【正文】 的信息掌握不多,企業(yè)進(jìn)入壁壘較低。產(chǎn)業(yè)生命周期在運(yùn)用上有一定的局限性,因?yàn)樯芷谇€是一條經(jīng)過抽象化了的典型曲線,各產(chǎn)業(yè)按照實(shí)際銷售量繪制出來的曲線遠(yuǎn)不是這樣光滑規(guī)則,因此,有時(shí)要確定產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于哪一階段是困難的,識(shí)別不當(dāng),容易導(dǎo)致戰(zhàn)略上的失誤。長(zhǎng)期需求攀升會(huì)吸引新的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng),鼓勵(lì)現(xiàn)有廠商增加生產(chǎn)能力，市場(chǎng)收縮則會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)的某些公司退出該產(chǎn)業(yè),剩下的廠商會(huì)關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量?！飶S商進(jìn)入或退出:一家或多家外資公司進(jìn)入某個(gè)曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場(chǎng)幾乎無一例外地會(huì)動(dòng)搖市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境?！锂a(chǎn)業(yè)全球化:某一個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品需求可能會(huì)在越來越多的國(guó)家銷售,貿(mào)易壁壘可能會(huì)降低,技術(shù)轉(zhuǎn)移可能會(huì)成為更多的國(guó)家、更多的公司大規(guī)模的進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的方便之門。例如,社會(huì)對(duì)空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各產(chǎn)業(yè)增加費(fèi)用,將污染控制開支記入成本。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)透過現(xiàn)象抓住本質(zhì)，分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力量的來源。它所形成的進(jìn)入障礙，新加入者要用很大代價(jià)來樹立自己的信譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對(duì)原有產(chǎn)品的忠誠(chéng)?！锲渌蛩亍！锔吖潭ǔ杀竞蛶?kù)存成本。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加企業(yè)生產(chǎn)的特定市場(chǎng)，新的生產(chǎn)能力的不斷增加，就必然會(huì)經(jīng)常打破特定市場(chǎng)的供需平衡，使特定市場(chǎng)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的抗衡。l 感情上的障礙。正因?yàn)槿绱?，特定市?chǎng)與生產(chǎn)代用品的其他特定市場(chǎng)進(jìn)行的對(duì)抗，常常是特定市場(chǎng)所有企業(yè)采取共同措施。如果是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，購(gòu)買者確信還可能找到對(duì)自己更有利的供應(yīng)者，他們就可在討價(jià)還價(jià)中持強(qiáng)硬態(tài)度?！镄畔⒄莆粘潭取６?、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析,是按照產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)戰(zhàn)略地位的差別,把企業(yè)劃分成不同的戰(zhàn)略集團(tuán),并分析各集團(tuán)間的相互關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)關(guān)系,從而進(jìn)一步認(rèn)識(shí)產(chǎn)業(yè)及其競(jìng)爭(zhēng)狀況?！餇I(yíng)銷重點(diǎn)不同。★C集團(tuán):品種齊全程度和縱向一體化程度都是中等,中等價(jià)格,質(zhì)量低,服務(wù)質(zhì)量高。另外,同一戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的企業(yè),雖然常常采用相同的戰(zhàn)略,但各企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力是不同的,即在管理能力、生產(chǎn)技術(shù)、研究開發(fā)能力和銷售能力等方面是有差別的,能力強(qiáng)者就會(huì)站優(yōu)勢(shì)。★如果企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到26%，則說明企業(yè)有從勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的可能性。狀態(tài)3分析狀態(tài)22%，18%，16%，15%，15%，14%%之內(nèi)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各品牌位置之間變動(dòng)的可能性較大。預(yù)測(cè)是一種十分復(fù)雜的活動(dòng)，因?yàn)檎尾▌?dòng)、技術(shù)進(jìn)步、文化的改變、競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化、新產(chǎn)品或服務(wù)的出現(xiàn)、政府政策的變化、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化以及其他一些變化總是相互影響或同時(shí)發(fā)生的。因此選擇和使用預(yù)測(cè)方法要小心謹(jǐn)慎，否則得到的結(jié)果會(huì)引起更大的失誤。