【正文】 易程度。D聚集過度性衰退，即因經(jīng)濟過度聚集的弊端所引起的產(chǎn)業(yè)衰退。產(chǎn)業(yè)在不同的階段有不同的特征，下面分別介紹生命周期各階段的特征。所以，三方面組合起來投資比較大。這三個方面的因素綜合起來，決定一個具有一定實力的企業(yè)進入制藥行業(yè)并不是很困難。產(chǎn)業(yè)規(guī)模適中，對大投資者吸引力不夠，但對中小投資者有吸引力。風寒感冒：主要有風寒感冒沖劑、感冒清熱沖劑、荊防敗毒飲、正源丹等；風熱感冒：主要有風熱感冒沖劑、銀翹解毒片、羚羊感冒片、感冒清熱沖劑、板藍根顆粒沖劑、雙黃連口服液、咳嗽則可選桑菊感冒片、參蘇丸；暑濕感冒：主要有藿香正氣水、午時茶顆粒沖劑等。垂直一體化提高資本需求；在全線事例、部分事例和非事例的企業(yè)之間往往會產(chǎn)生競爭差異和成本差異。 　　　　　　　　　　表4－1　產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性的戰(zhàn)略重要性經(jīng)濟特性戰(zhàn)略重要性市場規(guī)模小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣，因為他們希望能夠并在有吸引力 的市場中已經(jīng)建立穩(wěn)固地位的競爭者?！镒兏锼俣龋寒a(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度。一般來說，產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟特性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：★市場規(guī)模:小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣,因為它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)固的競爭地位。而且,產(chǎn)業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下面各個競爭因素的關(guān)鍵程度上:價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特性、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新。其主要表征是，經(jīng)濟開始緩慢增長，市場逐漸繁榮，人們收入水平有所提高，需求逐漸增加，生產(chǎn)得到恢復。這種經(jīng)驗也能幫助企業(yè)形成自己的戰(zhàn)略能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。動態(tài)的環(huán)境有許多不確定的和動蕩的因素，單純的依靠歷史性分析所得出的結(jié)果往往無法預(yù)測將來，因此要進行較為復雜的組合分析。企業(yè)應(yīng)該關(guān)注環(huán)境的性質(zhì)對戰(zhàn)略制定帶來的影響。這些因素的影響沒有產(chǎn)業(yè)特性，它對一定范圍內(nèi)的所有企業(yè)都會產(chǎn)生影響。因此，進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的第一步就要界定戰(zhàn)略環(huán)境與一般環(huán)境的區(qū)別。★外部戰(zhàn)略環(huán)境評價技術(shù)：介紹如何在外部戰(zhàn)略環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，對外部戰(zhàn)略環(huán)境做出評價。（三）戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略評價和控制就是將戰(zhàn)略實施的實際結(jié)果與預(yù)定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢查兩者的偏差程度，并采取有效措施予以糾正重大偏差，以保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)?！镏贫ㄆ髽I(yè)戰(zhàn)略：這里的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而做出的較長時期和活動綱領(lǐng)。B在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、資源分配方法等的選擇，取決于它們對戰(zhàn)略實施的影響。例如，許多企業(yè)也制定了發(fā)展戰(zhàn)略，但忽視了戰(zhàn)略實施，從而使戰(zhàn)略管理成為紙上談兵?！镞m應(yīng)環(huán)境原則。 穩(wěn)定性：戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于貫徹執(zhí)行。l盡管戰(zhàn)略學者對戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵有不同的認識，但是，對于戰(zhàn)略管理的特征，卻基本上理解相似。廣義的戰(zhàn)略管理是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行管理，其代表人物是安索夫。表3－2　　　　三個層次戰(zhàn)略的比較特　　　點戰(zhàn)　略　層　次公司級業(yè)務(wù)單元級職能級性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時期所起作用對現(xiàn)狀的差距承擔的風險盈利潛力代價靈活性資源協(xié)調(diào)要求觀念型抽象以判斷評價為主定期或不定期長期開創(chuàng)性大較大大較大大部分具備高中間中間半定量化定期或不定期中期中等中中等中中等中部分具備中等執(zhí)行型確切通?？