【正文】 源，相互間保持良好的信息聯(lián)系，形成一個并行網(wǎng)絡(luò)，敏捷地做到牽一發(fā)而動全身。 17) 整個企業(yè)集成 企業(yè)的集成不只限于技術(shù)，如網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù) 庫、信息系統(tǒng)等更重要的是人和 經(jīng)營（包括工作方法和流程）的集成，通過企業(yè)的整體集成來提高企業(yè)的柔性。 12) 產(chǎn)品設(shè)計一次成功 在短時間內(nèi)把客戶需要的產(chǎn)品推向市場、贏得競爭，產(chǎn)品設(shè)計運用 CAD 技 術(shù)、仿真技術(shù)等保證產(chǎn)品設(shè)計一次成功。 企業(yè)先進的管理思想與管理方法趨向一致 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司有許多好的管理理念、經(jīng)營思想，如公司的工作方向“向質(zhì)量要市場、向技術(shù)要進步、向經(jīng)理要管理”；公 司的工作目標：“四個一流”；企業(yè)文化的“六種精神”；公司的市場營銷方針“瞄準國家重點工程、捕捉項目信息、跟蹤項目進展、超前市場宣傳、請進來考察、走出去宣傳”；企業(yè)運行的規(guī)則“內(nèi)方外圓”等等。 ? Oracle ERP 系統(tǒng)提供了事前計劃、事中控制、事后實時分析的能力。 漢普管理咨詢 20 重新配置資源設(shè)想 ? 企業(yè)模式“啞鈴型”為好 傳統(tǒng)的企業(yè)模式可以比喻為“橄欖型”，即“兩頭小中間大”。也是這方面的具體體現(xiàn)。這樣的管理職能的整合可以： ? 減少費用； ? 員工責任加強，不僅僅注意某一局部 ? 企業(yè)上層可以減少對員工監(jiān)督和日常管理 ? 改善控制；僅對少數(shù)人進行責任分配和業(yè)績關(guān)注 結(jié)合 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司 的具體情況，可以就下面流程中的工作作一嘗試： ? 以零件為對象以生產(chǎn)提前期來組織生產(chǎn) ,計劃與調(diào)度的整合 制造部門的生產(chǎn)人員在機械行業(yè)里最忙 、最富有自我犧牲精神的，繁忙的 生產(chǎn)調(diào)度占用了大量的個人的休息時間，顯然，調(diào)度工作是生產(chǎn)的關(guān)鍵和瓶頸，按照 BPR 的思想與思路，首先提出的問題應(yīng)該不是“如何把調(diào)度工作做得更好？”而是“為什么要調(diào)度？”，在企業(yè)人所共知的事，生產(chǎn)調(diào)度是生產(chǎn)計劃的補充，現(xiàn)在變成“調(diào)度為主、計劃為輔”，從源頭看是計劃出了問題。如果我們用成組技術(shù)的思想與方法，來 改變 TEREX 遺留下來的圖紙變化多，有些地方又不夠細等原因造成的一些問題，在自行開發(fā)的新產(chǎn)品與 TEREX 轉(zhuǎn)移給中國產(chǎn)品方面 ,就需要現(xiàn)在開始 在 設(shè)計系列化、模塊化、通用化、標準化下工夫，進行比較徹底的技術(shù)重組設(shè)計。另外庫房不知道什么時候用什么，那些需要提前準備 ? 量具的技術(shù)管理和計劃要有人管 ? 當工藝結(jié)構(gòu)改變時，如加長絲錐（直徑一樣），工藝上沒有標出，在量、刀具準備上有問題 資金流 問題 A：資金流與物流脫節(jié)情況嚴重 問題 B： 備件應(yīng)收款控制較弱，資金管理尚需加強 現(xiàn)象： ? 采購物品進來，價格、數(shù)量與 采購合同不一致，庫房沒有按采購計劃入庫，財務(wù)無法監(jiān)控 ? 國外采購，東西已到，發(fā)票后到，運雜費半年、一年才開過來，缺少跟蹤和監(jiān)控 ? 庫存物資與財務(wù)脫節(jié)，物品入庫后，財務(wù)才知道，造成價值差越來越大，庫和庫之間的物資調(diào)撥，財務(wù)不知道 ? 