【正文】 ，它們紛紛調(diào)整營(yíng)銷策略，大力打造品牌，在全球范圍內(nèi)樹(shù)立了良好的品牌形象，從而使得品牌國(guó)際化已成為它們開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的利器。秦萍，李萍（2007）在文中從四個(gè)方面分析了國(guó)產(chǎn)品牌飲料國(guó)際化存在的問(wèn)題（1）企業(yè)品牌觀念認(rèn)知滯后,自我保護(hù)意識(shí)淡薄。(4)在與跨國(guó)公司進(jìn)行合作之前，國(guó)內(nèi)企業(yè)必須充分調(diào)查和了解跨國(guó)公司的其實(shí)意圖和目的，采取有效的手段來(lái)保護(hù)自己。因此，如何在全球范圍內(nèi)參與日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),以實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展和擴(kuò)張,是我國(guó)飲料企業(yè)一個(gè)重要的戰(zhàn)略課題。（2）模擬品牌國(guó)際化模擬品牌國(guó)際化指的是除了品牌形象和品牌定位等重要的營(yíng)銷要素實(shí)行全球統(tǒng)一化以外，其它要素都要根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體情況加以調(diào)整，以提高品牌對(duì)該市場(chǎng)的適應(yīng)性。最優(yōu)秀的國(guó)際品牌往往都是采用第二種模式，即所謂的“思考全球化，營(yíng)銷本土化”(Think global, sell local)，或者說(shuō)是“全球兼顧當(dāng)?shù)亍?Glocal)，意即首先要有全球意識(shí)，在全球范圍內(nèi)做整體規(guī)劃，然后在具體實(shí)施規(guī)劃時(shí)則要因地制宜?？鐕?guó)飲料巨頭選擇具有比較優(yōu)勢(shì)的發(fā)展中國(guó)家開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)肯定會(huì)轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，靜態(tài)的國(guó)內(nèi)飲料工業(yè)年總產(chǎn)值與年總利潤(rùn)等傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)利益就會(huì)大打折扣。經(jīng)過(guò)這樣的股權(quán)變動(dòng),達(dá)能最終擁有了51%的絕對(duì)控股地位。法律界專業(yè)人士分析指出,這些合同問(wèn)題,簡(jiǎn)本備案的《商標(biāo)使用許可合同》有效,沒(méi)有備案的《商標(biāo)使用合同》無(wú)效,因?yàn)閭浒笧閺?qiáng)制備案。2004年4月28日,一艘載有6個(gè)集裝箱非?？蓸?lè)的貨輪緩緩地駛離寧波港,它的目的地是可口可樂(lè)的“老家”——大洋彼岸的美國(guó)，目標(biāo)直指大洋彼岸的洛衫磯和紐約，6個(gè)集裝箱的非?？蓸?lè),、近18萬(wàn)瓶（每瓶500毫升）、約90噸重,僅僅相當(dāng)于當(dāng)時(shí)其日產(chǎn)量的1/18,或一個(gè)中等城市初級(jí)批發(fā)商一周的銷量，數(shù)量雖不多,但這是中國(guó)品牌的可樂(lè)首次登陸美國(guó)市場(chǎng)。所以，在價(jià)格需求彈性很小的情況下，不具備絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的低價(jià)，不足以明顯增加銷售規(guī)模。2003年這8個(gè)國(guó)家功能飲料平均消費(fèi)水平是1116L/人,日本人均消費(fèi)量最高,達(dá)17L,美國(guó)1612L,歐洲主要市場(chǎng)的5個(gè)國(guó)家中,平均消費(fèi)水平是514L,德國(guó)最高914L。在廣東，傳統(tǒng)涼茶（如顆粒沖劑、自家煲制、涼茶鋪煲制等）因下火功效顯著，消費(fèi)者普遍當(dāng)成“藥”服用，無(wú)需也不能經(jīng)常飲用。如果放眼整個(gè)飲料行業(yè)，以可口可樂(lè)、百事可樂(lè)為代表的碳酸飲料，以康師傅、統(tǒng)一為代表的茶飲料、果汁飲料更是處在難以撼動(dòng)的市場(chǎng)領(lǐng)先地位。這個(gè)根本問(wèn)題不解決，拍什么樣“有創(chuàng)意”的廣告片都無(wú)濟(jì)于事。再進(jìn)一步研究消費(fèi)者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的看法，則發(fā)現(xiàn)紅罐王老吉的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如菊花茶、清涼茶等由于缺乏品牌推廣，僅僅是低價(jià)滲透市場(chǎng)，并未占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。” 