啥慷ㄆ诙唐诟纳圃鲅a性小較小小較小小基本具備低如果從戰(zhàn)略構(gòu)成要素的角度來看，核心競爭力的營造與競爭優(yōu)勢的建立是該層次戰(zhàn)略的重要組成部分。在總體戰(zhàn)略思考中，企業(yè)需要考慮一體化戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟和收購戰(zhàn)略。如果企業(yè)跨行業(yè)經(jīng)營，而且有許多不同的經(jīng)營活動，則企業(yè)的戰(zhàn)略層次就如同前面所提到的三個層次的戰(zhàn)略組合，即總體戰(zhàn)略為最高層，其次為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，最后是職能戰(zhàn)略。安索夫?qū)f(xié)同作用劃分成：銷售協(xié)同作用，即企業(yè)各種產(chǎn)品使用共同的銷售渠道和倉庫等；運行協(xié)同作用，即在一個業(yè)務(wù)單元里運用別一個單位的管理經(jīng)驗與專門技能。 市場開發(fā)是為企業(yè)產(chǎn)品尋找新的消費群，使產(chǎn)品承擔新的愿景，以此作為企業(yè)成長的方向。l通過上述五個方面的評價,通常能夠表明一個企業(yè)資源的總體狀況,從而為制定和選擇競爭戰(zhàn)略提供一個堅實可靠的基礎(chǔ)。顯而易見,從結(jié)構(gòu)學派到能力學派再到資源學派,企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論經(jīng)歷了一個否定之否定的發(fā)展過程。能力學派認為,培育核心能力,并不意味著要比競爭對手在研究開發(fā)方面投入更多的資金,也不是要使其各個事業(yè)單元垂直一體化，事實上,核心能力來自于企業(yè)組織內(nèi)的集體學習,來自于經(jīng)驗規(guī)范和價值觀的傳遞,來自于組織成員的相互交流和共同參與?！锬芰W派是一種強調(diào)以企業(yè)特有能力為出發(fā)點來制定和實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論思想，該學派有兩種具有代表性的觀點，一是漢默和普拉哈拉為代表的“核心能力觀”；二是以斯多克、伊萬斯和舒爾曼為代表的“整體能力觀”?！镌诮Y(jié)構(gòu)學派中，除波特外，具有廣泛影響的還有哈佛大學商學院的安德魯斯教授，他在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架，一直被視為企業(yè)競爭戰(zhàn)略的理論濫觴。否則，如果一個企業(yè)未能沿著三個方面中至少一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即一個企業(yè)被夾在中間，那么這種企業(yè)的利潤注定是低下的。他將一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭狀態(tài)歸結(jié)為五種基本競爭力的相互作用,即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭?！飸?zhàn)略管理的概念和基本程序：介紹戰(zhàn)略管理的概念及基本程序，將戰(zhàn)略規(guī)劃置于整體戰(zhàn)略管理體系中來理解?！锕緫?zhàn)略：公司愿景和目標、產(chǎn)業(yè)范圍組合、產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向組合、產(chǎn)業(yè)時間組合。戰(zhàn)略導向整合管理是以戰(zhàn)略為旗幟的，戰(zhàn)略是靈魂，是統(tǒng)帥?！飸?zhàn)略投資項目：戰(zhàn)略投資項目的概念和發(fā)展周期、戰(zhàn)略投資機會研究、戰(zhàn)略投資項目建議書、戰(zhàn)略投資項目可行性研究、戰(zhàn)略投資項目決策。1965年，著名學者安索夫提出“產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略”模型，使得“戰(zhàn)略”一詞得到廣泛應(yīng)用。波特教授，他的主要著作是《競爭戰(zhàn)略》和《競爭優(yōu)勢》，它們奠定了他的主導地位。五種競爭作用力共同決定著一個產(chǎn)業(yè)的競爭強度和最終盈利潛力，而競爭強度和盈利潛力對一個企業(yè)戰(zhàn)略的形成起著關(guān)鍵作用。在他看來,競爭優(yōu)勢是任何戰(zhàn)略的核心所在，每一基本戰(zhàn)略都涉及通向競爭的迥然不同的途徑以及為建立競爭優(yōu)勢來框定競爭類型的選擇，因此,實施競爭戰(zhàn)略的過程實質(zhì)上就是企業(yè)尋求、維持、創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。二、能力學派從競爭戰(zhàn)略的完整概念出發(fā)，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”(企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢)和“可能做的”(外部的機會和威脅)之間的有機組合。★在對一些大公司成敗案例研究的基礎(chǔ)上，能力學派指出：20世紀90年代以來，企業(yè)競爭的基本邏輯發(fā)了變化，在90年代以前，市場處于相對平穩(wěn)的狀態(tài)下,企業(yè)戰(zhàn)略仍可基本維持不變,企業(yè)競爭猶如國際象棋賽爭奪棋盤中的方格一樣,是一場爭奪位置的定位戰(zhàn)爭,通常以其十分明確的市場細分來獲得和防衛(wèi)其市場份額，企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵就是選擇在何處進行競爭,至于選擇何種競爭方式的問題是處于第二位。”能力學派主張,要建立一個企業(yè)的長期領(lǐng)導地位,就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭,并成為勝利者?！