【正文】 在兩個(gè)造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來(lái)源的相互作用提供了更多的例證。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問(wèn)題。 資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費(fèi)者等各種資源才能維持生存。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來(lái)源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過(guò)的因素有關(guān)：表面看起來(lái)，研究參謀沒(méi)有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。除此之外，職員的專業(yè)知識(shí)和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。星期五，邁德森找到麥耶，問(wèn)他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)勢(shì)。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織和問(wèn)題的不同看法、對(duì)形勢(shì)判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。他指出，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而企業(yè)幾乎沒(méi)有一點(diǎn)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，所以無(wú)法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級(jí)職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無(wú)力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測(cè)老板的行為。對(duì)任何人完全相信都會(huì)引起麻煩；因此，有些個(gè)性特征使人們傾向于政策性行為。與此同時(shí)，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營(yíng)銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。現(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個(gè)商界一片興奮?！笆裁词乱矝](méi)發(fā)生”無(wú)論在邏輯上多么無(wú)可辯駁，這種猜測(cè)并非事實(shí)?！皩?lái)，”他說(shuō)，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會(huì)為私生活的任何問(wèn)題向合理委員會(huì)、董事會(huì)或公眾進(jìn)行辯解或解釋。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個(gè)提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)——尤其對(duì)于阿吉來(lái)說(shuō)，他的地位也許會(huì)陷入困境。路斯的第一個(gè)工作任務(wù)是在收款部門做會(huì)計(jì)，工作是相對(duì)例行性的。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個(gè)會(huì)議時(shí)，她聽見(jiàn)查理暗中對(duì)他的秘書說(shuō)，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在。這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。因此，本章從不同的觀點(diǎn)來(lái)考察沖突。在決策過(guò)程中有意地引進(jìn)沖突，可能會(huì)有好處。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時(shí)，采用競(jìng)爭(zhēng)是不合適的。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。“犯人的二難困境”公式對(duì)學(xué)習(xí)個(gè)人之間沖突的一些特征有幫助，不過(guò)它將個(gè)人之間可能的沖突過(guò)分簡(jiǎn)化了。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。它反映解決個(gè)體之間沖突的雙勝方法。路斯可以運(yùn)用外部的幫助力量（也就是說(shuō)，等級(jí)制度）來(lái)迫使查理和她會(huì)面。這兩個(gè)人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。結(jié)果表明，和其他評(píng)級(jí)制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過(guò)減少那些意見(jiàn)不一致的因素來(lái)獲取一致，或者說(shuō)是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。群體之間會(huì)產(chǎn)生一種敵對(duì)情緒，每組將其他組看作“敵人”，對(duì)其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見(jiàn)。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競(jìng)爭(zhēng)結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。當(dāng)一個(gè)部門的產(chǎn)出正好是另一個(gè)部門的輸入時(shí)，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門可能依賴供應(yīng)部門。成功的食品企業(yè)正式任命一個(gè)人擔(dān)任調(diào)解員。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部?jī)?yōu)勢(shì)的壓力。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會(huì)從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問(wèn)題時(shí)，提高績(jī)效。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導(dǎo)人。研究表明，群體過(guò)程中的特定因素有助于解決實(shí)質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。和競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛(ài)；（4）對(duì)小組評(píng)價(jià)更高；（5）單位時(shí)間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。假設(shè)共同為一項(xiàng)任務(wù)工作的兩個(gè)人賺了0美元。他們不會(huì)僅僅為群體的利益就犧牲任何個(gè)體。查理能夠采取諒解行動(dòng)，但他又不可能這樣做。他人對(duì)不斷運(yùn)用這種方式處理個(gè)體之間沖突的人評(píng)價(jià)不高。例如，如果一個(gè)人的策略從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度。這位律師說(shuō)，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個(gè)捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會(huì)建議不給他們叛重刑；如果一個(gè)人承認(rèn)了而另一個(gè)沒(méi)有，承認(rèn)者就會(huì)因?yàn)樘峁┝俗镒C而寬大處理，而另一個(gè)則要受到嚴(yán)厲的懲罰。很多日常決策涉及解決個(gè)體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個(gè)充滿忿恨、缺乏信任的例子。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對(duì)限制零售店一級(jí)的決策權(quán)限，這就與每個(gè)零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競(jìng)爭(zhēng)，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競(jìng)爭(zhēng)。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時(shí)，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會(huì)計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。然而，他無(wú)法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。 冒險(xiǎn)傾向另一類個(gè)體，有時(shí)是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對(duì)待他人的個(gè)性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。有些個(gè)性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時(shí)甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。此外，這 名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無(wú)疑問(wèn)是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。當(dāng)然，從公司的角度來(lái)看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。在什么構(gòu)成組織政策的問(wèn)題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。每人的建議都經(jīng)過(guò)精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會(huì)帶來(lái)的效益，在其他科研人員看來(lái)兩個(gè)建議都可能是很有效的。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問(wèn)題，而且會(huì)改變自己的行為來(lái)適應(yīng)實(shí)際情況。