舉例：麻黃素外部機(jī)會(huì)和威脅麻黃素的外部戰(zhàn)略環(huán)境分析之后，根據(jù)分析的具體結(jié)果，對(duì)麻黃素的外部機(jī)會(huì)和威脅歸納如下：機(jī)會(huì)★，規(guī)模不大，對(duì)潛在加入者吸引力不大。★化學(xué)合成合方法和生物發(fā)酵生產(chǎn)方法在產(chǎn)品的質(zhì)量和成本方面均占有一定的優(yōu)勢(shì)，對(duì)植物提取生產(chǎn)方式的威脅越來越大。二是評(píng)價(jià)企業(yè)外部戰(zhàn)略環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)者相比，處于一種什么水平，具體評(píng)價(jià)方法是產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣，這種評(píng)價(jià)的目的是看，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者相比，外部戰(zhàn)略環(huán)境處于什么狀況?！飳?duì)植物提取方法生產(chǎn)麻黃素來說，麻黃草是緊缺資源，所以，控制了資源，就為成功奠定了基礎(chǔ)。左旋麻黃毒素的主要生產(chǎn)國(guó)家是中國(guó)、德國(guó)、捷克和印度，分別占32%、31%、23%和14%，%，,所以，處于相對(duì)壟斷狀態(tài)，主要的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生在前三者之間。然而，戰(zhàn)略環(huán)境分析不能只有分析，而沒有歸納。在先進(jìn)的計(jì)算機(jī)的幫助下，經(jīng)濟(jì)模型已經(jīng)成為預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)變量的一種最廣泛運(yùn)用的方法。由于形成相對(duì)壟斷，前兩名之間的戰(zhàn)略聯(lián)合是可能的，從而淘汰更多的弱小的企業(yè)。★表4－3對(duì)不同的市場(chǎng)占有率進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)性的解釋。不同市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略意義如下：★如果企業(yè)的市場(chǎng)占有率達(dá)到上限74%，不論其他企業(yè)的勢(shì)力如何，你的企業(yè)都處于絕對(duì)的安全范圍之內(nèi)?；蚋鲬?zhàn)略集團(tuán)的目標(biāo)是同一類顧客,其戰(zhàn)略差異越大,抗衡也就會(huì)越激烈。相同戰(zhàn)略、相同地位企業(yè)的結(jié)合,就形成了戰(zhàn)略集團(tuán)。★專業(yè)化程度不同。特定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)分析的目的在于了解特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力量及其基本情況，明確與這些競(jìng)爭(zhēng)比較，本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，從而確定本企業(yè)對(duì)各種競(jìng)爭(zhēng)力量的態(tài)度，以及采取的基本政策，制定出有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。反之，購(gòu)貨單位可以輕易地轉(zhuǎn)換供貨單位，其討價(jià)還價(jià)的地位自然就高?！锾囟ㄊ袌?chǎng)的集中度。每個(gè)特定市場(chǎng)的進(jìn)入障礙和退出障礙的高低是不同的，這樣就會(huì)形成不同的組合?！锿顺稣系K。一個(gè)特定市場(chǎng)的產(chǎn)品若差異性高，購(gòu)買者必然是按照對(duì)某些特定銷售者的偏好和忠誠(chéng)性來購(gòu)買，生產(chǎn)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)就會(huì)緩和。這勢(shì)必在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間形成激烈的抗衡。這里說的轉(zhuǎn)換成本是指購(gòu)買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。規(guī)模經(jīng)濟(jì)迫使新加入者必須以大的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)入，并冒著現(xiàn)有企業(yè)強(qiáng)烈反擊的風(fēng)險(xiǎn)；或者以小的規(guī)模進(jìn)入，但要長(zhǎng)期忍受產(chǎn)品成本高的劣勢(shì)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況及其綜合強(qiáng)度，決定著特定市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，決定著特定市場(chǎng)中獲得利潤(rùn)的最終潛力?！镔?gòu)買者偏好變化:當(dāng)購(gòu)買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化,市場(chǎng)上價(jià)格的激烈競(jìng)爭(zhēng)將不可避免,這時(shí),競(jìng)爭(zhēng)廠商不得不降低成本,使其價(jià)格更具有競(jìng)爭(zhēng)力?！锛夹g(shù)擴(kuò)散:如何開展某項(xiàng)具體業(yè)務(wù)或?qū)嵤┠稠?xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的知識(shí)一旦擴(kuò)散,那些被有關(guān)廠商因?yàn)槌钟羞@些技術(shù)訣竅而擁有的以技術(shù)為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)遭到侵蝕?！锛夹g(shù)創(chuàng)新:技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個(gè)產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu),使得供應(yīng)商可用更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品,并且打開了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的前沿領(lǐng)域。