沒有半成品庫核算，半成品庫只有數(shù)量，未與財務(wù)聯(lián)在一起 ? 同一零件，散件價格便宜、備件價格高，有的客戶要備件從散件庫拿，價格不準確 ? 企業(yè)外部 7~8 個寄售庫的貨物對照、數(shù)量控制、資金核算不清 ? 銷售備件的價格控制，庫里送入價格，實際買給客戶時打折，備件庫和財務(wù)對不上 ? 那臺車進行了索賠？索賠了多少 ？沒有出廠號，沒有納入財務(wù)核算 ? 國內(nèi)鑄件入庫后通過加工來檢驗質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題打白條再領(lǐng)，有的物品已裝在車上，卻未辦入庫手續(xù)。各不相同，給企業(yè)帶來一系列的問題；導致工藝、計劃、采購、制造、庫存管理、國產(chǎn)化管理、成本管理、用戶手冊、售后服務(wù)等出現(xiàn)偏差。 重新設(shè)計流程主要有兩種基本方法： ? 系統(tǒng)的再設(shè)計（ Systematic redesign） 識別和理解現(xiàn)行流程，進行系統(tǒng)的工作，創(chuàng)建新的流程，達到期望的 漢普管理咨詢 4 結(jié)果。 性能優(yōu)良、具有廣泛性能的 NHL 產(chǎn)品，在多次國內(nèi)、國際招標中取勝，產(chǎn)品已遍及冶金、有色金屬、能源、化工、建材等產(chǎn)品出口蒙古、巴基斯坦、新西蘭等國，是中國最大的系列化礦用汽車生產(chǎn)基地。提高全員質(zhì)量意識為本，夯實基礎(chǔ)管理為根基，把北重建設(shè)成我國礦用汽車生產(chǎn)基地。 “白紙”方法立足于根本的再思考，成功的流程再造必然能取得改革上的重大飛躍，但花費的時間要長些，風險也大，當然其投資也多些。 另外幾個客觀情況包括 ECN 通知不按改動的先后順序；從英國來的 ECN 通知，不僅僅有北重的，還有的是別的國家的，需要挑選；英方為解決 ECN 及時性所提供的帳號看不到內(nèi)容等等。 4. 企業(yè)新管理模式 設(shè)計 基于設(shè)計出的新的業(yè)務(wù)處理流程，需要建立企業(yè)的組織架構(gòu)，以支撐新業(yè) 務(wù)流程的高效運行。 制造流程 制造流程是企業(yè)效益保障系統(tǒng)， 制造流程包含了企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈流程的主要部分 , 其價值鏈圖（第二層）是： 銷售流程 銷售流程是訂單落實，并把客戶需要的產(chǎn)品送到顧客戶手中。 國內(nèi)外真正的 ERP 系統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)都是按這原理設(shè)計的， Oracle Application 系統(tǒng)也是如此，這為內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司生產(chǎn)模式的改變創(chuàng)造了條件，如果用此模式，生產(chǎn)計劃的職能與生產(chǎn)調(diào)度職能將可以合并，也將實現(xiàn)生產(chǎn)人員多年的愿望：將“調(diào)度 為主”真正變?yōu)椤坝媱潪橹鳌?，總調(diào)度和車間工長隨時可以查詢和調(diào)整計劃，從繁雜的事務(wù)中解放出來，有精力做一些生產(chǎn)參數(shù)的定量工作、如各種提前期、工時定額、等待時間或一些瓶頸等問題。 ? 公司綜合辦公室集中了企業(yè)五大流程外的一些不可缺少的工作和中國國情需要的崗位。 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司 是以生產(chǎn)重型礦山自卸汽車的企業(yè)，非公路汽車市場上有著自己獨特的優(yōu)勢，因此，既需要自己有關(guān)鍵技術(shù)裝備，又需要把加工部分盡可能內(nèi)擴散出去，下工夫使產(chǎn)品開發(fā)進一步加強，銷售形成國內(nèi)外的營銷網(wǎng)絡(luò)，并逐步加強這方面的投資，資源配置逐步傾向兩頭 。