镔Y源學派主要理論代表人物是柯林斯和蒙哥馬利。一、戰(zhàn)略一般認為，戰(zhàn)略由產(chǎn)品與市場范圍、增長向量、競爭優(yōu)勢和協(xié)同作用四種要素構(gòu)成。在前三種選擇，企業(yè)的共同經(jīng)營主線是明晰的，要么是開發(fā)新的市場，要么是開發(fā)新產(chǎn)品，或是兩者同時進行。二、戰(zhàn)略體系對于一般企業(yè)來說，大致需要三個層次的戰(zhàn)略，即總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，這三個層次戰(zhàn)略的地位和內(nèi)容各不相同，它們之間的關(guān)系是：總體戰(zhàn)略分解為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元分解為職能戰(zhàn)略；總體戰(zhàn)略統(tǒng)帥業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略統(tǒng)帥職能戰(zhàn)略?？傮w戰(zhàn)略需要回答企業(yè)應(yīng)該經(jīng)營哪些事業(yè)以使企業(yè)的長期利益達到最大化?！飿I(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，經(jīng)營管理某一個戰(zhàn)略單位的戰(zhàn)略計劃，是總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略，為企業(yè)的整體目標服務(wù)。該戰(zhàn)略將思考如何提升企業(yè)的運作效能以使企業(yè)獲得較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)方面的能力。1979年，安索夫又出版了《戰(zhàn)略管理論》一書。在狹義戰(zhàn)略管理觀下，戰(zhàn)略管理包括以下幾點含義：l 戰(zhàn)略管理是決定企業(yè)長期問題的一系列重大管理決策和行動，包括企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施、評價和控制。l 指導性：戰(zhàn)略管理確定企業(yè)在一定時期內(nèi)發(fā)展目標以及實現(xiàn)這一目標的基本途徑。戰(zhàn)略管理就是要在清楚這些環(huán)境因素的基礎(chǔ)上，分析機會和挑戰(zhàn)，并采取相應(yīng)的措施。當然，在戰(zhàn)略管理的不同階段，員工的參與程度不一樣的。戰(zhàn)略管理涉及的時間跨度較大，一般在五年以上。（一）環(huán)境審視 通過分析外部環(huán)境因素，可以明白企業(yè)面臨的機會和挑戰(zhàn)；通過分析內(nèi)部環(huán)境，可以明白企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。（三）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理實施是借助于實施體系和實施措施來實現(xiàn)戰(zhàn)略管理目標過程。外部戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)戰(zhàn)略的一個重要變量，進行戰(zhàn)略規(guī)劃的首要任務(wù)是對外部戰(zhàn)略環(huán)境作詳細的分析。一、外部戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容企業(yè)是環(huán)境中的一個子系統(tǒng)，各種外部因素都會對企業(yè)產(chǎn)生影響?！飸?zhàn)略環(huán)境對企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來的而不是過去的?！锲髽I(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：對特定企業(yè)重大影響的外部環(huán)境因素，是特定企業(yè)最直接的外部戰(zhàn)略環(huán)境。在靜態(tài)環(huán)境中，企業(yè)可能根據(jù)歷史性的分析來預(yù)測未來。如果企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，企業(yè)也許沒有足夠的能力對將來進行各種可能性的假設(shè)。一、一般戰(zhàn)略環(huán)境的內(nèi)容一般戰(zhàn)略環(huán)境是對一定范圍內(nèi)所有企業(yè)都會發(fā)生影響的外部因素，所以，它具有廣泛性，包括的內(nèi)容較多。其主要表征是國民經(jīng)濟增長速度較快，國民收入提高，有效需求高，市場購銷兩旺。公司戰(zhàn)略管理者必須隨著產(chǎn)業(yè)內(nèi)各種事件的發(fā)生不斷地更新他們的戰(zhàn)略思考和不斷重新考慮戰(zhàn)略思考，不斷地向產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境學習，敏銳地洞察出產(chǎn)業(yè)中最近發(fā)生的一切，除此之外，別無選擇。在有些產(chǎn)業(yè)中,市場競爭所提出的挑戰(zhàn)要求公司同供應(yīng)商、客戶甚至一些關(guān)鍵的競爭對手進行合作以促進下一輪產(chǎn)品革新的誕生,創(chuàng)造一個全新的市場機會?！锂a(chǎn)業(yè)在成長周期中所處的階段:是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段，不同階段的吸引力不同。生產(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率,而緊缺時則會提高價格和利潤率。產(chǎn)業(yè)盈利水平高利產(chǎn)業(yè)吸引新的進入者；產(chǎn)業(yè)環(huán)境蕭條往往會增加退出。