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。權(quán)力的某些個(gè)人來(lái)源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。表 一 列出了一些因素。在組織或社會(huì)中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。這個(gè)信息已經(jīng)失去了意義，只不過(guò)證明了已經(jīng)無(wú)法繼續(xù)隱瞞的事實(shí)。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來(lái)源許多對(duì)組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級(jí)關(guān)系上——管理人員對(duì)下屬擁有的權(quán)力。三、權(quán)力來(lái)源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來(lái)源，這些不同來(lái)源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。在這個(gè)區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。 強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。權(quán)威是通過(guò)員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。同樣，人們常常沒(méi)有意識(shí)地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。所以，所有的管理人員，無(wú)論他們處在組織的什么地位上，都會(huì)遇到同樣的問(wèn)題：如果他們這么有權(quán)勢(shì)，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策?！巴瓿晒ぷ鞯淖銐驒?quán)力，”他說(shuō)，“這就是他們對(duì)我說(shuō)的。此外，董事會(huì)保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力。不錯(cuò)，你有權(quán)解雇公司里的任何一個(gè)人，但這未必能有效地促使工作順利完成。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購(gòu)買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。盡管是同樣的人，但是上個(gè)月影響成功的意圖明天也許會(huì)失效。表?yè)P(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識(shí)等。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時(shí)間。舉例來(lái)說(shuō)，承擔(dān)研究問(wèn)題并提供行動(dòng)方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過(guò)層層批準(zhǔn)的過(guò)程。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。邁德森感到，他無(wú)法說(shuō)服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓?。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績(jī)，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說(shuō)，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過(guò)程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。這種策略看起來(lái)是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場(chǎng)，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒(méi)有來(lái)得及取得結(jié)果。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。得分超過(guò)5分，說(shuō)明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對(duì)于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。外向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢(shì)的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。在共和黨全國(guó)大會(huì)上，對(duì)準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德坎寧海姆近來(lái)平靜地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒(méi)有發(fā)生。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。第十三章沖突過(guò)程預(yù)習(xí)案例：路斯斯科特， 歲，是生產(chǎn)主管。因此，沖突指的是個(gè)人或群體內(nèi)部，個(gè)人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識(shí)或感情并引起對(duì)立或敵對(duì)的相互行動(dòng)的一種形勢(shì)。但是，它們并不是同義的。羅巴克公司（k.）就是一個(gè)典型的例子，說(shuō)明一個(gè)組織從沖突的有效解決中受益。解決沖突會(huì)消耗資源，尤其是時(shí)間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經(jīng)常為工作而出差，他們就會(huì)受到降級(jí)懲罰的威脅。它包括每個(gè)人的個(gè)人后果，也包括沖突各方的共同后果，請(qǐng)看下面的情況。當(dāng)情況包括一系列的決定（多次考驗(yàn)）時(shí)，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來(lái)開始回升。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對(duì)緊張和挫折的厭惡。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵(lì)他人合作的一項(xiàng)長(zhǎng)期策略或者對(duì)他人的愿望的一種屈從。不過(guò)，路斯的老板是否對(duì)部分信息感到滿意，這就不清楚了。（2） 相對(duì)于績(jī)效中等或低的組織，協(xié)作是績(jī)效優(yōu)異的組織的特征。此外，級(jí)別是根據(jù)等級(jí)制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。（2）感情性沖突。一旦問(wèn)題布置下去，競(jìng)爭(zhēng)的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關(guān)系。聽到他們輸了之后，小組通常變得無(wú)組織，群體內(nèi)部沒(méi)有解決的沖突開始表面化，小組會(huì)尋找一些事或一些人為失敗承擔(dān)責(zé)任?？v向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標(biāo)性沖突）。據(jù)說(shuō)塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。因此，兩個(gè)部門高度依賴對(duì)方。（3）直線職能沖突。對(duì)選定勝利一方的反應(yīng)。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個(gè)或者更多的群體中的沖突。不過(guò)群體之間的競(jìng)爭(zhēng)能刺激生產(chǎn)率，競(jìng)爭(zhēng)顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過(guò)程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過(guò)程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。很多個(gè)人之間沖突同時(shí)涉及增益性和分配性協(xié)商。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。這種方式有時(shí)有助于達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)。 處理個(gè)人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來(lái)對(duì)個(gè)人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個(gè)人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個(gè)人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個(gè)尺度中的位置來(lái)確定的。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個(gè)人都保持沉默。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒(méi)有完成推銷定額，就會(huì)體驗(yàn)到認(rèn)識(shí)的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來(lái)減輕這種失調(diào)。一、個(gè)體自身沖突個(gè)體自身沖突，是發(fā)生在個(gè)體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識(shí)性沖突的一些形式。如果以提出一種或多種不同看法的方式來(lái)引發(fā)沖突，這種問(wèn)題就會(huì)減少。最后，找出處理沖突的一些基本策略。認(rèn)識(shí)性沖突可能是這樣的。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。在艾克姆呆了6個(gè)月以后，路斯獲得了對(duì)她的先前的績(jī)效評(píng)價(jià)的最大機(jī)會(huì)?！彪S著越來(lái)越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆?dòng)沒(méi)能消除更多的猜疑。此外，她還補(bǔ)充說(shuō)，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。 組織如何避免這種決策？ 像這樣的決策“質(zhì)量”會(huì)給企