【正文】 建立這個(gè)模型的主要步驟方法是：★列出企業(yè)的主要機(jī)會(huì)和威脅。★我國(guó)麻黃素生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)基本相同，即有國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)也有國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)是全方位的?！锫辄S素代用品很少。二、外部機(jī)會(huì)和威脅的歸納外部戰(zhàn)略環(huán)境包括一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境三個(gè)層面。定量方法又包括三種基本技術(shù)：經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析和趨勢(shì)外推。因此第二名受到來自第一和第三名的強(qiáng)大壓力?！锶绻?，企業(yè)與另一家企業(yè)在局部區(qū)域內(nèi)進(jìn)行一對(duì)一的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，只要企業(yè)的市場(chǎng)占有率是對(duì)手的3倍，那么對(duì)手就很難對(duì)你形成威脅。三、市場(chǎng)占有率分析市場(chǎng)占有率分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個(gè)非常重要的因素。戰(zhàn)略集團(tuán)間的抗衡程度是由許多因素決定的。有的企業(yè)特別重視對(duì)最終用戶的推銷活動(dòng),有的企業(yè)主要采用為中間商的服務(wù)來擴(kuò)大疏通渠道。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:★縱向一體化程度不同?！锲渌蛩亍！镛D(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小。在這個(gè)過程中，討價(jià)還價(jià)的能力起著重要的作用。當(dāng)退出障礙高時(shí)，經(jīng)營(yíng)不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。任何企業(yè)都會(huì)根據(jù)自己的目標(biāo)、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢(shì)，會(huì)使生產(chǎn)能力過剩，而且還會(huì)導(dǎo)致價(jià)格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。（二）現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡★眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者。資金需求所形成的進(jìn)入障礙，是指在這種特定市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風(fēng)險(xiǎn)大，進(jìn)入者要在握有大量資金、冒很大風(fēng)險(xiǎn)的情況下才敢進(jìn)入。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。一個(gè)特定市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)，遠(yuǎn)不止在原有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者間的抗衡。不過，雖然在某一產(chǎn)業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅(qū)動(dòng)因素的一般只有34種，因?yàn)轵?qū)動(dòng)因素是產(chǎn)業(yè)變革原因和方式的主要決定因素?！锍杀竞托首兓?關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)廠商之間成本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會(huì)大大改變競(jìng)爭(zhēng)的格局。大公司的進(jìn)入往往會(huì)開始一場(chǎng)全新的競(jìng)爭(zhēng)游戲,帶來一些新的重要廠商,并會(huì)建立一些新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則?！锂a(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會(huì)擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)的客戶群,重新實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng),擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)廠商之間產(chǎn)品的差異性,從而動(dòng)搖已有的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。再者,有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散,有的產(chǎn)業(yè)由分散到集中,無(wú)法用一個(gè)戰(zhàn)略模式與之對(duì)應(yīng)?！锍墒炱?這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高,需求增長(zhǎng)率不高,技術(shù)上已經(jīng)成熟,產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況及用戶特點(diǎn)非常清楚和穩(wěn)定,買方市場(chǎng)形成,產(chǎn)業(yè)盈利能力下降,新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難,產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高。產(chǎn)業(yè)生命周期曲線舍象了具體的產(chǎn)品型號(hào)、質(zhì)量、規(guī)格等差異,僅僅從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度考慮問題。例如在啤酒產(chǎn)業(yè)中,關(guān)鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)(以盡可能多地進(jìn)入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購(gòu)買某一特定的品牌)。垂直一體化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動(dòng)物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎(chǔ)生產(chǎn)的，單方或復(fù)方成品藥；四是醫(yī)藥營(yíng)銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費(fèi)者。