產(chǎn)業(yè)規(guī)?！镉捎诟鞣矫娴臈l件所限制，中國企業(yè)的麻黃制劑基本上只能以國內(nèi)市場為目標市場。整體來說，由于生產(chǎn)能力的擴展的容易和轉(zhuǎn)產(chǎn)的可能性，麻黃制劑生產(chǎn)能力一般不會出現(xiàn)緊缺狀況。第二，將藥方已過保護期時，所有的制藥企業(yè)都可以生產(chǎn)，但是必須按著國家藥典規(guī)定的方法生產(chǎn)，所以，從整個行業(yè)來說，產(chǎn)品的標準化程度很高。垂直一體化醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由四部分組成：一是醫(yī)藥原料，包括各種動物、植物和礦物；二是原料藥主要是從醫(yī)藥原料中提取的各種有效成份，例如，麻黃素和麻黃浸膏粉等；三是制劑，也就是以原料藥為基礎(chǔ)生產(chǎn)的，單方或復方成品藥；四是醫(yī)藥營銷，即把各種制劑通過一定的渠道提供給消費者。例如在啤酒產(chǎn)業(yè)中,關(guān)鍵成功因素是充分利用釀酒能力(以使制造成本保持在較低的水平上),強大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)(以盡可能多地進入零售渠道),上乘的廣告(以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌)。產(chǎn)業(yè)生命周期曲線舍象了具體的產(chǎn)品型號、質(zhì)量、規(guī)格等差異,僅僅從整個產(chǎn)業(yè)的角度考慮問題。★成熟期:這一時期的市場增長率不高,需求增長率不高,技術(shù)上已經(jīng)成熟,產(chǎn)業(yè)特點、產(chǎn)業(yè)競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩(wěn)定,買方市場形成,產(chǎn)業(yè)盈利能力下降,新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開發(fā)更為困難,產(chǎn)業(yè)進入壁壘很高。再者,有些產(chǎn)業(yè)的演變是由集中到分散,有的產(chǎn)業(yè)由分散到集中,無法用一個戰(zhàn)略模式與之對應(yīng)?！锂a(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會擴大產(chǎn)業(yè)的客戶群,重新實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的增長,擴大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性,從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。大公司的進入往往會開始一場全新的競爭游戲,帶來一些新的重要廠商,并會建立一些新的競爭規(guī)則?！锍杀竞托首兓?關(guān)鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴大或縮小會大大改變競爭的格局。不過，雖然在某一產(chǎn)業(yè)中有許多變革因素在起作用，但是真正能夠算得上驅(qū)動因素的一般只有34種，因為驅(qū)動因素是產(chǎn)業(yè)變革原因和方式的主要決定因素。一個特定市場中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在五種基本的競爭力量，即潛在的加入者、代用品的威脅、購買者討價還價能力、供應(yīng)者討價還價能力以及現(xiàn)有競爭者間的抗衡。進入威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊強度。資金需求所形成的進入障礙，是指在這種特定市場經(jīng)營的企業(yè)，不僅需要大量資金，而且風險大，進入者要在握有大量資金、冒很大風險的情況下才敢進入。（二）現(xiàn)有競爭者的抗衡★眾多的或勢均力敵的競爭者。企業(yè)的這種發(fā)展趨勢，會使生產(chǎn)能力過剩，而且還會導致價格大戰(zhàn)，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。任何企業(yè)都會根據(jù)自己的目標、條件制定自己的戰(zhàn)略，并設(shè)法在競爭中取勝。當退出障礙高時，經(jīng)營不好的企業(yè)只得繼續(xù)經(jīng)營下去，使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。在這個過程中，討價還價的能力起著重要的作用?！镛D(zhuǎn)換供貨單位費用的大小?！锲渌蛩?。戰(zhàn)略的不同點主要表現(xiàn)在以下幾個方面:★縱向一體化程度不同。有的企業(yè)特別重視對最終用戶的推銷活動,有的企業(yè)主要采用為中間商的服務(wù)來擴大疏通渠道。戰(zhàn)略集團間的抗衡程度是由許多因素決定的。三、市場占有率分析市場占有率分析是企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析的一個非常重要的因素。★如果，企業(yè)與另一家企業(yè)在局部區(qū)域內(nèi)進行一對一的競爭時，只要企業(yè)的市場占有率是對手的3倍，那么對手就很難對你形成威脅。因此第二名受到來自第一和第三名的強大壓力。定量方法又包括三種基本技術(shù)：經(jīng)濟模型、回歸分析和趨勢外推。二、外部機會和威脅的歸納外部戰(zhàn)略環(huán)境包括一般戰(zhàn)略環(huán)境、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境三個層面?！锫辄S素代用品很少。★我國麻黃素生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和銷售結(jié)構(gòu)基本相同，即有國內(nèi)競爭也有國際市場競爭，競爭是全方位的