其產(chǎn)品延伸表現(xiàn)出這樣兩個(gè)特點(diǎn)：一是注重新產(chǎn)品的研究與開(kāi)發(fā)。從企業(yè)層面來(lái)講,企業(yè)應(yīng)積極應(yīng)對(duì)外資惡意并購(gòu)。品牌的發(fā)展與市場(chǎng)的推進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，品牌的無(wú)形資產(chǎn)需要一點(diǎn)一點(diǎn)的積累。（3）營(yíng)銷“三力”結(jié)合實(shí)施品牌運(yùn)作我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)正在從產(chǎn)品上升到形象的競(jìng)爭(zhēng)。，細(xì)分消費(fèi)市場(chǎng)市場(chǎng)細(xì)分，即用系統(tǒng)的方法按一定標(biāo)準(zhǔn)將市場(chǎng)劃分成幾個(gè)部分，其中心內(nèi)容是在市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上，確定影響消費(fèi)者需求的主要因素，作為劃分市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，從而把整體市場(chǎng)細(xì)分為若干不同的小市場(chǎng)，為選擇確定目標(biāo)市場(chǎng)作準(zhǔn)備。對(duì)我國(guó)國(guó)產(chǎn)飲料品牌國(guó)際化有以下幾點(diǎn)建議：塑造企業(yè)正確的品牌觀念,加強(qiáng)品牌的保護(hù)意識(shí)；組建企業(yè)集團(tuán),擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模；增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力,提升品牌技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力；營(yíng)造深厚的品牌文化是企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升的核心；積極迎接跨國(guó)公司品牌擴(kuò)張的挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)其品牌擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，努力創(chuàng)立中國(guó)的國(guó)際化品牌；在跨國(guó)公司品牌擴(kuò)張的巨大攻勢(shì)下，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)充分利用跨國(guó)公司帶來(lái)的資金和技術(shù)，充分發(fā)展自己的國(guó)際化品牌。前期主要是拓展品牌的健康概念，功能性的訴求相對(duì)偏多，尚屬于品牌的物質(zhì)層面，中期是著重與消費(fèi)者建立情感溝通，功能與品牌各占一半，這屬于品牌的情感層面，后期是與消費(fèi)者完全進(jìn)行情感的溝通，以期產(chǎn)生共鳴，這是品牌的文化局面。（2）巧妙的運(yùn)用定價(jià)策略價(jià)格是產(chǎn)品的市場(chǎng)定位、市場(chǎng)價(jià)值及品牌價(jià)值的直接體現(xiàn)。定位首先創(chuàng)造出了差異，通過(guò)向消費(fèi)者傳達(dá)定位的信息，使差異性清楚凸現(xiàn)在消費(fèi)者面前，從而引起消費(fèi)者的注意，并使其產(chǎn)生聯(lián)想。,降低外資并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)從整體的國(guó)家戰(zhàn)略角度來(lái)看,政府應(yīng)該加緊出臺(tái)相關(guān)法律法規(guī)制止或防范外資“惡意”并購(gòu)。（2）缺少?gòu)膽?zhàn)略定位向品牌定位的過(guò)渡王老吉在制定出“預(yù)防上火的飲料”戰(zhàn)略定位后，隨后的一切資源都是圍繞“降火＋飲料”的概念來(lái)服務(wù)，無(wú)論前期還是后期，直接將戰(zhàn)略定位等同于品牌定位，沒(méi)有再去挖掘提煉消費(fèi)者對(duì)降火飲料飲用后的情感感受和價(jià)值感受的品牌內(nèi)涵，沒(méi)有去實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位向品牌定位的漸進(jìn)過(guò)渡。其四，利于加多寶企業(yè)與國(guó)內(nèi)王老吉藥業(yè)合作。由于“預(yù)防上火”是消費(fèi)者購(gòu)買紅罐王老吉的真實(shí)動(dòng)機(jī)，自然有利于鞏固加強(qiáng)原有市場(chǎng)。就像消費(fèi)者認(rèn)為茅臺(tái)不可能是一個(gè)好的“啤酒”一樣。但在發(fā)展到一定規(guī)模之后，企業(yè)要想做大，就必須搞清楚一個(gè)問(wèn)題：消費(fèi)者為什么買我的產(chǎn)品？