【正文】 成功的塑料和食品行業(yè)具有高度分化的職能部門，導(dǎo)致大量的部門沖突。圖—4描繪了三種類型的職能依存關(guān)系。如果它僅僅試圖為失敗推卸責(zé)備，就會失去有價值的學(xué)習(xí)機會。研究者稱這種成員們對本小組的高度評價為自然的“優(yōu)越感”，即小組成員總認為本小組優(yōu)于其他的小組。它表明，實質(zhì)性沖突解決方式是不同的。不過，對德艾契的結(jié)論的批評意見說，群體內(nèi)部的合作也包含著群體內(nèi)部的競爭，組與組之間的競爭刺激了每組更加努力。諒解和妥協(xié)的影響看起來是復(fù)雜的，在一項研究中，運用諒解似乎能夠喚起他人的積極感情，但不能使他人對績效和能力進行有利評價。既然在分配性協(xié)商中，一個人所得到的就是另一個所失去的。在預(yù)習(xí)案例中，協(xié)作型方式對路斯來說是一個合適的方法。但有時，它可能是有效的。為了完成她的任務(wù)，路斯必須嘗試其他處理個體之間沖突的方式。反饋和溝通的機會通常能增加合作的可能性。圖—2列出了可能的后果：如果兩人都承認了，每個人叛處6年監(jiān)禁；如果都保持沉默，每個人叛處3年監(jiān)禁；如果一個人承認，而另一個人保持沉默，承認的人可以從輕叛處1年監(jiān)禁，而不承認的人則要被叛監(jiān)禁 年。（2）可選方案的積極消極的后果大致相當。再有，參與者之間的相互競爭有時會消極地影響產(chǎn)品質(zhì)量。為了解決這種沖突，西爾斯公司在 世紀 年代早期建立一套新的分權(quán)結(jié)構(gòu)，明顯地促成了西爾斯公司零售業(yè)務(wù)的成功。沖突不僅僅是競爭的結(jié)果，它存在于很多形式當中，管理人員應(yīng)當理解沖突出現(xiàn)的不同方式和解決的不同方法。從他的行為中可以看出，查理不愿和路斯一起工作，盡管路斯盡力和他見面，但查理總是說他大忙了，而且，查理給路斯的報告，總是不及時和不完全。艾克姆制造廠生產(chǎn)各種機械小部件，在印第安納波利斯雇傭了差不多 名工人，艾克姆差不多 ％的業(yè)務(wù)是生產(chǎn)通過正規(guī)批發(fā)渠道賣出去的標準零件，其余 ％的業(yè)務(wù)來自特別訂單。如果坎寧海姆和阿吉，特別是阿吉，能夠避免采取任何不恰當?shù)男袨?，問題也許不會鬧得這么大?！彼麤]有重復(fù)在私下里給最高管理當局做出的否認聲明的做法也許是事先討論過的。人們該怎么想呢？兩個年輕、有魁力并且沒有關(guān)系的人一起工作、旅行，甚至呆在同一個雙人套房里。他對職工所做的解釋引發(fā)了新聞報道的狂潮，使瑪麗立即成為新聞人物。很少會出現(xiàn)類似這樣的情況，權(quán)力的運用與影響如此突出和戲劇化。在很多情況下，尋求風(fēng)險的人更愿意參與政策性行為。舉例來說，在權(quán)術(shù)運用測驗中得分很高的人很可能同意下面的一些說法：由于他想和每一個雇員搞好關(guān)系，他更關(guān)心個人的情緒，而不太注重使整個群體工作成績突出。 權(quán)力需求權(quán)力需求是影響或領(lǐng)導(dǎo)他人的基本愿望或動力。這些研究，以及其他一些研究在兩點上通常是一致的：（1）盡管政策性行為會產(chǎn)生消極影響，但是許多人員已經(jīng)認識到，政策性行為是普遍的，而且對個體和組織也可能產(chǎn)生積極影響；（2）在高級管理部門中，政策性行為發(fā)生的可能性超過中、下級管理部門。在任何情況下，為解決爭端收集信息的過程都是需要時間和資金的。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。管理人員必須認識到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進一步的措施?！毙瞧谌~德森請兩位等待會議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測試的良好結(jié)果。表 一2表明，下級參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。案例研究：助理參謀琳達是一家相當大的金融機構(gòu)總裁的助理參謀。在這個決策過程中，究竟誰擁有決策權(quán)，是那些最終做出“選擇”的人，還是那些指定候選人名單的人呢？ 溝通渠道與權(quán)力結(jié)構(gòu)與環(huán)境權(quán)力的存在，不僅依靠信息、資源和決策，而且依靠在完成工作中取得協(xié)調(diào)的能力。當個體和群體處于這樣一種地位，能夠控制當前活動的信息、提供方案決策需要的信息和獲取未來事件和計劃的信息，他們就擁有巨大的權(quán)力去影響他人的行為。近來，越來越多的人認為權(quán)力是一種基本的結(jié)構(gòu)現(xiàn)象。舉例來說，負責(zé)獎勵工作的管理人員通常會受到下屬的歡迎，并具有更多的參謀權(quán)，而懲罰權(quán)的使用卻會削弱參謀權(quán)。但是，如果經(jīng)理邀請她們在工作之余去喝一杯，也許就會遭到她們的拒絕。由于下屬預(yù)計到，如果不響應(yīng)管理人員的意圖就會受到懲罰，所以他們也會服從。個體加入組織時，他們通常認為權(quán)威結(jié)構(gòu)是正式的，也就是說，雇員承認經(jīng)理有發(fā)布命令、提供指導(dǎo)等等的權(quán)力。圖— 說明朱莉婭影響本的行動的意圖。人們通常不愿意討論“權(quán)力”的概念，當管理人員談起“管理政策”時也會有同樣的感受。例如，他接著說下去，逐漸憤怒起來，“最近一次執(zhí)行委員會的會議?？