同時 ERP 系統(tǒng)支持 OLAP 在線分析處理，將設(shè)計、制造、銷售等通過集成，并行進行相關(guān)作業(yè)，為企 業(yè)提供了對質(zhì)量、成本、交貨期、服務(wù)、客戶滿意度、企業(yè)績效等方面的分析能力。 2) 員工培訓 企業(yè)要想保持高技術(shù)企業(yè)的活力和技術(shù)上的先進，必須要不斷更新和提高 員工的全面技能。 18) 基于遠景藍圖的管理和領(lǐng)導 企業(yè)高層領(lǐng)導要經(jīng)常給企業(yè)員工描述既現(xiàn)實又激動人心的遠景藍圖，給員 工指出企業(yè)目標，以及達到目標的途徑，鼓勵工作小組在全局目標下主動解決產(chǎn)生的問題。 11) 開放的體系結(jié)構(gòu) 動態(tài)的多方合作和產(chǎn)品、組織、技術(shù)系統(tǒng)的變化，要求企業(yè)系統(tǒng)是開發(fā)的， 是形成敏捷的必要條件。 第三層：企業(yè)管理觀念層上的變化，包括管理思想、企業(yè)文化、價值觀念等，以適應(yīng)第一、二層的變化，并相互作用。通過新一輪的質(zhì)量管理體系論證，提高按 ISO9001 質(zhì)量標準體系執(zhí)行的嚴肅性。工藝部門屬于技術(shù)中心的優(yōu)勢是設(shè)計與工藝能更好的結(jié)合，新工藝、新技術(shù) 得以推廣，工藝人員有一定時間獲得知識更新的機會，工藝技術(shù)準備中的刀、夾、量具、模具及工藝裝備得到完善，目前企業(yè)這些工藝裝備缺乏的問題，趨向嚴重化的問題將得到改善。目前企業(yè)還建立了“分承包商制度”，根據(jù)采購科目發(fā)布信息、招標，通過質(zhì)量論證后，與分承包商簽定協(xié)議，并依此考核分承包商產(chǎn)品的質(zhì)量、交貨期、價格的合理性。這種把流程中多項工作結(jié)合成一體，是業(yè)務(wù)流程重組后新流程所具有的一個最基本和最共同的特點。 ? 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)其價值鏈圖（第三層）是： ? 管理會計其價值鏈圖（第三層）是： ? 財務(wù)會計其價值鏈圖（第三層）是： 戰(zhàn)略 管理 管理 會計 財務(wù) 會計 業(yè)務(wù)信 息系統(tǒng) 企業(yè)決策 管理流程 戰(zhàn)略目 標制定 戰(zhàn)略 管理 企業(yè)經(jīng) 營分析 企業(yè)經(jīng) 營計劃 業(yè)務(wù)監(jiān)控與評估 客戶 關(guān)系 業(yè)務(wù)信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采 集原則 數(shù)據(jù) 分析 決策支 持系統(tǒng) 業(yè)務(wù)內(nèi) 容管理 業(yè)務(wù)流程 績效評估 管理 會計 管理成 本管理 成本 計劃 實際生 產(chǎn)成本 利潤中 心帳目 基于市場獲利分析 成本 價格 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計 15 產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程能進行產(chǎn)品設(shè)計和為客戶特定設(shè)計以滿足客戶的特殊設(shè)計要求， 其價值鏈圖（第二層）是： 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司是多品種，單件、小批量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品品種繁雜，很大程度上增加了設(shè)計、工藝、制造、生產(chǎn)參數(shù)定量等方面的復雜性。 