在兩廣以外，人們并沒(méi)有涼茶的概念，甚至在調(diào)查中頻頻出現(xiàn)“涼茶就是涼白開(kāi)”、“我們不喝涼的茶水，泡熱茶”這些看法。加多寶是位于東莞的一家港資公司，經(jīng)王老吉藥業(yè)特許，由香港王氏后人提供配方，該公司在中國(guó)大陸地區(qū)獨(dú)家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)王老吉牌罐裝涼茶（食字號(hào)）。從國(guó)際市場(chǎng)來(lái)看,功能飲料在美國(guó)、日本、歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家更為流行,產(chǎn)量和銷售額不斷攀升。在市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)中，價(jià)格是非?；钴S的要素，企業(yè)定價(jià)直接影響著消費(fèi)者的選擇。市場(chǎng)營(yíng)銷手段的這一特點(diǎn)，決定了市場(chǎng)營(yíng)銷組合的可能性。更讓娃哈哈沒(méi)有想到的是,合同中一項(xiàng)看似不經(jīng)意的條款,卻讓娃哈哈在日后陷入了被動(dòng)。⑤跨國(guó)并購(gòu)的主體是跨國(guó)公司。（1）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取代比較優(yōu)勢(shì)飲料工業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)系指依靠相對(duì)較低的制造成本參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，但在飲料工業(yè)國(guó)際化的背景下，比較優(yōu)勢(shì)已無(wú)法繼續(xù)成為企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)條件。像美國(guó)的電影業(yè)，雖然在全球都占有很大的份額，但從總體上說(shuō)，由于各國(guó)對(duì)電影業(yè)的政策存在差異，所以，它的發(fā)展呈現(xiàn)出明顯的不平衡性。（1）標(biāo)準(zhǔn)品牌國(guó)際化這種模式的基本特點(diǎn)是，在所有的營(yíng)銷組合要素中，除了進(jìn)行必要的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整外，其余要素均實(shí)行統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化，即將全球視為一個(gè)完全相同的市場(chǎng)，每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都是具有無(wú)差異性特征的子市場(chǎng)。政府各部門協(xié)調(diào)配合,通過(guò)設(shè)立專門的品牌建設(shè)組織,制定品牌培育政策,如制定品牌創(chuàng)新的支持政策、品牌發(fā)展的產(chǎn)業(yè)政策等,為企業(yè)提供財(cái)政支持、資金融通、稅收優(yōu)惠、出口補(bǔ)貼、信息交流、管理培訓(xùn)、法律咨詢等服務(wù),推進(jìn)企業(yè)的品牌建設(shè)。秦萍，李萍總結(jié)出對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌飲料國(guó)際化的措施有（1）塑造企業(yè)正確的品牌觀念,加強(qiáng)品牌的保護(hù)意識(shí)（2）組建企業(yè)集團(tuán),擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模（3）增強(qiáng)企業(yè)自主創(chuàng)新能力,提升品牌技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力（4）營(yíng)造深厚的品牌文化是企業(yè)品牌競(jìng)爭(zhēng)力提升的核心。中國(guó)企業(yè)在知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面,由于技術(shù)力量薄弱,研發(fā)水平低,企業(yè)在保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)方面意識(shí)淡薄,沒(méi)有建立相應(yīng)的聯(lián)盟組織等。緒 論 課題背景及目的隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷深入，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)己經(jīng)逐漸脫離了本土化的特征，迅速趨于國(guó)際化。（3）品牌營(yíng)銷和品牌建設(shè)方面的差距。