咸卦诠镜囊粋€主要部門成功地履行生產(chǎn)副經(jīng)理的職責(zé)，因此被從幾個候選人中選出來填補總經(jīng)理的空缺。美國總統(tǒng)就是典型的例子。例如，在某個特定的組織內(nèi)，一個特定的群體或部門就可能被稱為有權(quán)勢的。同樣的，對于本來說，朱莉婭也許很有權(quán)勢，但是她可能無法影響其他人。弗蘭徹（ ）和拉韋（n）描述了五種權(quán)力來源：獎勵權(quán)、強制權(quán)、正規(guī)權(quán)、參謀權(quán)和專家權(quán)。每個管理人員在特定的職責(zé)范圍內(nèi)都擁有權(quán)威。 專家權(quán)專家權(quán)能夠使管理人員影響下屬的行為，原因在于管理人員的技能、天賦和知識。獎勵權(quán)、懲罰權(quán)和正規(guī)權(quán)是建立在組織的基礎(chǔ)上的，也就是說，組織可以給予管理人員獎勵或懲罰的權(quán)威或者從管理人員那里取消這種權(quán)威。高級管理部門認為，取得收益的可能性遠大于風(fēng)險。如果個人或部門能在某種程度上影響決策過程，就會因此獲取權(quán)力。支持溝通渠道。如果其他的執(zhí)行人堅持討論某些特定的問題，就會被認為是一種不合適、不理智的行為。有時，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。如果個體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會失去咨詢權(quán)。勞瑞是實驗室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去 年中她負責(zé)的幾項專利為公司凈賺了0萬美元。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因為這類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。這家企業(yè)由于風(fēng)險投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進了一批富有經(jīng)驗、知識的人員。與此同時，他們聘請了另一位專家評估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。表—2組織決策的政策性影響等級1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀律處罰10. 工作評價11. 不滿與抱怨此外，這項研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。在進一步研究之前，請先回答表—5中的調(diào)查表。他首先考慮的是組織利益。所以，并非所有的權(quán)力需求的特征都會形成有效的管理，但是優(yōu)秀的管理人員常常具有影響他人的強烈愿望，并樂于擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 場所控制如同在第二章中描述的那樣，場所控制是指個體對影響他們的事件是否處于他們控制之下的確信程度。電子工程公司所面臨的決策是，應(yīng)該將額外資金如何在兩個項目上進行分配。在此之前很久，瑪麗就已經(jīng)是本德克的熱門人物。她的學(xué)習(xí)成績優(yōu)秀，并取消了商務(wù)學(xué)校個人厭惡的那一套術(shù)語?！爱斘覀兊年P(guān)系成為戀人之間的關(guān)系時，”他又補充道，“我會首先讓你們知道。第二天早上，她決定既不發(fā)表聲明，也不辭職?？矊幒Ｄ纷约簞t表示：“哈佛商學(xué)院沒有如何處理這類問題的現(xiàn)成案例?！叭绻也槐睾筒槔砉餐ぷ?，”她自言自語，“這項任務(wù)將會很容易。第一節(jié)沖突概述一、沖突定義沖突很難定義，因為它發(fā)生在很多不同的情況下。這種感情性沖突使局面大大復(fù)雜化，而且很難達成一個合理的解決方案。尋求沖突的解決方法不僅能產(chǎn)生激勵和變革，而且能使人們更容易接受變革。例如，生產(chǎn)產(chǎn)品最多的職員能夠得到一份獎金。例如，一個體在兩項看起來具有相等的吸引力的工作中進行選擇。人們決策后體驗到失調(diào)，是因為他們選擇的方案包含消極因素（應(yīng)予回避），而他們放棄的方案包含積極的因素（應(yīng)予接近），因此，起初作出決定越難，事后就越需要證明這項決定的正確性。對犯人的兩難困境的研究表明，下例因素影響兩個人之間的合作程度?；乇苄头绞街傅氖羌炔粓猿钟植缓献鞯男袨椤２贿^，她可以考慮通過獲得高級管理部門的支持來強制查理服從，這是最后的手段。妥協(xié)型方式只能使每一個人達到部分的、中等程度的滿意。賾詿碭鎏逯涑逋環(huán)絞降姆⑾對不同處理個體之間沖突方式的運用所做的一些研究表明，人們傾向于更多地采用協(xié)作方式，而不太采甲其他方式。5個小組被分派到合作的環(huán)境中，以組為單位來評定等級，也就是說，根據(jù)它與其他小組相比工作做得如何好來評定級別?；蛘撸?）不能成功地解決沖突（意見不一致）。所提的問題使每組和其他組為取得最佳解決方案而展開競爭。”這種自我陶醉導(dǎo)致將來競爭中的自滿態(tài)度，結(jié)果獲勝的小組不太可能比過去提高績效。縱向沖突通常因為上級試圖控制下級和下級傾向抵制而產(chǎn)生。一體化的定義是，各部門之間的合作程度，客觀環(huán)境和這些部門統(tǒng)一行動的要求。直。第七章對分化的定義是，在認識上和感情上的傾向方面不同職能部門的管理人員之間的差異。盡管這四種類型的沖突可能重疊，尤其是和崗位沖突重疊，但是它們各自有著明顯的特點。