第二，將藥方已過保護(hù)期時(shí)，所有的制藥企業(yè)都可以生產(chǎn)，但是必須按著國(guó)家藥典規(guī)定的方法生產(chǎn)，所以，從整個(gè)行業(yè)來說，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴(kuò)展的容易和轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會(huì)出現(xiàn)緊缺狀況。產(chǎn)業(yè)規(guī)模★由于各方面的條件所限制，中國(guó)企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為目標(biāo)市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進(jìn)入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會(huì)增加退出。生產(chǎn)過剩往往降低價(jià)格和利潤(rùn)率,而緊缺時(shí)則會(huì)提高價(jià)格和利潤(rùn)率。★產(chǎn)業(yè)在成長(zhǎng)周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長(zhǎng)階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行合作以促進(jìn)下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個(gè)全新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)習(xí)，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無(wú)選擇。其主要表征是國(guó)民經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度較快，國(guó)民收入提高，有效需求高，市場(chǎng)購(gòu)銷兩旺。一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對(duì)一定范圍內(nèi)所有企業(yè)都會(huì)發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內(nèi)容較多。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對(duì)將來進(jìn)行各種可能性的假設(shè)。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預(yù)測(cè)未來?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對(duì)特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境?！飸?zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個(gè)子系統(tǒng)，各種外部因素都會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響。外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)重要變量，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務(wù)是對(duì)外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細(xì)的分析。（三）戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理實(shí)施是借助于實(shí)施體系和實(shí)施措施來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)過程。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)；通過分析內(nèi)部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。戰(zhàn)略管理涉及的時(shí)間跨度較大，一般在五年以上。當(dāng)然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施。ll戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其愿景的管理過程。廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行管理，其代表人物是安索夫。表3－2　　　　三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特　　　點(diǎn)戰(zhàn)　略　層　次公司級(jí)業(yè)務(wù)單元級(jí)職能級(jí)性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期所起作用對(duì)現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評(píng)價(jià)為主定期或不定期長(zhǎng)期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通常可定量定期短期改善增補(bǔ)性小較小小較小小基本具備低如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，核心競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)造與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購(gòu)戰(zhàn)略。如果企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且有許多不同的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個(gè)層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉(cāng)庫(kù)等；運(yùn)行協(xié)同作用，即在一個(gè)業(yè)務(wù)單元里運(yùn)用別一個(gè)單位的管理經(jīng)驗(yàn)與專門技能。產(chǎn)品開發(fā)是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，以逐步替代現(xiàn)有產(chǎn)品，從而保持企業(yè)成長(zhǎng)的勢(shì)態(tài)。（一）產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍說明企業(yè)屬于什么行業(yè)以及在所處行業(yè)中的地位。在他們看來，資源是一個(gè)企業(yè)所擁有的資產(chǎn)和能力的總和。 CEO必須親自領(lǐng)導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施,并讓一線經(jīng)理積極介入。