【正文】 單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。因此，總體戰(zhàn)略注重把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，同時努力將企業(yè)內(nèi)部各個部門間的資源進(jìn)行有效的戰(zhàn)略配置，并以企業(yè)的整體為對象。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。因此，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略更加考慮企業(yè)如何在特定的市場上獲取競爭優(yōu)勢。如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。由于該戰(zhàn)略直接處理諸如生產(chǎn)、市場、服務(wù)等最為一線的事物，因此，該戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)“如何將一件事情做正確”。表3－2　　　　三個層次戰(zhàn)略的比較特　　　點(diǎn)戰(zhàn)　略　層　次公司級業(yè)務(wù)單元級職能級性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔(dān)的風(fēng)險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a(bǔ)性小較小小較小小基本具備低安索夫認(rèn)為：戰(zhàn)略管理，是指將企業(yè)日常營運(yùn)決策同長期計劃決策相結(jié)合而形成的一系列管理業(yè)務(wù)。廣義的戰(zhàn)略管理是指運(yùn)用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進(jìn)行管理，其代表人物是安索夫。l戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實現(xiàn)其愿景的管理過程。概括起來，戰(zhàn)略管理具有如下特征：lllll一般認(rèn)為，戰(zhàn)略管理要遵循以下五條原則：適應(yīng)環(huán)境原則；全過程管理原則；全員參與原則；整體最優(yōu)原則；反饋修正原則。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機(jī)會和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施。要想取得戰(zhàn)略管理的成功，必須將戰(zhàn)略管理作為一個完整過程來加以管理，忽視其中任何一個階段都不可能取得戰(zhàn)略管理的成功。當(dāng)然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。整體最優(yōu)原則體現(xiàn)在：A戰(zhàn)略管理不強(qiáng)調(diào)企業(yè)某一個局部或部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的愿景、目標(biāo)來協(xié)調(diào)各單位、各部門的活動，使它們形成合力。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。因此，戰(zhàn)略管理實質(zhì)上是一種滾動式管理，只有持之以恒，都能確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機(jī)會和挑戰(zhàn)；通過分析內(nèi)部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。例如，本企業(yè)未來三年的戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)利潤總額增長5%。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理實施是借助于實施體系和實施措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標(biāo)過程?！锍绦?，即具體的操作步驟。外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要變量，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務(wù)是對外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細(xì)的分析?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析：包括產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析和產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團(tuán)分析。一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產(chǎn)生影響。確定戰(zhàn)略環(huán)境因素之后，要找出這些對本企業(yè)目前和未來具有較大影響的萌芽或潛在影響因素，然后科學(xué)地預(yù)測其發(fā)展的趨勢，發(fā)現(xiàn)環(huán)境中蘊(yùn)涵著的有利機(jī)會及主要威脅?！飸?zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的。例如，宏觀經(jīng)濟(jì)形式的變化、稅率的變化、政治局勢的變化和民族矛盾的產(chǎn)生等等?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。外部環(huán)境的這些不同性質(zhì)具有不同的戰(zhàn)略意義。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預(yù)測未來。如果企業(yè)所處的環(huán)境是動態(tài)的，僅僅依靠對歷史性的分析則顯得不夠。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復(fù)雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對將來進(jìn)行各種可能性的假設(shè)?！锶绻髽I(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又動蕩，那么企業(yè)只有根據(jù)自己多年建立起來的經(jīng)驗來對未來環(huán)境進(jìn)行大膽的預(yù)測。一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對一定范圍內(nèi)所有企業(yè)都會發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內(nèi)容較多?！锛夹g(shù)環(huán)境：包括國家研究開發(fā)支出；R＆.D支出；科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)；新產(chǎn)品和新技術(shù)的商品化。其主要表征是國民經(jīng)濟(jì)增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺。經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇是指經(jīng)濟(jì)擺脫衰退的陰影，逐步走出低谷。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學(xué)習(xí)，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。在有的產(chǎn)業(yè)中,各個競爭力量可能會比較柔和,而在另一個產(chǎn)業(yè)中,競爭則可能是激烈的,甚至可能是你死我活的。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場競爭所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競爭對手進(jìn)行合作以促進(jìn)下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個全新的市場機(jī)會。