獲勝的小組認為裁判公平、不偏袒，甚至變得更團結(jié)。群體之間沖突有利有弊，作為管理人員訓(xùn)練活動一部分的一項研究，指出了群體之間競爭的影響。群體也可能無法解決沖突，以群體成員問意見不一致而結(jié)束。作為一門課程的一部分要求， 名大學(xué)生被分為 組，每周給它們布置一些問題，并評定成績等級。在上面的例子中，這兩個人總得決定如何分配所賺的收入。與別人妥協(xié)的人常得到好評。在預(yù)習(xí)案例中，查理已經(jīng)采用了一些強制型方式，但是路斯沒有嘗試強制地解決問題。滿足另一方利益的愿望則取決于他們表現(xiàn)出的合作傾向的程度。承A 的選擇認承認保持沉默B的A 判6A 判10選保B 判6B 判1擇持沉A 判1A 判3默B 判10B 判3 圖— 犯人兩難困境中的利害權(quán)衡矩陣 競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)“犯人的二難困境”以相當簡單的模式抓住了個人之間沖突的幾個有趣方面：兩種可選方案——承認或保持沉默——代表對沖突的競爭性反應(yīng)或合作性反應(yīng)。目標性沖突和認識性沖突存在于很多重要的個體決定之中。而且，如果他們在工商界任職，會賺到很多錢，但是工作沒有什么意思（不相容的因素）。在同事的績效方面感到競爭壓力的職員，可能會受到激勵去付出更大的努力，以爭取在競爭中名列前茅。二、沖突作為一種積極力量解決沖突的必要性使人們尋求改變他們行事方法的途徑。在另一方面，查理顯然相信會計部門沒有為控制費用提供精確的或有用的信息。對沖突的有效處理不僅僅包括一些特別的技巧，理解和正確判斷沖突的能力是處理沖突的先決條件。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認為這項任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機會，這項任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進行工作的?！斑@和處理宣傳活動不一樣。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒有什么朋友。阿吉在0多名員工的面前否認，瑪麗像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。在直接沖突中，他們特別擅長運用權(quán)力。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權(quán)力需求。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運用形象設(shè)計/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚、討好他人權(quán)力聯(lián)盟， 強有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對政策性行為的決定程度。在這些方面的決策的特點是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。然而這種觀點未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因為認識到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹慎地按照原則和公平的方式運用權(quán)力，與組織需要和目標相一致。不同來源的權(quán)力在運用時要求有不同的形式，對權(quán)力來源缺乏認識或運用錯誤就會破壞它的有效性。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預(yù)期的效果。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進行討論變得很困難。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。 決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個體和群體參與的連續(xù)過程。下面的案例研究清楚地表明了這一點。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個體聯(lián)系在一起的。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個人來源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個體發(fā)生變化，它就會隨之變化。第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個體影響他人及其行為的能力?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認識到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢?？墒?個星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。雖然可能是消極的和暗含的。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。從組織角度來看，最嚴厲的懲罰手段就是解雇。 參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。