漢普管理咨詢 8 歷史形成（物流構(gòu)成）的 BOM 渠道線 信息流形成的 BOM 渠道線 目前實際正在進行的，下一步建議取消的渠道線 BOM TEREX 裝配 國內(nèi)采購 （含國產(chǎn) 化件） 自制 國外采購 計劃 設(shè)計 工藝 國產(chǎn)化 外方技術(shù)主管 供應(yīng)、 計劃 國外 采購 自制 國內(nèi)采購（含國產(chǎn)化件） ECN 散件 ECN Skea BOM 渠道示意圖 外方技術(shù)主管 現(xiàn)場處理 工藝 ECN 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計 9 ? 從 TEREX 備件訂貨缺乏動態(tài)信息，如某備件，何時訂貨，是否發(fā)出等，以便用戶了解和向客戶解釋，散件情況也如此，對訂貨的進展情況也不了解 ? 售前有關(guān)技術(shù)資料沒有或不全，全是英文沒有翻譯過來，使用不方便，售后的用戶手冊與出廠的車不匹配，維修找不到零件號， 而且也是英文的，給客戶造成不便 ? 國產(chǎn)化部的最新國產(chǎn)化明細其他部門不了解，不能信息共享 ? 有的裝配工藝中的編號 CAL******缺乏與設(shè)計 OPL 的對應(yīng) ? 商務(wù)部對客戶定單產(chǎn)品的生產(chǎn)進度不了解 ? 生產(chǎn)控制部計劃與制造部的生產(chǎn)件之間信息尚存在較大的差異，據(jù)制造部反映，月生產(chǎn)計劃，每月漏件 10% ? 作生產(chǎn)計劃的部門無法獲得國內(nèi)外采購定單執(zhí)行信息，影響排產(chǎn) ? 具體操作上的問題，引起信息不暢 如：入庫件信息填寫不全，缺少計劃單號，無法跟蹤到貨狀態(tài) 如：出廠整車中的關(guān)鍵件的系列號沒有標記，沒有建立相關(guān)文檔，維修缺乏依據(jù) 如：一批產(chǎn) 品，幾個令號，工作時分辨不清 ? 商務(wù)部已積累的有關(guān)用戶信息，如某臺車上的發(fā)動機編號，應(yīng)讓有關(guān)部門共享 物流 問題 A：物流暢通性差 問題 B：生產(chǎn)參數(shù)（如生產(chǎn)提前期）憑經(jīng)驗多、定量少 問題 C：業(yè)務(wù)流程中有些環(huán)節(jié)不嚴密，漏洞多 現(xiàn)象： ? 零件加工過程中必要的刀、卡、量具、模具與其他工裝沒有時間準備，影響加工進行 ? 庫房的退貨的發(fā)運，國內(nèi)配套件，在庫房滯留時間長，如需國產(chǎn)化部提供單據(jù)，才能完成退貨，是工作協(xié)調(diào)的問題 ? 散件到廠后，應(yīng)及時按批錄入，有的件產(chǎn)品已下線，散件還未辦理 入庫 ? 索賠庫房內(nèi)返回件越堆積越多，索賠件發(fā)運要有考核（備件部對備件有索賠發(fā)運時間） ? 生產(chǎn)計劃中的總裝配套計劃、配套程序應(yīng)按裝配先后程序下庫房出庫計劃，如下 10 臺車，在時間上、先后程序上沒有規(guī)定，應(yīng)與技術(shù)性的部門配合給予指令 （倉庫管理部門要求按不同的生產(chǎn)提前期投料?。? ? 缺乏較為接近生產(chǎn)提前期，生產(chǎn)提前期依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正 ? 通用工具、量具、刃具計劃的編制，目前是按以往常用品種作計劃，自制件與國產(chǎn)需要的非以往品種，要預(yù)提需求，納入計劃 ? 庫房和三個車間（機加、結(jié)構(gòu)件、總裝）的零件流通卡（零件控制卡），當漢普管理咨詢 10 有外協(xié)工序（如淬火、鍍鉻等）時，計算機打印的為主卡，外協(xié)用的零件控制卡（手工書寫）為副卡，由于主副卡之間沒有聯(lián)系，（主卡有編號，副卡沒有編號及分號）使零件位置、數(shù)量造成混亂 ? 國產(chǎn)化件外驗后，經(jīng)過偏差批準同意入庫，裝配發(fā)生問題，沒有人簽字（沒有責任人），由于沒有人來判定該件不合格，又回到庫房，產(chǎn)生往復循環(huán)的過程，造成冗余工作 ? 總裝時覺得輪胎不合格，在庫房提走一個（用借條），該輪胎還在帳上，并未及時補辦出庫手續(xù)，造成庫房管理混亂，占用庫存資金，同時還給計劃造成