè)是被眾多小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷。★必要的資源以及進(jìn)入和退出市場(chǎng)的難度:壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn),壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵。進(jìn)入退出障礙壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn)；壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)輕易被新進(jìn)入者突破障礙。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析麻黃制劑的主要內(nèi)容★麻黃制劑主要是感冒藥，一般來(lái)說(shuō)，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復(fù)方制劑。所以，我們對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的分析就只分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)盈利水平制藥行業(yè)的投資有兩塊比較大，一是藥方的開(kāi)發(fā)，二是市場(chǎng)營(yíng)銷。第三，從每一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，藥方必須經(jīng)國(guó)家醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)，并按照批準(zhǔn)的藥方生產(chǎn)，所以，從整個(gè)產(chǎn)品的生命周期來(lái)說(shuō)，也是標(biāo)準(zhǔn)化。垂直一體化的最高程度就是將四個(gè)環(huán)節(jié)溶于一體，但是從醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立決非一朝一夕之事。一般來(lái)說(shuō)，制造企業(yè)的關(guān)鍵成功因素如表4－2所示。產(chǎn)業(yè)生命周期一般以成熟期為界，劃為成熟前期和成熟后期?！锼ネ似?這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降,需求下降,產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目減少。因此,應(yīng)將產(chǎn)業(yè)生命周期分析法與其他方法結(jié)合起來(lái)使用,才不至于陷入分析的片面性之中。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會(huì)加強(qiáng)革新公司的市場(chǎng)地位,而對(duì)于那些固守老產(chǎn)品的公司來(lái)說(shuō),其利益則會(huì)受損。同樣,大公司的退出也會(huì)改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu),減少市場(chǎng)參與者的數(shù)量,導(dǎo)致剩余廠商紛紛盡力搶奪現(xiàn)