所以產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭分析往往首先要從整體上把握產(chǎn)業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性?！锂a(chǎn)業(yè)在成長周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同。★分銷渠道：分銷渠道的種類。生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率。根據(jù)以上所述，我們將產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的主要內(nèi)容及其戰(zhàn)略意義歸納如表4－1所示。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進(jìn)入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會增加退出。資本條件資本需求往往使投資決策成為一個關(guān)鍵的因素，時間框架成為一個重要的因素，成為一個進(jìn)入和退出障礙?！镏谐伤帲阂罁?jù)病因，將感冒分為風(fēng)寒型、風(fēng)熱型和暑熱型三種，在用藥上也有區(qū)別。產(chǎn)業(yè)規(guī)?！镉捎诟鞣矫娴臈l件所限制，中國企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國內(nèi)市場為目標(biāo)市場。由于大部分西藥感冒藥都含有麻黃堿，所以，麻黃制劑總規(guī)模大約為30億人民幣。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴(kuò)展的容易和轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會出現(xiàn)緊缺狀況。進(jìn)入退出壁壘★對中國企業(yè)來說，醫(yī)藥行業(yè)的進(jìn)入壁壘不高，主要有以下三個方面的原因：一是整體投資不大，二是可以并購現(xiàn)有制藥企業(yè)，三是藥方可以購買或者仿制。第二，將藥方已過保護(hù)期時，所有的制藥企業(yè)都可以生產(chǎn)，但是必須按著國家藥典規(guī)定的方法生產(chǎn)，所以，從整個行業(yè)來說，產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度很高。資本條件制藥行業(yè)資本投資主要有三個方面：一是藥方研究，二是生產(chǎn)設(shè)備，三是市場營銷。垂直一體化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎(chǔ)生產(chǎn)的，單方或復(fù)方成品藥；四是醫(yī)藥營銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費(fèi)者。如果銷售情況良好，則生產(chǎn)規(guī)模越大，企業(yè)經(jīng)濟(jì)越好，所以，規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一把雙刃劍，在市場情況良好時，應(yīng)給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟(jì)效益，在市場情況不好時，將會給企業(yè)帶來沉重負(fù)擔(dān)。例如在啤酒產(chǎn)業(yè)中,關(guān)鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)(以盡可能多地進(jìn)入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌)。與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持□禮貌的客戶服務(wù)□準(zhǔn)確地滿足客戶訂單□產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬□推銷技巧□有吸引力的款式或包裝□客戶保修和保險□精準(zhǔn)的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□勞動力擁有卓越的才能□質(zhì)量控制訣竅□設(shè)計方面的專有技能□在某一項具體的技術(shù)上的專有技能□能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)□能夠?qū)⒆罱鼧?gòu)想出的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研發(fā)階段到達(dá)市場□組織能力□卓越的信息系統(tǒng)□能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)□能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意□擁有較多的經(jīng)驗和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素□在購買者中間擁有有利的公司形象聲譽(yù)□總成本很低□便利的選址□公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態(tài)度和善可親□可專保護(hù)　　舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素我們對部分制藥企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查，根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，麻黃制劑產(chǎn)業(yè)上游關(guān)鍵成功因素包括八個方面，★的多少表示排序的前后：l 技術(shù)研究能力★★★★l 產(chǎn)品革新能力★★★★★l 在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力★★★l 低成本生產(chǎn)效率★★★l 擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)★★★l 產(chǎn)品線及可供選擇的產(chǎn)品很寬★★★l 勞動力擁有卓越的才能★★★l 能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)★★★上述八個方面可以歸納為兩類，那就是技術(shù)能力和營銷能力。產(chǎn)業(yè)生命周期曲線舍象了具體的產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異,僅僅從整個產(chǎn)業(yè)的角度考慮問題。識別產(chǎn)業(yè)生命周期所處階段的主要指標(biāo)有:市場增長率、需求增長率、產(chǎn)品品種、競爭者數(shù)量、進(jìn)入及退出壁壘、技術(shù)變革、用戶購買行為等?！锍墒炱?這一時期的市場增長率不高,需求增長率不高,技術(shù)上已經(jīng)成熟,產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)競爭狀況及用戶特點(diǎn)非常清楚和穩(wěn)定,買方市場形成,產(chǎn)業(yè)盈利能力下降,新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難,產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高。C收入低彈性衰退，即因需求――收入彈性較低而衰退的產(chǎn)業(yè)。再者,有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散,有的產(chǎn)業(yè)由分散到集中,無法用一個戰(zhàn)略模式與之對應(yīng)。產(chǎn)業(yè)環(huán)境之所以會發(fā)生變化，是因為一些重要的力量在推動產(chǎn)業(yè)的競爭者(競爭廠商、顧客或其他購買者)改變他們的行動。