有關(guān)學(xué)者對(duì)企業(yè)核心能力、核心產(chǎn)品、最終產(chǎn)品及其關(guān)系做過一個(gè)著名而生動(dòng)形象的比喻:“一個(gè)實(shí)行多角化經(jīng)營(yíng)的公司猶如一棵大樹,樹干和主樹枝是核心產(chǎn)品,較小的樹枝是事業(yè)單元,樹葉、花和果實(shí)就是最終產(chǎn)品,提供養(yǎng)分、支撐和穩(wěn)定性的根部系統(tǒng)就是核心能力。兩種能力觀都強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部行為和過程所體現(xiàn)出的特有能力,但“核心能力觀”注重企業(yè)價(jià)值鏈中的個(gè)別關(guān)鍵優(yōu)勢(shì),而“整體能力觀”則強(qiáng)調(diào)價(jià)值鏈中的整體優(yōu)勢(shì)?！币愿?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為中心將二者有機(jī)地統(tǒng)一起來是波特企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的又一創(chuàng)新。例如，“進(jìn)入威脅”就受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道等因素的制約。結(jié)構(gòu)學(xué)派的創(chuàng)立者和代表人物,首推哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述1938年，美國(guó)學(xué)者巴納德在《經(jīng)理的職能》一書中提出“戰(zhàn)略”這一構(gòu)思?！锫毮軕?zhàn)略：職能戰(zhàn)略概述、企業(yè)文化戰(zhàn)略、營(yíng)銷戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略、物流戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥。★戰(zhàn)略投資項(xiàng)目：戰(zhàn)略投資項(xiàng)目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機(jī)會(huì)研究、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目建議書、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目可行性研究、戰(zhàn)略投資項(xiàng)目決策。1965年，著名學(xué)者安索夫提出“產(chǎn)品/市場(chǎng)戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。波特教授，他的主要著作是《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》和《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》，它們奠定了他的主導(dǎo)地位。五種競(jìng)爭(zhēng)作用力共同決定著一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和最終盈利潛力，而競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度和盈利潛力對(duì)一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。在他看來,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競(jìng)爭(zhēng)的迥然不同的途徑以及為建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來框定競(jìng)爭(zhēng)類型的選擇，因此,實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的過程實(shí)質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過程。二、能力學(xué)派從競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì))和“可能做的”(外部的機(jī)會(huì)和威脅)之間的有機(jī)組合?！镌趯?duì)一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學(xué)派指出：20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場(chǎng)處于相對(duì)平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)猶如國(guó)際象棋賽爭(zhēng)奪棋盤中的方格一樣,是一場(chǎng)爭(zhēng)奪位置的定位戰(zhàn)爭(zhēng),通常以其十分明確的市場(chǎng)細(xì)分來獲得和防衛(wèi)其市場(chǎng)份額，企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是選擇在何處進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng),至于選擇何種競(jìng)爭(zhēng)方式的問題是處于第二位。”能力學(xué)派主張,要建立一個(gè)企業(yè)的長(zhǎng)期領(lǐng)導(dǎo)地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個(gè)層面上參與競(jìng)爭(zhēng),并成為勝利者。一個(gè)企業(yè)要獲得佳績(jī),就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源并將其配置到擬定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中去。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線。l如果協(xié)同作用使用不當(dāng)，也會(huì)產(chǎn)生負(fù)的協(xié)同作用，產(chǎn)生1+12的結(jié)果，這就是所謂的內(nèi)耗。請(qǐng)看圖3－4所示。必要時(shí)將考慮企業(yè)重組以增強(qiáng)企業(yè)的整體效率?！锫毮軕?zhàn)略考慮如何有效組合企業(yè)內(nèi)部資源來實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略。第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序狹義的戰(zhàn)略管理是指對(duì)戰(zhàn)略管理的制定、實(shí)施、控制和修正進(jìn)行的管理，其代表人物是斯坦納。指導(dǎo)性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑。創(chuàng)新性：企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化需要戰(zhàn)略管理具有創(chuàng)新性，因循守舊的戰(zhàn)略管理無(wú)法適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的發(fā)展變化。