任榮（2004）根據(jù)跨國(guó)公司對(duì)華品牌擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)提出了對(duì)策(1) 積極迎接跨國(guó)公司品牌擴(kuò)張的挑戰(zhàn)，學(xué)習(xí)其品牌擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)，努力創(chuàng)立中國(guó)的國(guó)際化品牌。綜上所述，許多學(xué)者針對(duì)國(guó)產(chǎn)品牌國(guó)際化存在的問(wèn)題提出了一些可行性對(duì)策，諸如，根據(jù)跨國(guó)公司對(duì)華品牌擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)提出的對(duì)策，從國(guó)產(chǎn)品牌飲料企業(yè)的角度提出了品牌國(guó)際化的對(duì)策，及政府層面來(lái)提出飲料品牌國(guó)際化的對(duì)策。從行業(yè)和產(chǎn)品上來(lái)看，實(shí)行這種策略的主要是一些高檔奢侈品和化妝品，也有部分食品品牌。以上四種模式的品牌國(guó)際化程度依次遞減。因?yàn)槌吮就廖幕?，最早所具備的比較優(yōu)勢(shì)即使尚存，也不歸該國(guó)的飲料生產(chǎn)企業(yè)獨(dú)享。法國(guó)達(dá)能公司欲強(qiáng)行以40億元人民幣的低價(jià)并購(gòu)杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司總資產(chǎn)達(dá)56億元，%的股權(quán)。雙方在合同上簽署有這樣一條:“中方將來(lái)可以使用(娃哈哈)商標(biāo)在其他產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售上,而這些產(chǎn)品項(xiàng)目已提交給娃哈哈與其合營(yíng)企業(yè)的董事會(huì)進(jìn)行考慮”。(2)動(dòng)態(tài)性市場(chǎng)營(yíng)銷組合不是固定不變的靜態(tài)組合，而是變化無(wú)窮的動(dòng)態(tài)組合。價(jià)格還是營(yíng)銷組合中唯一能創(chuàng)造收入的因素(其它因素皆可視為成本的發(fā)生)，它直接影響和決定著企業(yè)收入水平的高低，關(guān)系到企業(yè)短期盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)期發(fā)展的興衰。1998～2003年增長(zhǎng)速度達(dá)到60%以上,2003年全球產(chǎn)量達(dá)到107億L；銷售額從1990年的不到20億美元迅速增長(zhǎng)到2002年的150億美元,是飲料工業(yè)中增長(zhǎng)最快的品種。2002年以前，從表面看，紅色罐裝王老吉（以下簡(jiǎn)稱“紅罐王老吉”）是一個(gè)活得很不錯(cuò)的品牌，在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，有比較固定的消費(fèi)群，紅罐王老吉飲料的銷售業(yè)績(jī)連續(xù)幾年維持在1億多元。教育涼茶概念顯然費(fèi)用驚人。2002年年底，加多寶找到成美營(yíng)銷顧問(wèn)公司（以下簡(jiǎn)稱“成美”），初衷是想為紅罐王老吉拍一條以贊助奧運(yùn)會(huì)為主題的廣告片，要以“體育、健康”的口號(hào)來(lái)進(jìn)行宣傳，以期推動(dòng)銷售。所以，紅罐王老吉的品牌定位不能與廣東、浙南消費(fèi)者的現(xiàn)有認(rèn)知發(fā)生沖突，才可能穩(wěn)定現(xiàn)有銷量，為企業(yè)創(chuàng)造生存以及擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。而能否滿足企業(yè)對(duì)于新定位“進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)”的期望，則成為研究的下一步工作。在對(duì)一些消費(fèi)者調(diào)查過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者對(duì)王老吉的品牌幾乎惟一的印象就是“預(yù)防上火”，除此之外沒(méi)有更多的認(rèn)同，對(duì)品牌的關(guān)懷、信賴、情感趨同等幾大要素聯(lián)系度很低，這種沒(méi)有內(nèi)涵根基的定位是經(jīng)不起時(shí)間和競(jìng)爭(zhēng)洗禮的。(1)規(guī)范管理方式引進(jìn)外資從本質(zhì)上說(shuō)是市場(chǎng)行為,主體是企業(yè),政府只是起牽線搭橋和改善外部環(huán)境條件的作用。其次，定位是制定各種營(yíng)銷策略的前提和依據(jù)。本土企業(yè)在確定產(chǎn)品價(jià)格時(shí)不應(yīng)一味依靠低價(jià)來(lái)獲取市場(chǎng)份額，這不利于企業(yè)的品牌和形象建設(shè)。因此，一浪一浪的品牌推廣，既不脫離營(yíng)銷的實(shí)質(zhì)，做虛無(wú)縹緲的品牌傳播，又能逐步