【正文】 其離職的原因以及結(jié)構(gòu)是離職管理中的重中之重。一般而言原因在于企業(yè)未對績效考評為A和B的人員給予足夠的嘉獎，而對處于C的員工的懲戒也不明顯。職類也稱職系，是指根據(jù)職責(zé)繁簡難易、輕重大小以及所需資格條件的不同，但工作性質(zhì)充分相似的所有崗位的集合。較為一般的做法是，人力資源經(jīng)理定期（半年或者一年）對比企業(yè)中職類平均薪資和市場上職類的平均薪資，依據(jù)人力市場的情況以及企業(yè)在同行業(yè)中的地位決定年度加薪的比例和幅度。 企業(yè)一般把實(shí)習(xí)生列入招募考查的對象，如果實(shí)習(xí)期間表現(xiàn)無重大問題，企業(yè)在招募員工時優(yōu)先考慮?，F(xiàn)實(shí)管理中還有一些考查視角也可以參考使用。在大部分制造性企業(yè)中，存在直接人員和非直接人員分別管理的狀況。就離職分析而言，離職率的發(fā)展趨勢有著相當(dāng)重要的意義。下圖是一個企業(yè)年度的離職率，其離職率計(jì)算依照度量四算法，右側(cè)圖形中的離職趨勢采用六次多項(xiàng)式回歸得到。離職趨勢分析 圖中顯示，A部門與D部門的離職率與對應(yīng)職類離職率基本一致，但其關(guān)系也存在細(xì)微的差別：A部門是企業(yè)中唯一一個存在所屬職類的部門，因而其部門離職率與其對應(yīng)職類離職率相同也是可想而知，該離職水平中部門管理因素和職類管理因素?zé)o法直接區(qū)分；而A部門的部門離職率比對應(yīng)職類離職率略低，證明其部門離職管理比較同職類其他部門更為成功。根據(jù)網(wǎng)上媒體的一次離職調(diào)查，對直線主管的不滿是員工離職行為發(fā)生的最直接原因，約70％。因而，在試用期內(nèi)，勞動合同處于一種不穩(wěn)定狀態(tài)之中，試用期間的離職率可以間接判斷企業(yè)新人安置計(jì)劃有效與否，其員工政策在當(dāng)前人力市場是否有競爭力，以及企業(yè)招募工作的有效程度，等等。就企業(yè)人力成本而言，員工的生產(chǎn)率不會隨著年資的增長一直上升，而會在一定水平達(dá)到穩(wěn)定，或者在一定年資以后隨著創(chuàng)造力的降低而生產(chǎn)率下降，但是，企業(yè)對員工薪資福利一般會隨著員工的年資增長不斷提高；而年資較短員工的薪資福利一般處于比較低的水平。年資也稱為工齡，是指員工在企業(yè)中工作時數(shù)的長度。而且，企業(yè)中高職等的員工也積累了更多的培訓(xùn)成本。而對于生產(chǎn)管理和客戶服務(wù)兩部分離職率較低的人員，其認(rèn)識方式則恰恰相反。 離職和職類，離職和職等 這些績效考評很容易通過離職人數(shù)的結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)出來。但是，如果績效考評作業(yè)或處理不當(dāng)，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。 任何有效的管理舉措都將降低離職所引發(fā)的管理成本。企業(yè)為了填補(bǔ)員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發(fā)布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓(xùn)。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。在目前事務(wù)的操作中，對離職原因的調(diào)查和分析多采用離職訪談的方式。實(shí)際上，在就業(yè)市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機(jī)會，基于人本身具有的獨(dú)立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。 離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，對這部分離職是無法預(yù)期，無法控制的。離職率在離職管理中常見的算法有三種。因?yàn)轭A(yù)算員工人數(shù)是企業(yè)年度對人力維持的目標(biāo)，所以它代表本年度人力資源管理的目標(biāo)管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標(biāo)的偏離程度。離職率的計(jì)算方式是離職分析的基礎(chǔ)，只有充分理解了它的計(jì)算邏輯、考察特點(diǎn)和不足，才能進(jìn)入更深一步的離職分析。就目前國內(nèi)的情況來看，企業(yè)離職率相對還是很高的。對企業(yè)而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。企業(yè)對績效評估中處于差的那部分人員采取了容忍態(tài)度，企業(yè)對A類員工有一定留才政策，但是，政策不徹底。如果企業(yè)績效考核本身設(shè)計(jì)不合理，例如，作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所作的比例分析也同樣不會有正確的結(jié)論。人力市場的供需狀況決定于社會整體的宏觀經(jīng)濟(jì)狀況以及走勢，如果人力市場對某一職類的需求大于供給，將提升這一職類的市場平均薪資，反之，則降低這一職類的市場平均薪資。 下圖表顯示的是某個企業(yè)上半年度部分職類離職率的示意圖。 就企業(yè)大致情況來說，都是年輕人組成容易浮躁，都是年長者組成容易失去進(jìn)取，有效的人員結(jié)構(gòu)是在年齡結(jié)構(gòu)找到平衡點(diǎn)，這也是離職率管理這方面的目標(biāo)。綜上所述，離職分析具有很強(qiáng)的理論性、實(shí)務(wù)可操作性、以及客觀性，針對企業(yè)的管理，它雖然無法在事前提供指導(dǎo)意見，但對于企業(yè)管理的成效，卻能夠提供充分的回饋信息。如果離職人員中，必然離職占主要部分，那么，這種離職和部門管理的效果基本無相關(guān)性；如果部門離職率低于企業(yè)預(yù)期淘汰率，也是一種不良的傾向，會造成企業(yè)中不適應(yīng)的人員逐步積累，造成類似在績效部門提到的逆向選擇狀況。如A部門離職率持續(xù)高于B部門，就有必要進(jìn)一步分析是否存在部門主管管理方式的原因。盡管企業(yè)宏觀面上的員工政策最終決定一個企業(yè)中長期的離職率水平，但是，就短期而言，誰也不會否定員工直線主管不適當(dāng)?shù)墓芾矸绞绞菃T工離職重要原因。為了保證企業(yè)始終具有年輕和活力，在人力資源管理者在宏觀上也應(yīng)對此有所把握。企業(yè)預(yù)期年資員工是企業(yè)認(rèn)可的中堅(jiān)力量，也是企業(yè)期望保有的員工，他們離職主要原因有幾種：企業(yè)對年資較長員工（往往富有經(jīng)驗(yàn)）缺乏有效的薪資福利政策，企業(yè)缺乏員工長期職業(yè)生涯規(guī)劃，等。就企業(yè)宏觀面上的管理而言，通過管理方式控制員工的入口和出口。其離職率有效的控制在低層，即4到6等左右，是一種良性的管理狀況。在許多企業(yè)中，還在職等下面進(jìn)一步再分成更細(xì)的職級。 企業(yè)可以充分利用績效考核的方式和指標(biāo)，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。比如，員工總數(shù)的20％被劃入A類，代表企業(yè)認(rèn)可的優(yōu)秀員工；員工總數(shù)的70％被劃入B，代表工作表現(xiàn)良好，是員工中的主體；其余10％被劃入C，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的那部分。 就補(bǔ)償入職部分而言，企業(yè)補(bǔ)償動作只是亡羊補(bǔ)牢的動作，其動作體現(xiàn)