★產(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)的客戶群,重新實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的增長,擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性,從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)?！餇I銷革新:如果競爭廠商能夠成功地引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么,他們就可以激起購買者的興趣,擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)需求,提高產(chǎn)品差別度,降低單位成本。大公司的進(jìn)入往往會開始一場全新的競爭游戲,帶來一些新的重要廠商,并會建立一些新的競爭規(guī)則。近年來,跨國界的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要的驅(qū)動因素之一?！锍杀竞托首兓?關(guān)鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會大大改變競爭的格局。購買者偏向的轉(zhuǎn)變,致使競爭態(tài)勢的演進(jìn)方向也會有所不同。不過，雖然在某一產(chǎn)業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅(qū)動因素的一般只有34種，因為驅(qū)動因素是產(chǎn)業(yè)變革原因和方式的主要決定因素。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是對特定企業(yè)發(fā)生作用的外部戰(zhàn)略因素，它既不同于對所有企業(yè)都發(fā)生作用的一般環(huán)境，也不同于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)所有企業(yè)都發(fā)生作用的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境，它只對某一個企業(yè)或某一類企業(yè)發(fā)生作用，所以，它是具有個性的戰(zhàn)略環(huán)境。一個特定市場中的競爭，遠(yuǎn)不止在原有競爭對手中進(jìn)行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應(yīng)者討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。但是，各種力量的作用是不同的，常常是最強(qiáng)的力量或是某股合力共同處于支配地位，起決定作用。進(jìn)入威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。★產(chǎn)品差異優(yōu)勢。資金需求所形成的進(jìn)入障礙，是指在這種特定市場經(jīng)營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風(fēng)險大，進(jìn)入者要在握有大量資金、冒很大風(fēng)險的情況下才敢進(jìn)入。特定市場的正常銷售渠道，已經(jīng)為原有企業(yè)服務(wù)，新加入者要進(jìn)入該渠道，必須通過讓價、合作廣告和津貼等辦法，來使原銷售渠道接受自己的產(chǎn)品。（二）現(xiàn)有競爭者的抗衡★眾多的或勢均力敵的競爭者。在特定市場快速增長時，由于各企業(yè)可與特定市場保持一致的情況下，充分發(fā)揮各自握有的資金和資源的作用來發(fā)展自己，因而競爭比較緩和。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導(dǎo)致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。同樣，轉(zhuǎn)換成本低時，購買者選擇自由，也會產(chǎn)生相同的作用。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標(biāo)、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競爭中取勝。l 退出的費(fèi)用高。當(dāng)退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。代用品的價格一般比較低，它投入市場，會使特定市場產(chǎn)品價格的上限只能處在較低水平，這就限制了特定市場的收益。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用?！锝灰琢康拇笮。糍徺I量占供應(yīng)者供應(yīng)量的比重大，購買者討價還價的地位就高；若供應(yīng)量占購買者購買量的比重大，供應(yīng)者討價還價地位就高?！镛D(zhuǎn)換供貨單位費(fèi)用的大小。若購買者已實現(xiàn)了后向一體化，就會使供應(yīng)者處于不利地位?！锲渌蛩?。這些都是在特定市場結(jié)構(gòu)分析基礎(chǔ)上應(yīng)考慮的問題。戰(zhàn)略的不同點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:★縱向一體化程度不同?！镅芯块_發(fā)重點(diǎn)不同。有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業(yè)主要采用為中間商的服務(wù)來擴(kuò)大疏通渠道。★A集團(tuán):豐富的產(chǎn)品品種,高度縱向一體化,成本低,中等質(zhì)量。戰(zhàn)略集團(tuán)間的抗衡程度是由許多因素決定的。如果一個產(chǎn)業(yè)中雖然有不少戰(zhàn)略集團(tuán),但其中少數(shù)戰(zhàn)略集團(tuán)處于領(lǐng)導(dǎo)地位,并且市場占有率很高,這個產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團(tuán)間的對抗就不會激烈。三、市場占有率分析市場占有率分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個非常重要的因素?！锶绻髽I(yè)的市場占有率達(dá)到42%，即市場占有率的中線，那么企業(yè)就可以從競爭中脫穎而出并處于優(yōu)勢地位。★如果，企業(yè)與另一家企業(yè)在局部區(qū)域內(nèi)進(jìn)行一對一的競爭時，只要企業(yè)的市場占有率是對手的3倍，那么對手就很難對你形成威脅。狀態(tài)2相對壟斷狀態(tài)35%，25%，20%，10%，15%，4%%，主要的競爭將發(fā)生在前三名之間。因此第二名受到來自第一和第三名的強(qiáng)大壓力。第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評價定量方法又包括三種基本技術(shù)：經(jīng)濟(jì)模型、回歸分析和趨勢外推。趨勢外推是對過去的變化趨勢是否延續(xù)至將來的預(yù)測。二、外部機(jī)會和威脅的歸納外部戰(zhàn)略環(huán)境包括一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境三個層面。所以，必須以各項具體的分析為基礎(chǔ)，對外部戰(zhàn)略環(huán)境因素進(jìn)行歸納，站在企業(yè)的角度，看產(chǎn)業(yè)中存在哪些機(jī)會，會有哪些威脅。★麻黃素代用品很少?！锂a(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，客戶轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的成本較低?！镂覈辄S素生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)基本相同，即有國內(nèi)競爭也有國際市場競爭，競爭是全方位的。三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)外部戰(zhàn)略環(huán)境分析完畢，并且歸納出外部機(jī)會和威脅之后，企業(yè)要以自己的外部戰(zhàn)略環(huán)境作一個定量評價。建立這個模型的主要步驟方法是：★列出企業(yè)的主要機(jī)會和威脅。★按四分制給每一個因素打分，以