從衰退的原因來看,可能有四種類型的衰退,它們分別是:A資源型衰退,即由于生產(chǎn)所依賴的資源的枯竭所導(dǎo)致的衰退。在成熟前期,幾乎所有產(chǎn)業(yè)都具有類似S形的生長(zhǎng)曲線,而在成熟后期則大致分為兩種類型:第一種類型是產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)期處于成熟期,從而形成穩(wěn)定型的產(chǎn)業(yè)；第二種類型是產(chǎn)業(yè)較快的進(jìn)入衰退期,從而形成迅速衰退的產(chǎn)業(yè)。表4－2　制造企業(yè)常見關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□技術(shù)研究能力□在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力□產(chǎn)品革新能力□在既定技術(shù)上的專有技能□運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息承接訂單、送貨和提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)性的關(guān)鍵成功因素□低成本生產(chǎn)效率□固定資產(chǎn)很高的利用率□低成本的生產(chǎn)工廠定位□能獲足夠的熟練勞動(dòng)力□勞動(dòng)生產(chǎn)率提高□成本低的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程□能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素□強(qiáng)大的批發(fā)分銷商 特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)□通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力□能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間□擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)□分銷成本低□送貨速度快所以，一般都要在分工的基礎(chǔ)上來建立核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說，對(duì)于一般的制藥企業(yè)來說，不能過份追求垂直一體化?！锼幏降难兄葡喈?dāng)困難，投資很大，所以，總的來說，產(chǎn)品革新速度較慢，每一種產(chǎn)品的生命周期較長(zhǎng)。對(duì)中國(guó)制藥企業(yè)來說，幾乎都是仿制國(guó)外西藥，所以，藥方開發(fā)投資并不大，主要的投資是市場(chǎng)營(yíng)銷。★感冒藥是非處方藥，2001年中國(guó)非處方藥市場(chǎng)總規(guī)模約為260億元，其中，感冒治療藥物約占非處方藥市場(chǎng)的20%左右，銷售總額約為52億人民幣。其中以西藥種類最多，市場(chǎng)容量也最大，占整個(gè)感冒藥市場(chǎng)的70%。對(duì)購(gòu)買者來說，產(chǎn)品是一個(gè)高價(jià)位產(chǎn)品追尋低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者將增加產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的購(gòu)買者的權(quán)力增加，因?yàn)樗麄兛梢暂p易的轉(zhuǎn)換賣者?！锂a(chǎn)業(yè)盈利水平：處于平均水平之上，還是處于平均水平之下?！镔?gòu)買者的數(shù)量及相對(duì)規(guī)模：購(gòu)買者的數(shù)量有多少，相對(duì)規(guī)模有多大。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性是產(chǎn)業(yè)在經(jīng)濟(jì)方面所具有的不同特點(diǎn)。經(jīng)濟(jì)衰退的表征主要是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度大幅度下降，以至零增長(zhǎng)負(fù)增長(zhǎng)，市場(chǎng)萎縮，人民購(gòu)買力下降，有效需求嚴(yán)重不足?！镎苇h(huán)境：包括政府的穩(wěn)定性；特殊經(jīng)濟(jì)政策；反托拉斯立法；環(huán)保立法；外貿(mào)立法；對(duì)外國(guó)企業(yè)態(tài)度和就業(yè)立法。因此，企業(yè)可以將環(huán)境問題分解，讓各個(gè)部門自己去處理它們各自的環(huán)境問題。★根據(jù)自己目前所取得的產(chǎn)業(yè)歷史資料來對(duì)自己所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行歷史性分析，從而根據(jù)分析的結(jié)果來對(duì)產(chǎn)業(yè)的未來進(jìn)行預(yù)測(cè)。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境要素是指對(duì)當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營(yíng)與前途具有戰(zhàn)略性影響的變量。不同產(chǎn)業(yè)類型的企業(yè)，有不同的外部相關(guān)環(huán)境因素，對(duì)環(huán)境研究的需要也不盡相同?！镆话銘?zhàn)略環(huán)境分析：分析一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容，并對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境作簡(jiǎn)要的分析。這里的實(shí)施措施包括以下內(nèi)容：★項(xiàng)目：為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須要完成的重大項(xiàng)目。（二）戰(zhàn)略制定★確定企業(yè)愿景：企業(yè)愿景是指在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，企業(yè)要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。