三、戰(zhàn)略管理的原則戰(zhàn)略管理有助于企業(yè)走向成功之路。所以，有人說，戰(zhàn)略管理就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的和諧。在戰(zhàn)略制定階段，主要是最高層管理者的工作和責(zé)任；一旦進(jìn)入戰(zhàn)略實(shí)施的控制階段，企業(yè)中基層管理者及全體職工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，環(huán)境因素可能會(huì)發(fā)生變化。將內(nèi)外因素結(jié)合起來，就為戰(zhàn)略管理規(guī)劃提供了一個(gè)基礎(chǔ)。這里的實(shí)施體系主要指戰(zhàn)略實(shí)施的組織體系。本章介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的架構(gòu)和方法，主要包括以下內(nèi)容：★外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù)：介紹外部戰(zhàn)略環(huán)境的概念、內(nèi)容和分析技術(shù)。但是，企業(yè)不可能也沒有必要對(duì)與企業(yè)相關(guān)的所有外部環(huán)境因素都進(jìn)行詳細(xì)的分析研究。★戰(zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。一般來說，不同的企業(yè)會(huì)有不同的特別戰(zhàn)略環(huán)境因素。歷史性分析包含兩個(gè)部分：★將企業(yè)自己內(nèi)部的資源和目前的發(fā)展與企業(yè)過去的經(jīng)歷作對(duì)比，從而來檢測(cè)自己是否已經(jīng)有所提高，或是具備了從前所不具備的競(jìng)爭(zhēng)能力。同時(shí)，復(fù)雜的環(huán)境也限制了企業(yè)對(duì)未來進(jìn)行各種假設(shè)。一般來說，主要包括以下幾個(gè)方面：★宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境：包括GDP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價(jià)控制；可任意支配收入；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)需求?！锝?jīng)濟(jì)衰退。產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都會(huì)面臨的戰(zhàn)略環(huán)境，主要包括以下內(nèi)容：l 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性；l 產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素；l 產(chǎn)業(yè)生命周期；l 產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素。為什么會(huì)產(chǎn)生這些不同呢？主要原因之一是不同產(chǎn)業(yè)有不同的經(jīng)濟(jì)特性?！锔?jìng)爭(zhēng)廠家的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模:產(chǎn)業(yè)是被眾多小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷?！锉匾馁Y源以及進(jìn)入和退出市場(chǎng)的難度:壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn),壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)易于被新進(jìn)入者入侵。進(jìn)入退出障礙壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤(rùn)；壁壘低則使得該產(chǎn)業(yè)輕易被新進(jìn)入者突破障礙。舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析麻黃制劑的主要內(nèi)容★麻黃制劑主要是感冒藥，一般來說，感冒藥包括西藥、中成藥、中西復(fù)方制劑。所以，我們對(duì)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的分析就只分析國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。產(chǎn)業(yè)盈利水平制藥行業(yè)的投資有兩塊比較大，一是藥方的開發(fā)，二是市場(chǎng)營(yíng)銷。第三，從每一個(gè)企業(yè)來說，藥方必須經(jīng)國(guó)家醫(yī)藥管理局批準(zhǔn)，并按照批準(zhǔn)的藥方生產(chǎn)，所以，從整個(gè)產(chǎn)品的生命周期來說，也是標(biāo)準(zhǔn)化。垂直一體化的最高程度就是將四個(gè)環(huán)節(jié)溶于一體，但是從醫(yī)藥行業(yè)的特點(diǎn)來說，核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立決非一朝一夕之事。一般來說，制造企業(yè)的關(guān)鍵成功因素如表4－2所示。產(chǎn)業(yè)生命周期一般以成熟期為界，劃為成熟前期和成熟后期?！锼ネ似?這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降,需求下降,產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)目減少。因此,應(yīng)將產(chǎn)業(yè)生命周期分析法與其他方法結(jié)合起來使用,才不至于陷入分析的片面性之中。新產(chǎn)品的成功導(dǎo)入會(huì)加強(qiáng)革新公司的市場(chǎng)地位,而對(duì)于那些固守老產(chǎn)品的公司來說,其利益則會(huì)受損。同樣,大公司的退出也會(huì)改變產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu),減少市場(chǎng)參與者的數(shù)量,導(dǎo)致剩余廠商紛紛盡力搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。例如,傳真和電子郵件的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對(duì)無(wú)效率和高成本經(jīng)營(yíng)帶來越來越大的競(jìng)爭(zhēng)壓力。因此，戰(zhàn)略分析者不能將所有他們認(rèn)為是導(dǎo)致變化的因素都視為驅(qū)動(dòng)因素。由五種競(jìng)爭(zhēng)力量組成的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如圖4－3所示。決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個(gè)方面：★規(guī)模經(jīng)濟(jì)?！镛D(zhuǎn)換成本。當(dāng)一個(gè)特定市場(chǎng)的