此時(shí)，企業(yè)只有不斷地跟蹤反饋方能保證戰(zhàn)略的適應(yīng)性?！镎w最優(yōu)原則?！锶^程管理原則。但是，不正確的戰(zhàn)略管理有時(shí)會(huì)適得其反。 競(jìng)爭(zhēng)性：戰(zhàn)略管理的目的是為了獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利。l 戰(zhàn)略管理是企業(yè)處理自身與環(huán)境關(guān)系過程中實(shí)現(xiàn)其愿景的管理過程。l★美國(guó)學(xué)者斯坦納認(rèn)為，戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)愿景，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件認(rèn)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)愿景最終得以實(shí)現(xiàn)的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。★對(duì)戰(zhàn)略三個(gè)層次的劃分使得戰(zhàn)略在制定與實(shí)施的過程中能夠促使企業(yè)各管理層進(jìn)行充分的協(xié)商與密切的合作。比如，如何發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)，以及在什么樣的市場(chǎng)和什么時(shí)候推出什么樣的產(chǎn)品，提供什么樣的服務(wù)等等?？傮w戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“做一件正確的事情”。如果企業(yè)希望從整體上獲得成功，那么企業(yè)必須要將這三者有機(jī)地結(jié)合起來，以使其整體發(fā)力，也就是說經(jīng)理們要從這三個(gè)層次來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。（三）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)說明是企業(yè)某一產(chǎn)品與市場(chǎng)組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給企業(yè)帶來強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位。由于大行業(yè)往往過寬，其產(chǎn)品和技術(shù)涉及很多方面，經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容也過于廣泛，產(chǎn)品與市場(chǎng)的范圍常常需要用分行業(yè)來描述，這樣可以清楚地表達(dá)企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)主線。一個(gè)企業(yè)要獲得佳績(jī),就必須發(fā)展出一系列獨(dú)特的具有競(jìng)爭(zhēng)力的資源并將其配置到擬定的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中去。在這種競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下,企業(yè)戰(zhàn)略的核心不在于公司產(chǎn)品和市場(chǎng)定位,而在于其行為反應(yīng)能力，戰(zhàn)略重點(diǎn)在于識(shí)別和開發(fā)難以模仿的組織能力,這種組織能力是將一個(gè)企業(yè)與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來的標(biāo)志。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)當(dāng)然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的關(guān)鍵組成部分，但是，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特征只是企業(yè)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要依據(jù)之一。他認(rèn)為，每個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈都是由以獨(dú)特方式聯(lián)結(jié)在一起的各種功能構(gòu)成的，主要包括內(nèi)部?jī)?chǔ)運(yùn)功能、生產(chǎn)功能、外部?jī)?chǔ)運(yùn)功能、市場(chǎng)及銷售功能、服務(wù)這五種基本功能，以及采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)四種輔助功能。并在此基礎(chǔ)上，采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位，成功地對(duì)付五種競(jìng)爭(zhēng)作用力，從而為企業(yè)贏得超常的投資收益。波特反復(fù)強(qiáng)調(diào):產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析是確立競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基石,理解產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)永遠(yuǎn)是戰(zhàn)略分析的起點(diǎn)?？梢?，戰(zhàn)略理論作為一門單獨(dú)的學(xué)科，歷史并不長(zhǎng)。第三章　戰(zhàn)略管理概述 7第一節(jié)　戰(zhàn)略理論發(fā)展概述 7一、結(jié)構(gòu)學(xué)派 8二、能力學(xué)派 9三、資源學(xué)派 11第二節(jié)　戰(zhàn)略的概念與體系 12一、戰(zhàn)略 12二、戰(zhàn)略體系 14第三節(jié)　戰(zhàn)略管理的概念和基本程序 17一、戰(zhàn)略管理的概念 18二、戰(zhàn)略管理的特點(diǎn) 18三、戰(zhàn)略管理的原則 19四、戰(zhàn)略管理基本程序 21第四章　外部戰(zhàn)略環(huán)境分析 24第一節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 24一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 24二、外部戰(zhàn)略環(huán)境的分析技術(shù) 26第二節(jié)　一般戰(zhàn)略環(huán)境分析 28一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 28二、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 28第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 30一、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 30舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析 33二、產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素分析 36舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵成功因素 39三、產(chǎn)業(yè)生命周期分析 40四、產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素分析 41舉例：麻黃制劑產(chǎn)業(yè)變革驅(qū)動(dòng)因素 44第四節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 45一、特定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu) 45二、產(chǎn)業(yè)內(nèi)特定戰(zhàn)略集團(tuán)分析 50三、市場(chǎng)占有率分析 52第五節(jié)　外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià) 54一、戰(zhàn)略環(huán)境預(yù)測(cè) 54二、外部機(jī)會(huì)和威脅的歸納 54舉例：麻黃素外部機(jī)會(huì)和威脅 55三、外部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià)技術(shù) 56第五章　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析 60第一節(jié)　企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容和分析技術(shù) 60一、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容 60二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境分析技術(shù) 62第二節(jié)　資源和能力分析 64一、企業(yè)資源和能力在戰(zhàn)略中的作用及其特點(diǎn) 64二、財(cái)務(wù)分析 67三、人力資源分析 73四、企業(yè)能力分析 75第三節(jié)　管理分析 81一、戰(zhàn)略管理分析 81二、營(yíng)銷管理分析 86三、生產(chǎn)管理分析 95四、組織管理分析 98五、企業(yè)文化分析 100第四節(jié)　利益相關(guān)者分析 103一、利益相關(guān)者的重要性 103二、利益相關(guān)者分析方法 103第五節(jié)　內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境評(píng)價(jià) 106一、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)歸納 106二、內(nèi)部戰(zhàn)略環(huán)境要素評(píng)價(jià) 107第六章　公司戰(zhàn)略 109第一節(jié)　公司愿景和目標(biāo) 109一、公司愿景 109二、公司目標(biāo) 112第二節(jié)　產(chǎn)業(yè)范圍組合：成長(zhǎng)戰(zhàn)略選擇 113一、一體化戰(zhàn)略 113二、多樣化戰(zhàn)略 119第三節(jié)　產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合：各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇 124一、公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿Ψ治龇椒?124二、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的概念及基本類型 129三、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 130四、發(fā)展型戰(zhàn)略 135五、緊縮型戰(zhàn)略 140六、混合型戰(zhàn)略 144第四節(jié)　產(chǎn)業(yè)時(shí)間組合：公司可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 145第七章　業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 149第一節(jié)　業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 149一、SWOT分析 150二、業(yè)務(wù)單元整體戰(zhàn)略 152第二節(jié)　業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 154一、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型 154二、業(yè)務(wù)單元基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)分析 157第三節(jié)　不同產(chǎn)業(yè)階段的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 161一、分散產(chǎn)業(yè)的競(jìng)